突破：程序员如何练就领导力

在今天中国如雨后春笋般出现的各种互联网和软件公司中，有越来越多的程序员和技术达人，因为在技术上的优异表现而被晋升为技术团队的管理者和Leader。然而，从技术到管理，从单枪匹马的个人贡献者到一呼百应的技术团队Leader，很多人遇到了和本书作者当年一样的各种困惑和不适症状：我能处理好人机关系，但是如何处理好人际关系？如何让我的新团队接纳我作为Leader？如何建立和团队之间的亲和与信任关系？为何团队总是不遵照我这个技术专家的意见行动……

突破：程序员如何练就领导力

从技术性思维到领导思维

当一个领导者发自真心地表现出对人的重视，更重视帮助他人取得更大的成就，那么一定有人愿意跟随，并且心甘情愿地跟随

技术团队领导者领导力的核心挑战“雇到员工的心和脑”所面对的调整

从技术到管理的调整

1. 关注点从“事”到“人”

2. 角色从“演员”到“导演”

3. 知识范畴从“点”到“面”

4. 思考方式从“0 或 1”到“从0 到 1 之间”

从管理者到领导者的挑战

1. 从专才到通才

2. 从分析者到整合者

3. 从战术家到战略家

4. 从泥瓦匠到建筑师

5. 从被动者到主动者

6. 从急先锋到外交家

7. 从践行者到倡导者

人的决策和判断的非理性的挑战

锚定效应：当人们在对某人或者某些事情做出判断时，非常容易受到第一形象或者第一个获得的信息的支配

如何通过建立良好的第一印象为团队成员“锚定”一个亲和、值得信赖的形象

如何利用暗示的强大作用激发员工的积极思维和创新

如何引导团队成员形成一个统一的价值观和团队文化，从而能够“锚定”日常工作中的正确决定

损失厌恶效应：指人们在面对同样数量的收益和损失时，往往会人为损失更加难以忍受

如何有效地鼓励创新，让团队成员愿意尝试新鲜的想法和方案

光环效应：往往重视第一印象，而把后续的信息大部分都忽略，这种喜欢某个人的某个方面，然后“爱屋及乌”地喜欢这个人的其他方面的倾向，叫做光环效应

启动效应：指由于之前收到的某一刺激而使得之后对同一刺激的知觉和加工变得更为容易的心理现象

利用积极和正向的思维，给予团队成员建设性的反馈和鼓励，利用启动效应，让员工能够逐渐习惯积极和正向的思维方式

突破自我，团队制胜的模式

团队制胜六步工作法

建立亲和与信任

团队构成要素

1. 目标（Purpose）

2. 人（Pople）

3. 定位（Positioning）

4. 权限（Permission）

5. 计划（Plan）

统一认识

思维逻辑层次分为

上三层

1. 愿景（Vision）

2. 身份（Identity）

3. 价值观（Value）

下三层

1. 能力（Competence）

2. 行为（Behavior）

3. 环境（Environment）

确定目标

事物的创造过程

第一次创造：头脑中的构思

第二次创造：体力上的付诸实践

目标确定的模式

金字塔原理与目标制定

结论先行

以上统下

归类分组

逻辑递进

Smart KPI

先导性指标（Leading Indicator）

滞后性指标（Lagging Indicator）

目标和关键成果法（Objective and Key Results，简称OKR）

团队沟通

在典型的沟通模型中，影响沟通效果的七大因素

1. 信息发布者（Speaker）

2. 信息接收者（Listener）

3. 信息（Message）

4. 沟通渠道（Channel）

5. 反馈（Feedback）

6. 沟通中的干扰（Interference）

7. 沟通所发生的情景（Situation）

提升团队沟通效率的几个有效模式

反馈而非评估

用有力的问题帮助他人找到顿悟时刻

表达感谢

规划与实施

A plan is nothing，planning is everything

拿破仑：大战之前唯一能够掌控的就是计划，先把打算怎么打仗计划好，然后按照这个计划、战略去做，至于实际情况，只能临场应变，没有其它办法

帮助团队绩效提升的规划模式

看板助力敏捷规划

用结构化思维让规划更优化

总结反思

PDCA（Plan - Do - Check - Act）管理循环

保持 - 提升 - 停止（KFC）总结法

着眼未来，而非过去

促使“团队制胜六步工作法”发挥最大效用的三条重要原则

1. 人的问题是技术团队最根本的问题

2. 团队中每个成员都是不错的

每个人都是不错的（People are OK）

人们拥有达到其目标所需的所有资源（People has all the resource within them to achieve what they want）

每个人当下所做的决定都是最好的选择（People always make the best choice they can at the time）

每个行为背后都有一个正向的动机（Every behavior has a positive intention）

变化是不可避免的（Change is inevitable）

3. 能简单绝不复杂

什么是团队？

团队就是由两个或者以上的、相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织

建立亲和与信任

工作之外

帮助建立团队成员与管理者之间信任的实践

工作之外的个人背景介绍

团队领导勇于展示个人的不足

个性及行为测试、结果分享和团队讨论

技术团队领导者第一次与员工一对一谈话方案设计

第一部分：个人背景介绍（20分钟）：家乡、大学经历、第一份工作、爱好、儿时或大学期间独特的经历或者挑战、家庭与孩子

第二部分：职业性格/行为测试结果分享和讨论（15分钟）

第三部分：分享各自的强项和弱点（15分钟）

第四部分：分享对团队领导者的期待（10分钟）

善用性格测评工具

问题描述

为什么员工的行为和情绪会表现出某些模式？

如何更好地了解员工的行为和情绪的模式？

如何采用最有效的方式和员工建立亲和与信任？

MBTI迈尔斯布里格斯类型指标（Myers–Briggs Type Indicator）

外向（Extroversion）与 内向（Introversion）

外向型（E） 内向型（I） 与他人相处时精力充沛 独处时精力充沛 行动先于思考 思考先于行动 喜欢边想边说出声 在心中思考问题 易于“读”和了解；随意地分享个人情况 更封闭，更愿意在经挑选的小群体中分享个人的情况 说的多于听的 听的比说的多 高度热情地社交 不把兴奋说出来 反应快，喜欢快节奏 仔细考虑后，才有所反应 重于广度而不是深度（心理能量的获得途径和与外界相互作用的程度） 喜欢深度而不是广度（心理能量的获得途径和与外界相互作用的程度）

感觉（Sensation）与 直觉（Intuition）

感觉型（S） 直觉型（N） 相信确定和有形的东西 相信灵感或推理 对概念和理论兴趣不大，除非它们有着实际的效用 对概念和理论感兴趣 重视现实性和常情 重视可能性和独创性 喜欢使用和琢磨已知的技能 喜欢学习新技能，但掌握之后很容易就厌倦了 留意具体的、特定的事物；进行细节描述 留意事物的整体概况、普遍规律及象征含义；用概括、隐喻等方式进行表述 循序渐进地讲述有关情况 跳跃性地展现事实 着眼于现实 着眼于未来，留意事物的变化趋势，惯于从长远角度看待事物 喜欢深度而不是广度（接受信息上） 重于广度而不是深度（接受信息上）

思维（Thinking）与 情感（Feeling）

思维型（T） 情感型（F） 退后一步思考，对问题进行客观的、非个人立场的分析 超前思考，考虑行为对他人的影响 重视符合逻辑、公正、公平的价值；一视同仁 重视同情与和睦：重视准则的例外性 被认为冷酷、麻木、漠不关心 被认为感情过多，缺少逻辑性，软弱 认为坦率比圆通更重要 认为圆通比坦率更重要 只有当情感符合逻辑时，才认为它可取 无论是否有意义，认为任何感情都可取 被“获取成就”所激励 被“获得欣赏”所激励 很自然地看到缺点，倾向于批评 惯于迎合他人，着重维护人脉资源

判断（Judge）与 知觉（Perceive）

判断型（J） 知觉型（P） 做了决定后最为高兴 当各种选择都存在时，感到高兴 有“工作原则”：工作第一，玩其次（如果有时间的话） “玩的原则”：现在享受，然后再完成工作（如果有时间的话） 建立目标，准时地完成 随着新信息的获取，不断改变目标 愿意知道它们将面对的情况 喜欢适应新情况 着重结果（重点在于完成任务） 着重过程（重点在于如何完成工作） 满足感来源于完成计划 满足感来源于计划的开始 把时间看作有限的资源，认真地对待最后期限 认为时间是可更新的资源，而且最后期限也是有收缩的

参考网址

https://baike.baidu.com/item/MBTI

https://baike.baidu.com/item/ISFJ

DISC人格特质因子

支配（Dominance）

老板型/指挥者

特点：爱冒险、有竞争力、大胆而且果断、自尊心极强、喜欢挑战性的工作

协作要点：有什么说什么，不要拐弯抹角，直接说出结果

影响（Influence）

互动型/社交者

特点：喜欢表达自己、喜好交际、对人热情，他们很有魅力并且很自信

协作要点：注意倾听，给予赞美和肯定。多鼓励、多夸奖他们，会让他们更喜欢表达

稳健（Steadiness）

支持型/支持者

特点：友善的、亲切的、有耐心且善解人意的

协作要点：与这类人交流沟通不用太在意条理或赞美，他们喜欢倾听，他们在沟通过程中很容易赞同别人的观点

谨慎（Compliance）

修正型/思考者

特点：完美主义，他们对自己有极高的标准，善于分析思考，有耐心、很严谨、遵守实施标准

协作要点：喜欢有条理、有规则的叙述方式，最好列出一二三，多用数字和事举例对比，少说中性词，如果要夸奖这类人，一定要说出原因，哪里值得表扬他，肯定他的专业度

解决方案和实施步骤

进行性格和行为特质测评

团队成员（包括团队领导者）基于测评结果进行分享

我的结果是怎样的

哪些测评结果是比较准确的，并提供一些实际例子

哪些测评结果和我的自我认知有偏差，并提供一些实际例子

团队成员（包括团队领导者）对基于测评结果和个人分享进行讨论

发现不同团队成员之间、团队领导和团队成员之间性格和行为特质的相似性

发现不同团队成员之间、团队领导和团队成员之间性格和行为特质的差异

针对性格和行为特征差异化的领域制定行为改进方案

让团队成员认识到彼此的性格和行为差异

设定一些工作场景，故意在不同性格的团队成员之间造成冲突

引导行为改变：提升亲和、避免冲突

作为这种性格和行为模式，我们希望对方以什么方式和我在工作中沟通、协作和相处？

如果对方用我最喜欢的方式与我协作和沟通，我的感受和回应会如何？如果对方用我最喜欢的方式迥异的方法与我协作和沟通，我的感受和回应会如何？

最近有什么案例表明性格和行为模式的差异的确会在工作中带来冲突？同时，又有什么实际的案例表明在工作中使用和我性格行为相匹配的协作方式达到了好的效果？

统一认知

你的愿景，还是团队的愿景？

问题描述

【愿景/目标问题】公司有愿景和战略目标，却未能被团队领导者和团队成员一起转化为对团队有意义的愿景和目标

【愿景/目标问题】公司有愿景和战略目标，该目标经由团队领导者个人转化为“团队愿景/目标”后强加给团队，但并未获得团队成员的认可

【协作问题】由于团队目标是少数人（例如团队领导者或者团队骨干）制定“强加”给团队的，因此无法获得全体团队成员的一致认可和全情投入

【协作问题】虽然有经由团队讨论产生的共同愿景和目标，但是缺乏经由团队一致讨论产生的如何高效达到此目标的协作方式

解决方案和实施步骤

工具1：有力的问题（Power Questions）

简短、直接，切中要害

能鼓励被提问者打开话匣，5W1H问题：What，When，Where，Who，Why and How

能促使被提问者深入思考

面对这个项目当前的困境，如果你有一个之前从来没有用过的解决方法，那将是什么呢？

如果没有任何的约束条件，那你的做法会与现在有什么不同？

面对当前项目的技术障碍，如果你去请教这方面的专家，你觉得你会得到什么最意想不到的解决方案建议？

示例

纠结过去的问题 面向未来的问题 为什么最近一个月软件缺陷突然比预定目标上升了20% 如何才能让我们在下一个月将软件缺陷控制到预定目标水平 这个问题是谁造成的 如何才能避免在将来不再出现类似的问题 为什么会出现这个问题

工具2：头脑风暴（Branstorm）

头脑风暴的基本原则

原则1：暂缓评论

原则2：异想天开

原则3：借“题”发挥

原则4：不要离题

原则5：图文并茂

原则6：多多益善

原则7：正确的人

原则8：激发热情

工具3：发散-收敛（Diverge-Converge）工具

信息分类

形式1：创建类别并归类

形式2：按照预先制定的类别进行归类

团队决策模式

独裁式决策

咨询后独裁式决策

民主式决策：针对讨论出的N个待选方案，每个团队成员有X点投票权（通常不超过3），每一票可以投给同一个方案，也可以投给不同的方案，最后得票最多的方案为最终决策的方案

共识式决策：通过团队内部反复进行协商、协调、协议比较不同方案的优劣、扬长避短，最终生成一个能够被所有团队成员都接受的新的方案

文化可以把战略当早餐吃掉

问题描述

现象1：企业文化缺失

现象2：企业文化和价值观仅仅成为挂在墙上的口号

现象3：团队缺乏对企业文化和价值观的“私人订制”

解决方案和实施步骤

企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有文化形象

企业文化在团队中的作用

胶水作用：让团队从一盘散沙变成有凝聚力和执行力的利益共同体

地基作用：统一的文化是团队的“压舱石”，无论在高歌猛进或面临挑战和危机时，都能让团队有稳定和坚实的成长基础

标尺作用：共同的目标，一致认可的处事方式，都是在成长中团队成员衡量自己和他人工作的标尺

罗盘作用：价值观指导了团队成员在工作中做出最优决策，有了统一的价值观，整个团队都能经由各个独立团队成员的决策整体潮正确的方向前进

开启团队文化建设的步骤

第一步：团队名称和形象标识讨论

第二步：团队价值观“内涵”和“外延”的讨论

我如何理解这个价值观？

哪些实际工作中的行为践行了这个价值观

哪些实际工作中的行为违背了这个价值观

第三步：团队处事方式的讨论

如何面对失败？

如何处理工作中的冲突？

如何给其他人提供建设性反馈？

如何管理风险？

如何在创新和本职工作间达到平衡？

团队是如何庆祝“胜利”的？

团队共同的假设和期望是什么？

什么是团队的骄傲？

是否有规定的程序和步骤需要团队遵守？

是否每个人都能遵循和支持团队已经形成的团队文化，需要做什么改变？

用广而告之的方式展示愿景

问题描述

团队成员可能很快就把达成一致的团队愿景和价值观遗忘了

那些被赋予了美好期望的愿景和价值观并没有成为团队成员日常讨论中的热点或者高频词汇

当其他团队的成员来到你的团队所在的工作区域时，他们并不能立即意识到你的团队拥有很棒的团队愿景，更谈不上对他们产生吸引了

符合团队愿景的价值观和行为似乎并没有得到鼓励和表彰

解决方案和实施步骤

将团队愿景和价值观制作成海报在团队工作区域张贴

鼓励团队成员在公开场合就团队愿景和价值观进行讨论

团队会议上的“Who Thank Who”环节

团队奖励中对团队愿景、价值观的文化的体现

利用“信息辐射”形成围绕团队愿景、价值观和文化的“小圈子”

确定目标

金字塔原理与目标制定

金字塔原理的核心思想

结论先行

以上统下

归纳分组

逻辑递进

金字塔原理解决问题的核心思路

公式1

问题 = 目标 - 现状

公式2

解决问题 = 解决子问题1 + 解决子问题2 + 解决子问题3 + ......

问题描述

团队制定的目标中太多是长期和中期目标，缺乏有效分解

目标只定义了要做什么，却缺乏具体的验收标准

缺乏定期回顾目标和迭代式的修改目标的机制

解决方案和实施步骤

第一步：从制定中长期目标开始，并逐步分解至短期目标，只对可见时间的短期目标进行详细规划

中长期计划在大多数情况下都是会发生改变的

对于可见时间范围内，虽然变化仍然会发送，但团队可以对变化发生的因素和影响进行识别和评估，并在详细规划中充分考虑

长期目标的确定贵在明晰方向，而分解之后的短期目标重在详细规划

第二步：为分解之后的短期目标确定验收标准

验收标准应该是从客户的角度去描述目标是否实现，而不是从团队作为目标的实施者的角度去描述

验收标准一定是可以衡量的、可观察的

第三步：定期对目标进行回顾，并根据最新情况对目标进行动态更新

结果

中长期目标：明确团队前进方向

分解之后的短期目标：指导团队彩佢具体的行动

短期目标的验收标准：不仅使团队指导要做什么，还知道怎样做才算完成

闭环的迭代式目标回顾和更新机制，持续地对目标进行回顾和更新

聪明的KPI

组织或团队使用KPI的好处

帮助管理者或者团队做出更好的决定

KPI为团队设置了清晰的期望和目标

跟踪KPI是较好的定量化评估团队成员绩效的手段

问题描述

KPI太关注结果，而忽略过程

KPI的反馈周期太长，存在滞后效应

KPI止于KPI，没有形成一个持续提升的闭环

解决方案和实施步骤

工具1：先导性指标和滞后性指标（以销售人员作为示例）

滞后性指标

销售任务完成率

先导性指标

客户拜访数

营销活动数目

先导性指标用于监控滞后性指标

工具2：目标和关键成果法OKR（Objective and Key Results）

第一步：根据目标和验收标准制定OKR（目标和关键成果）（以销售人员作为示例）

降低客户投诉/咨询平均响应时间至30分钟以内

提升客户投诉/咨询满意度到85%以上

在年度由第三方进行的本行业客户满意度调查中得分进入行业前三

第二步：为OKR中的关键成果指定KPI（以销售人员作为示例）

关键成果1：降低客户投诉/咨询平均响应时间至30分钟以内

先导性指标：客户投诉/咨询平均响应时间

关键成果2：提升客户投诉/咨询满意度到85%以上

先导性指标：客户投诉/咨询满意度

关键成果3：在年度由第三方进行的本行业客户满意度调查中得分进入行业前三

滞后性指标：第三方行业客户满意度评测得分

第三步：在监测先导性指标过程中巧妙利用OKR进行纠偏

结果

根据团队讨论达成一致的愿景/目标，以及相应的验收标准制定的OKR，每一个OKR都有对应的KPI，当KPI监测出现偏差时，能够针对出现的偏差再次制定子OKR快速进行纠偏，从而形成“OKR目标设定 -> KPI监控 -> 子OKR纠偏 -> 目标达成”的闭环

团队沟通

反馈而非评估

问题描述

绩效谈话“陷阱”

发生频度低

双向沟通变为了单向沟通

太过于关注问题

太过于主观而欠缺事实依据

解决方案和实施步骤

建设性反馈，提供了一种更加有效的基于事实、关注解决方案的双向沟通机制，目标是让员工更加主动地进行行为的改变以提升绩效

建设性反馈的原则

控制个人情绪，专注客观事实

避免对员工的个人评价

仅仅关注那些可以被改进的行为或领域

一定要提出具体事项

反馈要及时

建设性反馈的具体实践

建设性反馈=明确目标（“我希望和你讨论 ”）+ 观察（“我观察到 ”） + 影响（“这么做的影响是 ”） + 要求（“我期望今后你能 ”） + 讨论（“你觉得呢？ ”）

第一步：明确此次“建设性反馈”的目标

“关于 ，我有一些担忧想和你聊一聊”

“我想和你谈一谈 ”

“对于 ，我有一些想法”

第二步：具体地描述观察到的事实

尽量清晰地指出时间、地点，发生了什么

尽量不要使用从其他人获得的观察

第三步：阐述行为所产生的影响

第四步：清晰地描述期望的行为

第五步：给对方机会阐述他的想法

“能和我分享一下关于此事你的想法吗？”

“你觉得接下来我们可以做什么吗？”

用有力的问题帮助他人找到顿悟时刻

问题描述

团队会产生负面情绪

团队成员往往倾于推卸责任

团队成员感到失望，缺乏创新，容易放弃

解决方案和实施步骤

第一步：转换思维定式

第二步：利用有力的问题探索可能性，有力的问题具有下列特征

简短和直接的

能够引发有价值的讨论，而非评论

能够引发思考

面向未来的问题会更加有力

第三步：发掘和充分利用那些有效的事情

在上一个迭代中，什么事情是有效的，我们应该继续保持？

在上一个迭代中，有什么事情效果欠佳，我们需要改进？

在上一个迭代中，有什么事情做了没有什么效果，或者是一种浪费，我们应该停止？

第四步：小步快走，持续改进

结果

团队变得更加积极

团队成员更倾向于承担责任

将遇到的问题更多视为可以被解决的挑战

OSKAR教练模型

明确目标和期望结果（Objective）

利用度量问题澄清现状（Scaling）

找出所需的知识和能力（Know-How）

肯定与行动（Affirm & Action）

回顾（Review）

表达感谢

问题描述

对员工的认可能够提升员工激励水平

对员工的认可能够提升KPI

对员工的认可能够降低离职率

解决方案和实施步骤

“表达感谢”工具1：直接说出感谢

零级感谢：即使看到团队成员做的好的地方也没有表达感谢

一级感谢：仅仅说“谢谢你”而没有阐述原因

二级感谢

开门见山，告诉员工今日谈话的主题是希望对员工表达感谢

描述观察到的事实，因为员工什么样的行为要对其表达感谢

阐述员工的行为对团队和组织所带来的影响

提出对未来的期望

“表达感谢”工具2：“Who thank who”活动

“表达感谢”工具3：为团队成员提供“闪光时刻”

结果

团队成员变得更加积极主动，因为自己好的行为能够被管理者及时观察到

团队成员的绩效会提升，因为团队成员能够更好地认识到自己的工作对组织和个人带来的价值

团队成员会更加倾向于相互帮助，团队成员之间相互的感谢收到了良好的效果

团队整体业绩、KPI，以及员工满意度的提升，同时，团队的离职率也会保持在一个较低的水平

规划与实施

看板助力敏捷规划

问题描述

开始了却未完成的工作总是存在（而且数量还不少）

如何处理软件缺陷（Bugs）

“精益生产”理论中的七大浪费

缺陷的浪费：所有内部和泄露到客户端的软件故障，以及修复其带来的投入，都是浪费

需求之外的开发：在软件开发过程中，过量的生产意味着开发了客户需求之外（规格说明书之外）的功能，这些投入，看似对客户有用，实际上也是浪费

等待的浪费：如果不同的软件开发团队相互之间存在依赖，一方开始工作要依赖于另一方工作的完成，那么就会产生等待的浪费

部分完成的工作：无法交付给客户，或者无法得到客户验收的软件开发成果也是一种浪费

移交：在开发过程中，软件的设计、编码的实现在不同的人之间交接的时候，因为低效的沟通产生的误解所引发的软件缺陷，或者是为了保证信息准确而做的过度沟通，都是软件开发中的浪费

在不同任务间切换：研究表明，软件开发人员在不同任务切换平均需要30分钟才能进入全效工作状态

重复学习：如果没有很好地整理软件开发中的组织过程资产（例如文档库或程序库），那么不同的团队成员在接手新的任务时所花费的重新学习的时间，也是很大的浪费

如何管理和规划“难点刺探”工作

解决方案和实施步骤

原则1：让工作流可视化

原则2：对“开始但是未完成的工作”设限

原则3：关注看板中工作的流动，而非完美的计划

原则4：持续提升，不断改进看板

用结构化思维让规划更优化

锚定效应

指当人们需要对某个事件进行评估和判断时，会将某些特定的信息作为起始值，而起始值会像锚一样“牢牢”地制约着人们所做的评估和判断

问题描述

规划过程中长期固定使用一种思维模式，从而造成计划的质量和完备性欠佳

规划过程中对风险和异常情况考虑较少，从而造成异常情况出现时应对不足的问题

解决方案和实施步骤

目标明确

分类清晰，层级化思考

常见目标 分类标准 I级思考结构 II级思考结构 战略制定 内部-外部 外部环境分析 PEST分析 Political 政治 Economy 经济 Socicty 社会 Technology 技术 内部环境分析 SWOT分析 Strength 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 战略决策 4W1H 何时竞争？When 三阶段 近期 中期 远期 何处竞争？Where TSP分析 Target market 目标市场 Segment Customer 目标客户 Positioning 定位 怎么竞争？How 价值链分析 和谁竞争？Who 普赖斯科特模型 竞争什么？What 目标市场定位 产品需求定位 产品测试定位 差异化价值定位 营销组织者定位 战略实施 企业战略7要素 组织架构 权利/责任/利益分析 业务流程 输入/输出/操作 人员 员工能力/意愿分析 技术 数据/应用/安全/基础设施

上下对应



验证方式

所有分类中子节点的计划都完成了，目标是否达到？如果没有，我们还有哪些差距？还有什么计划遗漏了？

如果说还有一个方面我们在分类中遗漏了，那会是什么呢？

我们是否对异常情况和风险进行了充分的考虑？如果说有一些风险和异常情况我们还没有考虑到，那会是什么？

假设所有的计划都实现了，并且目标也已经达到了，大家需要选出所有计划中对目标实现贡献最大的，那会是什么呢？

结果

一套针对不同领域的目标选择，不同分类模型和分层工具的思维框架； 利用“逆向思考”确保所作计划充分考虑了风险和异常情况

团队对计划的有效性信心提升，同时团队的分析能力也得到提升

DFEMA（Design Failure Mode and Effects Analysis，设计失效模式及后果分析），推荐在软件设计和开发中将DFEMA简化为

P-diagram分析：使用“正常场景/异常场景”

常见目标 分类标准 I级思考结构 II级思考结构 软件设计和开发 正常场景/异常场景 正常场景 4+1视图 逻辑视图 过程视图 物理视图 开发视图 用户用例视图 异常场景 DFEMA 输入 噪声（风险和异常情况） 控制因素

输入（Input）：在软件设计中，输入意味着使用什么样的平台（网页或APP），以什么样的方式（加密或非加密），输入什么样的数据

噪声（Noise）：对软件设计、开发和使用中可能会出现的风险和异常情况的隐喻，例如登录模块在使用中遇到的黑客攻击，APP使用过程中遇到的网络连接中断，等

控制因素（Control Factor）：指可以控制和调整、从而对可能出现的风险和异常情况进行减轻或者规避的那些可控量，例如：日志系统，超市重连机制，备份数据库，等

理想情况处理（Ideal State）：指正常场景下软件的期望行为和输出，即规格说明书中描述的软件的正常行为

异常情况处理（Error State）：指出现了“噪声”之后，如何利用“控制性因素”对异常情况进行减轻或者规避

Follow-up 后续跟进

对“异常情况处理”中的每一个条目，都必须指定专人负责对具体处理方法的规划和执行

总结反思

KFC总结法

问题描述

由于项目压力，团队经常取消回顾会

回顾和总结给团队和业务带来的价值

价值1：从客户的角度

价值2：从团队持续提升的角度

价值3：从团队成员的角度

回顾会充满指责、相互抱怨的负面情绪

回顾会气氛虽然热烈，但是缺乏实际可以执行的具体改进计划

在会后产生影响必做的两件事

会议纪要

必须有行动计划和后续负责人

解决方案和实施步骤

当团队进展顺利时，可以多讨论“提升”（什么可以做得更好？）及“停止”（什么可以换种方式？）部分，从而让团队在顺境时仍然不忘持续提升 当团队遇到困难，情绪或者士气低落时，可以多花时间讨论“保持”（什么地方做得好？），从而达到鼓舞士气的目的

保持（Keep）模块

利用典型的“有力的问题”

在上一个迭代，我们取得的最棒的成就是什么？是什么因素让我们取得了这些成就？我们如何在今后保持这些因素？

在上一个迭代，有什么事情让你最开心？是发生了什么或者谁做了什么吗？怎么才能够让这些事情继续发生？

在上一个迭代，对于我们团队内部合作，以及和其他团队的合作，你觉得有什么是你希望今后继续保持的？如何让这些事情继续保持？

提升（Fix）模块；

利用典型的“有力的问题”

在上一个迭代，如果有一件事我们可以做得不一样，从而取得更好的效果，那会是什么？我们应该怎样做确保下一个迭代变得更完美？

基于在上一个迭代的经验，如果下一个迭代我们能够改变一件事，从而让团队的开发速率得到提升，那会是什么？

想象一下，在下一个迭代，我们再进行回顾会的时候，如果团队的开发速率比当前迭代得到提升，原因是因为我们对现有的流程或者工作方式进行了一些改进，那会是什么改进呢？

停止（Cease）模块

利用典型的“有力的问题”

如果在下一个迭代，我们可以停止一件在这个迭代我们做的事，从而让我们有时间做更有价值的工作，那会是什么事情呢？

如果在下一个迭代，我们可以做一件不同的事情从而提升我们团队的开发速率，那会是什么事情？如果同时需要停止一件我们现在在做的事情从而腾出时间，那会是什么事情？

结果

应用案例：利用KFC工具进行“向上反馈”

管理者自我评估

保持（Keep）问题：在过去一段时间，在团队管理方面，什么地方我自己觉得提升了团队绩效或者帮助了团队成员的个人成长？

提升（Fix）问题：在过去一段时间，在团队管理方面，什么地方我自己觉得可以做得更好或者使用一些不同的方式或者方法，从而更有效地帮助团队提升绩效？

停止（Cease）问题：放眼接下来的一个季度，在团队管理方面，站在你的团队成员的角度，如果有一件事需要换一种全新的方式，那会是什么事？

团队成员“向上反馈”

保持（Keep）问题：在过去一段时间，对于你的直线经理，你觉得什么地方他的管理非常有效的，帮助提升了团队的绩效或者帮助了你的个人成长？

提升（Fix）问题：在过去一段时间，对于你的直线经理，你觉得什么地方他可以做出一些改变，从而更好地帮助团队提升绩效或者帮助你的个人成长？

停止（Cease）问题：设想一下，如果到下个季度结束时，如果你希望看到你的经理在某件事上采取一些不同于当前的管理方式或者方法，从而更好地帮助团队提升绩效或者帮助你的个人成长，你希望是什么事情？

着眼未来，而非过去

问题描述

团队成员认为以回顾会为代表的持续提升活动都是很无趣的，从而不愿意全情投入

团队成员认为以回顾会讨论会议为代表的持续提升活动就是充满“负能量”的“找问题大赛”

解决方案和实施步骤

什么是面向未来的展望？

团队在产品迭代之初或者组建初期对团队的目标和行动计划进行讨论

如何进行面向未来的讨论？

团队共同目标是什么？

团队共同目标实现之后，对团队和个人的价值的提升是什么？能够学到什么？

如何实现团队共同的目标？