导图社区 2024cpa战略- 1 战略与战略管理
战略管理是企业实现长期使命与目标的核心!从战略分析、选择到实施,涵盖公司战略、业务竞争和职能战略三大层次,动态平衡股东、员工及外部利益相关者的权力与期望。创新管理推动战略突破,包括流程模型、类型与情景探索。企业需科学评估内外部环境,在动荡市场中灵活调整,兼顾社会效益与股东利益。战略管理的高层次、综合性特征使其成为企业持续发展的关键引擎。
期货市场法律与监管全解析:从合规运作到犯罪惩戒本文涵盖期货市场司法裁判、行政监管及行业自律三大体系,重点分析公司合规要求与从业人员行为准则详细解读期货犯罪类型及刑罚标准,包括操纵市场、内幕交易等罪名的量刑区间(3年至10年不等,罚金最高达违法所得5倍)系统梳理监管框架:中国期货监控的辅助监管职能、交易所风险管理机制及协会自律措施同时归纳期货业务全流程规范,包括设立变更、交易结算、异常处置等关键环节,为从业者提供清晰的法律合规指南。
【战略赋能未来:数字化时代的核心竞争力】 企业成功的关键在于战略实施与动态适配。从公司战略与数字化技术的融合,到组织结构与企业文化的协同,战略控制贯穿全局。数字化技术重塑价值链与竞争模式,信息技术驱动成本领先、差异化与业务流程重组。通过平衡计分卡、ESG等工具衡量绩效,结合文化导向(如权力型、任务型)与组织分工,实现战略稳定性与文化适应性的平衡。面对转型挑战,企业需明确目标、优化控制方法,最终反馈成效这是战略落地的核心逻辑。战略管理的数字化变革与组织赋能 战略实施的核心在于协调公司战略与数字化技术、组织结构和企业文化的动态平衡。通过战略控制(目标设定、方法选择、措施实施与效果反馈)。
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1 战 略 与 战 略 管 理
1. 公司战略的基本概念
1.1. 定义
1.1.1. 传统概念(环境稳定)
波特
计划性 全局性 长期性
途径+终点
理性计划的产物
1.1.2. 现代概念(环境动荡)
明茨伯格
应变性、竞争性和风险性
途径
1.1.3. 综合概念
汤姆森
预先性的(预谋战略)
反应性的(适应性战略)
1.2. 公司的使命与目标
1.2.1. 公司的使命(根本性质和存在理由)
公司目的
根本性质-存在理由
营利组织
非营利组织
其次才是社会责任
公司宗旨
长期的战略意向
经营业务范围
定位
经营哲学
价值观、行为准则、基本信念
企业文化
对利益相关者的态度
1.2.2. 公司的目标(使命具体化)
财务目标
市场占有率/收益增长率、 投资回报率、股利增长率、股票价格评价、 现金流
战略目标
市场份额
市场竞争优势
在客户中的声誉
短期目标体系和长期目标体系
1.3. 公司的战略层次(多元化经营) 【三章】
1.3.1. 总体战略(公司战略)
选择“经营领域”,合理配置▲
1.3.2. 业务单位战略(竞争战略)SBU
竞争
1.3.3. 职能战略
提高组织效率、协同▲作用
1.4.
2. 公 司 战 略 管 理
2.1. 战略管理的内涵
2.1.1. 实现企业的使命和战略目标
2.1.2. 科学地分析企业的内外部环境与条件
2.1.3. 制定战略决策,评估、选择并实 施战略方案
2.1.4. 控制战略绩效的动态管理过程
2.2. 战略管理的特征
2.2.1. 综合性
涉及所有部门
2.2.2. 高层次
高瞻远瞩
高管
2.2.3. 动态性
2.3. 战略管理过程
2.3.1. 战略分析(2章)
外部环境分析
内部环境分析
2.3.2. 战略选择(3章)
可选择战略类型
总体战略
发展战略 稳定战略 收缩战略
“经营领域”
业务单位战略
职能战略
战略选择过程
制定战略选择方案
自上而下
集中
自下而上
民主
上下结合
集中——民主
评估战略备选方案
适宜性标准
SWOT
可接受性标准
企业利益相关者接受
四章
可行性标准
收益+风险可行
选择战略
根据企业目标选择战略
提交上级管理部门审批
聘请外部专家进行战略选择工作
没有股东大会批准
2.3.3. 战略实施(四)
组织结构
调整和完善企业的组织结构,使之适合公司战略的定位
推进企业文化的建设,
战略控制
运用财务和非财务手段、方法,监督战略实施进程,及时发现和纠正偏差
数字化转型
采用先进技术尤其是数字化技术
协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系
2.3.4.
2.4. 战略创新管理
2.4.1. 什么是战略创新
“变革” 与 “创新“
——有无新的构想
变革未必形成创新
创新必然导致变革
“发明” 与 “创新“
——是单独的行为还是一系列活动
创新是一个过程
指将充满智慧的新创意转化为有形的
2.4.2. 创新的重要性
是企业适应不断变化的外部环境,确保自身生存发展至关重要的能力。
是企业获得持续竞争优势最主要的来源。
持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障。
2.4.3. 创新的类型
产品创新
组织提供的产品和服务的变化
对外创新,关键词:自研、研发、设计、推出新产品
流程创新
指产品和服务的生产和交付方式的变化
对内创新,关键词:生产流程变革、设备更新
定位创新
重新定位用户对既有产品和服务的感知来实现的创新
产品没变,定位改变
范式创新
影响组织业务的思维模式和实践规范的变化
建筑公司
思维模式改变
关键词:管理者认为、、公司决定
商业模式改变
关键词:盈利模式改变
2.4.4. 探索战略创新的不同方面
创新的新颖程度
渐进性
突破性
创新的基础产品和产品家族
产品家族
创新的层面
组件层面
只涉及单一技术的产品、服务的局部创新
架构层面
涉及多种技术的产品、服务的整体性、系统性创新
时机 :创新生命周期
2.4.5. 战略创新的情景
建立创新型组织
共同使命、领导力和创新的意愿
“高管层的承诺” ,
合适的组织结构。
“有机的”和“机械的”
全员参与创新
持续改进
有效的团队合作
关键个体
发明者或团队领导者
组织发起者
技术把关人员
项目经理
创造性的氛围
跨越边界
外部导向意识
制定创新的战略
2.4.6. 创新管理的主要过程
搜索阶段——如何找到创新的机会
信号(或诱因)
选择阶段——要做什么以及为什么
实施阶段——如何实现创新
获取阶段——如何获得利益
(1)收割
(2)保持:
(3)引领
2.4.7. 创新管理流程模型▲
阶段—门模型
“进入下一阶段”“放弃”和“返工”
特点
①及早发现和纠正问题,有效控制项目风险。
②有效控制资源的使用,确保每个阶段都有足够的资源支持。
3M创新漏斗模型
集成产品开发(IPD)流程。
摒弃“纯技术”路线
强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用
将产品开发作为投资进行管理
商业角度进行可行性评估
强调企业内外部的沟通与协作
2.5. 战 略 管 理 中 的 权 力 与 利 益 相 关 者
2.5.1. 企业主要的利益相关者
内部利益相关者及其利益期望
向企业投资的利益相关者
资本收益——股息、红利→“图利”
经理阶层
销售额最大化→“图名”
企业员工
追求个人收入和职业稳定的极大化
外部利益相关者及其利益期望
政府
税收
购买者和供应者
各自所处阶段的价值增值
债权人
偿债能力和利息
社会公众
承担社会责任
2.5.2. 企业利益相关者的利益矛盾与均衡
投资者与经理人员
鲍莫尔
鲍莫尔“销售最大化”模型
马里斯
经理人(公司规模增长)
威廉森
管理权限理论
员工与企业(股东 / 经理)
列昂惕夫
企业利益与社会效益
商业伦理
均衡:企业如何对待社会效益,被称为“商业伦理”问题
社会责任
保证企业利益相关者的基本利益要求
保护自然环境
赞助和支持社会公益事业
2.5.3. 权力与战略过程
区分
权力Power
类似影响力
职权Authority
自上而下的固定的
含在权利中
企业利益相关者的权力来源
对资源的控制与交换的权力
在管理层次中的地位
正式职权
法定权+奖励权+强制权
个人的素质和影响
榜样权+专家权
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合的程度
在战略决策与实施过程中的权力运用
对抗
自己100%+对方0%
和解
自己0%+对方100%
单方面让步
协作
自己100%+对方100%
双方友好协商
折中
自己50%+对方50%
双方讨价还价-再友好协商
规避
自己0%对方0%