1 战略与战略管理

战略管理是企业实现长期使命与目标的核心！从战略分析、选择到实施，涵盖公司战略、业务竞争和职能战略三大层次，动态平衡股东、员工及外部利益相关者的权力与期望。创新管理推动战略突破，包括流程模型、类型与情景探索。企业需科学评估内外部环境，在动荡市场中灵活调整，兼顾社会效益与股东利益。战略管理的高层次、综合性特征使其成为企业持续发展的关键引擎。

1 战 略 与 战 略 管 理

• 1. 公司战略的基本概念
  • 1.1. 定义
    • 1.1.1. 传统概念（环境稳定）
      • 波特
        • 计划性 全局性 长期性
          • 途径+终点
            • 理性计划的产物
    • 1.1.2. 现代概念（环境动荡）
      • 明茨伯格
        • 应变性、竞争性和风险性
          • 途径
    • 1.1.3. 综合概念
      • 汤姆森
        • 预先性的（预谋战略）
        • 反应性的（适应性战略）
  • 1.2. 公司的使命与目标
    • 1.2.1. 公司的使命（根本性质和存在理由）
      • 公司目的
        • 根本性质-存在理由
          • 营利组织
          • 非营利组织
        • 其次才是社会责任
      • 公司宗旨
        • 长期的战略意向
          • 经营业务范围
            • 定位
      • 经营哲学
        • 价值观、行为准则、基本信念
          • 企业文化
          • 对利益相关者的态度
    • 1.2.2. 公司的目标（使命具体化）
      • 财务目标
        • 市场占有率/收益增长率、 投资回报率、股利增长率、股票价格评价、 现金流
      • 战略目标
        • 市场份额
        • 市场竞争优势
        • 在客户中的声誉
      • 短期目标体系和长期目标体系
  • 1.3. 公司的战略层次（多元化经营） 【三章】
    • 1.3.1. 总体战略（公司战略）
      • 选择“经营领域”，合理配置▲
    • 1.3.2. 业务单位战略（竞争战略）SBU
      • 竞争
    • 1.3.3. 职能战略
      • 提高组织效率、协同▲作用
  • 1.4.
• 2. 公 司 战 略 管 理
  • 2.1. 战略管理的内涵
    • 2.1.1. 实现企业的使命和战略目标
    • 2.1.2. 科学地分析企业的内外部环境与条件
    • 2.1.3. 制定战略决策，评估、选择并实 施战略方案
    • 2.1.4. 控制战略绩效的动态管理过程
  • 2.2. 战略管理的特征
    • 2.2.1. 综合性
      • 涉及所有部门
    • 2.2.2. 高层次
      • 高瞻远瞩
      • 高管
    • 2.2.3. 动态性
  • 2.3. 战略管理过程
    • 2.3.1. 战略分析（2章）
      • 外部环境分析
        • 内部环境分析
    • 2.3.2. 战略选择（3章）
      • 可选择战略类型
        • 总体战略
          • 发展战略 稳定战略 收缩战略
          • “经营领域”
        • 业务单位战略
        • 职能战略
      • 战略选择过程
        • 制定战略选择方案
          • 自上而下
            • 集中
          • 自下而上
            • 民主
          • 上下结合
            • 集中——民主
        • 评估战略备选方案
          • 适宜性标准
            • SWOT
          • 可接受性标准
            • 企业利益相关者接受
              • 四章
          • 可行性标准
            • 收益+风险可行
        • 选择战略
          • 根据企业目标选择战略
          • 提交上级管理部门审批
          • 聘请外部专家进行战略选择工作
          • 没有股东大会批准
    • 2.3.3. 战略实施（四）
      • 组织结构
        • 调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位
      • 企业文化
        • 推进企业文化的建设，
      • 战略控制
        • 运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进程，及时发现和纠正偏差
      • 数字化转型
        • 采用先进技术尤其是数字化技术
      • 协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系
    • 2.3.4.
  • 2.4. 战略创新管理
    • 2.4.1. 什么是战略创新
      • “变革” 与 “创新“
        • ——有无新的构想
        • 变革未必形成创新
          • 创新必然导致变革
      • “发明” 与 “创新“
        • ——是单独的行为还是一系列活动
          • 创新是一个过程
        • 指将充满智慧的新创意转化为有形的
    • 2.4.2. 创新的重要性
      • 是企业适应不断变化的外部环境，确保自身生存发展至关重要的能力。
      • 是企业获得持续竞争优势最主要的来源。
      • 持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障。
    • 2.4.3. 创新的类型
      • 产品创新
        • 组织提供的产品和服务的变化
        • 对外创新，关键词：自研、研发、设计、推出新产品
      • 流程创新
        • 指产品和服务的生产和交付方式的变化
        • 对内创新，关键词：生产流程变革、设备更新
      • 定位创新
        • 重新定位用户对既有产品和服务的感知来实现的创新
        • 产品没变，定位改变
      • 范式创新
        • 影响组织业务的思维模式和实践规范的变化
          • 建筑公司
        • 思维模式改变
          • 关键词：管理者认为、、公司决定
        • 商业模式改变
          • 关键词：盈利模式改变
    • 2.4.4. 探索战略创新的不同方面
      • 创新的新颖程度
        • 渐进性
        • 突破性
      • 创新的基础产品和产品家族
        • 产品家族
      • 创新的层面
        • 组件层面
          • 只涉及单一技术的产品、服务的局部创新
        • 架构层面
          • 涉及多种技术的产品、服务的整体性、系统性创新
      • 时机 :创新生命周期
    • 2.4.5. 战略创新的情景
      • 建立创新型组织
        • 共同使命、领导力和创新的意愿
          • “高管层的承诺” ，
        • 合适的组织结构。
          • “有机的”和“机械的”
        • 全员参与创新
          • 持续改进
        • 有效的团队合作
        • 关键个体
          • 发明者或团队领导者
          • 组织发起者
          • 技术把关人员
          • 项目经理
        • 创造性的氛围
        • 跨越边界
          • 外部导向意识
      • 制定创新的战略
    • 2.4.6. 创新管理的主要过程
      • 搜索阶段——如何找到创新的机会
        • 信号（或诱因）
      • 选择阶段——要做什么以及为什么
      • 实施阶段——如何实现创新
      • 获取阶段——如何获得利益
        • （1）收割
        • （2）保持：
        • （3）引领
    • 2.4.7. 创新管理流程模型▲
      • 阶段—门模型
        • “进入下一阶段”“放弃”和“返工”
        • 特点
          • ①及早发现和纠正问题，有效控制项目风险。
          • ②有效控制资源的使用，确保每个阶段都有足够的资源支持。
      • 3M创新漏斗模型
      • 集成产品开发(IPD)流程。
        • 摒弃“纯技术”路线
          • 强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用
        • 将产品开发作为投资进行管理
          • 商业角度进行可行性评估
        • 强调企业内外部的沟通与协作
  • 2.5. 战 略 管 理 中 的 权 力 与 利 益 相 关 者
    • 2.5.1. 企业主要的利益相关者
      • 内部利益相关者及其利益期望
        • 向企业投资的利益相关者
          • 资本收益——股息、红利→“图利”
        • 经理阶层
          • 销售额最大化→“图名”
        • 企业员工
          • 追求个人收入和职业稳定的极大化
      • 外部利益相关者及其利益期望
        • 政府
          • 税收
        • 购买者和供应者
          • 各自所处阶段的价值增值
        • 债权人
          • 偿债能力和利息
        • 社会公众
          • 承担社会责任
    • 2.5.2. 企业利益相关者的利益矛盾与均衡
      • 投资者与经理人员
        • 鲍莫尔
          • 鲍莫尔“销售最大化”模型
        • 马里斯
          • 经理人（公司规模增长）
        • 威廉森
          • 管理权限理论
      • 员工与企业（股东 / 经理）
        • 列昂惕夫
      • 企业利益与社会效益
        • 商业伦理
          • 均衡：企业如何对待社会效益，被称为“商业伦理”问题
        • 社会责任
          • 保证企业利益相关者的基本利益要求
          • 保护自然环境
          • 赞助和支持社会公益事业
    • 2.5.3. 权力与战略过程
      • 区分
        • 权力Power
          • 类似影响力
        • 职权Authority
          • 自上而下的固定的
            • 含在权利中
      • 企业利益相关者的权力来源
        • 对资源的控制与交换的权力
        • 在管理层次中的地位
          • 正式职权
            • 法定权+奖励权+强制权
        • 个人的素质和影响
          • 榜样权+专家权
        • 参与或影响企业的战略决策与实施过程
        • 利益相关者集中或联合的程度
      • 在战略决策与实施过程中的权力运用
        • 对抗
          • 自己100%+对方0%
        • 和解
          • 自己0%+对方100%
            • 单方面让步
        • 协作
          • 自己100%+对方100%
            • 双方友好协商
        • 折中
          • 自己50%+对方50%
            • 双方讨价还价-再友好协商
        • 规避
          • 自己0%对方0%