2024CPA战略-02战略分析

这是一篇关于2024CPA战略-02战略分析思维导图，战略分析是企业规划发展路径、构建核心竞争力的核心工具，也是衔接市场环境与企业经营决策的关键环节，能够帮助企业规避经营风险、找准发展定位。完整的战略分析需要结合多元经典模型，全面拆解企业内外部经营局势，缺一不可。外部环境分析依托PEST、五力模型、产业生命周期及战略群组分析，从宏观、中观层层拆解。PEST聚焦政治、经济、社会、技术四大宏观维度，研判行业发展大势；五力模型剖析行业竞争格局，涵盖供应商、购买者、潜在竞争者、替代品及现有竞争者，精准判断行业盈利空间与竞争强度。同时结合产业生命周期、战略群组分析，明确行业发展阶段与企业行业站位。内部分析则聚焦企业核心资源与经营能力，依托SWOT、波士顿矩阵、GE矩阵和价值链模型开展复盘。通过SWOT梳理企业自身优势、劣势与外部机会、威胁，搭建基础战略框架；借助矩阵工具优化业务布局、分配经营资源；依托价值链拆分基本活动与支持活动，挖掘成本管控要点与经营短板。战略分析的核心不在于模型堆砌，而在于整合落地。通过内外信息联动，挖掘企业差异化发展潜力、成本控制关键点，激活核心经营能力，最终将分析成果转化为可持续的市场竞争优势。无论初创企业规划发展方向、成熟企业优化战略布局，还是职场人开展商业研判都可以使用这套分析体系。

2 战 略 分 析H

• 1. 企 业 外 部 环 境 分 析
  • 1. 宏观环境分析
    • 1.1. 政治和法律环境
      • 1.1.1. 可能与E相联系，可分别说
      • 1.1.2. 政治环境
        • 1.1.2.1. 政局稳定状况
        • 1.1.2.2. 政府行为对企业的影响
        • 1.1.2.3. 执政党的态度和推行的基本政策
          • 1.1.2.3.1. 外交，人口，税收，进出口
          • 1.1.2.3.2. ● 税收政策
        • 1.1.2.4. 政治利益团体的影响
      • 1.1.3. 法律环境
        • 1.1.3.1. 保护企业
        • 1.1.3.2. 保护消费者
        • 1.1.3.3. 保护员工
        • 1.1.3.4. 保护公众权益
    • 1.2. 经济环境E
      • 1.2.1. 社会经济结构
        • 1.2.1.1. 产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构
      • 1.2.2. 经济发展水平
        • 1.2.2.1. GDP
        • 1.2.2.2. 税收水平▲、通货膨胀率、贸易差额和汇率、利率
        • 1.2.2.3. 失业率、信贷投放以及▲政府补助
      • 1.2.3. 经济体制
        • 1.2.3.1. 国有、民营
      • 1.2.4. 宏观经济政策
        • 1.2.4.1. 发展战略、财政政策、货币政策、产业政策、国民收入分配政策、、价格、物流策略
      • 1.2.5. 其他一般经济条件
        • 1.2.5.1. 工资水平
        • 1.2.5.2. 供应商及竞争对手产品和服务的价格变化
    • 1.3. 社会和文化环境S
      • 1.3.1. 人口因素
        • 1.3.1.1. 地理分布、年龄、教育水平、国籍、结婚率与离婚率、出生率与死亡
        • 1.3.1.2. “人”的客观基本信息
      • 1.3.2. 社会流动性
        • 1.3.2.1. 社会的分层情况
        • 1.3.2.2. 各阶层之间的差异、转换
      • 1.3.3. 消费心理
        • 1.3.3.1. 从众、求异、攀比、求实
      • 1.3.4. 生活方式
        • 1.3.4.1. 精神需求
      • 1.3.5. 文化传统
        • 1.3.5.1. 较长历史时期内形成的社会习惯
      • 1.3.6. 价值观
      • “人”的主观意识和意愿
    • 1.4. 技术环境T
      • 1.4.1. 国家科技体制
      • 1.4.2. 科技政策
      • 1.4.3. 科技水平和科技发展趋势
  • 2. 产业环境分析
    • 2.1. 产品生命周期
      • 2.1.1. 前提假设：一个产业只生产一种产品
      • 2.1.2. 以产业销售额增长率曲线为拐点
        • 2.1.2.1. s形（可能跳过某些阶段）
          • 2.1.2.1.1. 对应波士顿矩阵4种业务模型
      • 2.1.3. 导入期
        • 2.1.3.1. 成本高
          • 2.1.3.1.1. 扩大市场份额
            • 2.1.3.1.1.1. 产能过剩
              • 2.1.3.1.1.1.1. 风险非常高
                • 2.1.3.1.1.1.1.1. 战略——投资研发和技术改进，提高质量
      • 2.1.4. 成长期
        • 2.1.4.1. 价格、净利润最高
          • 2.1.4.1.1. 争取最大市场份额
            • 2.1.4.1.1.1. 风险较高
              • 2.1.4.1.1.1.1. 战略——市场营销（改变形象和质量）
        • 2.1.4.2. 对质量要求不高
          • 2.1.4.2.1. 技术和性能差异大
      • 2.1.5. 成熟期
        • 2.1.5.1. 标志:出现挑衅性的价格竞争
          • 2.1.5.1.1. 市场规模最大
            • 2.1.5.1.1.1. 销售额最大+成本稳定
            • 2.1.5.1.1.2. 战略——提高报酬率，降低成本
        • 2.1.5.2. 产品标准化
          • 2.1.5.2.1. 巩固市场份额，提高投资报酬率
      • 2.1.6. 衰退期
        • 2.1.6.1. 个体产品差别小
          • 2.1.6.1.1. 客户要求高
            • 2.1.6.1.1.1. 产能严重过剩
              • 2.1.6.1.1.1.1. 风险低
        • 2.1.6.2. 产能过剩
          • 2.1.6.2.1. 防御：获得现金流
          • 2.1.6.2.2. 控制成本
          • 2.1.6.2.3. 风险最低
      • 2.1.7.
      • 2.1.8. 批评
        • 2.1.8.1. 随着产业的不同而非常不同
        • 2.1.8.2. 产业的增长并不总是呈“S”形
        • 2.1.8.3. 公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状
        • 2.1.8.4. 与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同
    • 2.2. 五力
      • 2.2.1. 五种竞争力分析
        • 2.2.1.1. 潜在进入者的 进入威胁
          • 2.2.1.1.1. 结构性障碍
            • 2.2.1.1.1.1. 波特7
              • 2.2.1.1.1.1.1. 规模经济
                • 2.2.1.1.1.1.1.1. （产量增加）
              • 2.2.1.1.1.1.2. 产品差异
                • 2.2.1.1.1.1.2.1. 专车
              • 2.2.1.1.1.1.3. 资金需求
              • 2.2.1.1.1.1.4. 转换成本
                • 2.2.1.1.1.1.4.1. 航空公司里程累积
              • 2.2.1.1.1.1.5. 分销渠道
              • 2.2.1.1.1.1.6. 其他优势及政府政策
            • 2.2.1.1.1.2. 贝恩3
              • 2.2.1.1.1.2.1. 规模经济
                • 2.2.1.1.1.2.1.1. 成本优势
              • 2.2.1.1.1.2.2. 关键资源的控制
                • 2.2.1.1.1.2.2.1. 资金
                • 2.2.1.1.1.2.2.2. 专利技术
                • 2.2.1.1.1.2.2.3. 原材料供应
                • 2.2.1.1.1.2.2.4. 分销渠道
                • 2.2.1.1.1.2.2.5. 学习曲线
                  • 2.2.1.1.1.2.2.5.1. （经验积累）
              • 2.2.1.1.1.2.3. 市场优势
                • 2.2.1.1.1.2.3.1. 品牌优势
                  • 2.2.1.1.1.2.3.1.1. 产品差异化
                • 2.2.1.1.1.2.3.2. 政府政策
          • 2.2.1.1.2. 行为性障碍（战略性障碍）
            • 2.2.1.1.2.1. 限制进入定价（防御）
              • 2.2.1.1.2.1.1. 本来就低价，进来也无利可图
              • 2.2.1.1.2.1.2. 降低销售价格
            • 2.2.1.1.2.2. 进入对方领域（进攻）
              • 2.2.1.1.2.2.1. 寡头垄断
        • 2.2.1.2. 替代品的替代威胁
          • 2.2.1.2.1. 直接产品替代
            • 2.2.1.2.1.1. 老产品没了
          • 2.2.1.2.2. 间接产品替代
            • 2.2.1.2.2.1. 同时存在
              • 2.2.1.2.2.1.1. 飞机和高铁
        • 2.2.1.3. 供应者、购买者讨价还价的能力
          • 2.2.1.3.1. 集中化：
            • 2.2.1.3.1.1. 集中程度和业务量大小
          • 2.2.1.3.2. 差异化
            • 2.2.1.3.2.1. 产品差异化程度与资产专用程度
              • 2.2.1.3.2.1.1. 供应者
          • 2.2.1.3.3. 一体化
            • 2.2.1.3.3.1. 纵向一体化
              • 2.2.1.3.3.1.1. 供应商选择前向一体化
              • 2.2.1.3.3.1.2. 分销商选择后向一体化
          • 2.2.1.3.4. 透明化
            • 2.2.1.3.4.1. 信息掌控程度
              • 2.2.1.3.4.1.1. 转换成本
          • 2.2.1.3.5. 劳动力
            • 2.2.1.3.5.1. 短缺的、高技能雇员
            • 2.2.1.3.5.2. 紧密团结起来的劳工
        • 2.2.1.4. 产业内现有企业的竞争
          • 2.2.1.4.1. 对手多
          • 2.2.1.4.2. 发展慢
            • 2.2.1.4.2.1. 成熟期
          • 2.2.1.4.3. 产品同质
            • 2.2.1.4.3.1. 成熟期
          • 2.2.1.4.4. 生产过剩
            • 2.2.1.4.4.1. 成熟期
          • 2.2.1.4.5. 进入障碍低退出障碍高
      • 2.2.2. 对付五种竞争力的战略
        • 2.2.2.1. 成本领先+差异化：
          • 2.2.2.1.1. 公司自我定位，利用成本优势或差异优势
        • 2.2.2.2. 集中化：
          • 2.2.2.2.1. 细分市场
            • 2.2.2.2.1.1. 集中战略
        • 2.2.2.3. 建联盟（“友”）+设障碍（“敌”）
          • 2.2.2.3.1. 改变五种竞争力
            • 2.2.2.3.1.1. 可分开分析
        • 2.2.2.4.
      • 2.2.3. 五力模型的局限性
        • 2.2.3.1. 静态
        • 2.2.3.2. 不适用非盈利机构
        • 2.2.3.3. 过于理想
        • 2.2.3.4. 信息不对称，了解整个行业信息并不存在
        • 2.2.3.5. 忽略竞合：低估长期合作关系的可能性
        • 2.2.3.6. 构成要素考虑不全面
          • 2.2.3.6.1. 第六种力（互动互补作用力）
      • 2.2.4. 针对局限性提出
        • 2.2.4.1. 互助互补作用力
          • 2.2.4.1.1. 产业发展初期
            • 2.2.4.1.1.1. 控制部分互补品的供应
          • 2.2.4.1.2. 随着行业的发展
            • 2.2.4.1.2.1. 帮助和促进互补行业
            • 2.2.4.1.2.2. 捆绑式经营
              • 2.2.4.1.2.2.1. 存话费送手机
            • 2.2.4.1.2.3. 交叉补贴销售
              • 2.2.4.1.2.3.1. 打印机与墨盒
    • 2.3. 成功关键因素分析
      • 2.3.1. 产业和市场层次的特征
      • 2.3.2. 基于整体
        • 2.3.2.1. 顾客在各个品牌之间选择的基础是什么
          • 2.3.2.1.1. 是什么
        • 2.3.2.2. 产业中卖方成功需要什么样的资源和竞争能力
          • 2.3.2.2.1. 为什么
        • 2.3.2.3. 产业中卖方获得持久竞争力需要什么样的措施
          • 2.3.2.3.1. 怎么做
      • 2.3.3. 动态性
        • 2.3.3.1. 产业差异
          • 2.3.3.1.1.
        • 2.3.3.2. 周期差异
          • 2.3.3.2.1.
        • 2.3.3.3. 个体差异
      • 2.3.4. 稀缺性
  • 3. 竞争环境 分析
    • 3.1. 产业环境分析的补充
      • 3.1.1. 与企业直接竞争的每一个企业
    • 3.2. 竞争对手分析
      • 3.2.1. 竞争对手的假设
        • 3.2.1.1. 竞争对手对自己的假设
        • 3.2.1.2. 对产业及产业中其他企业的假设
      • 3.2.2. 竞争对手的未来目标
        • 3.2.2.1. 竞争对手本身
          • 3.2.2.1.1. ①竞争对手的财务目标。
          • 3.2.2.1.2. ②竞争对手对于风险的态度。
          • 3.2.2.1.3. ③竞争对手的价值观。
          • 3.2.2.1.4. ④竞争对手的组织结构。
          • 3.2.2.1.5. ⑤竞争对手的会计系统、控制与激励系统
          • 3.2.2.1.6. ⑥竞争对手领导阶层的情况。
          • 3.2.2.1.7. ⑦对竞争对手行为的各种政府或社会限制
        • 3.2.2.2. 竞争对手的母公司
          • 3.2.2.2.1. ①母公司的总体目标和经营现状。
          • 3.2.2.2.2. ②母公司对子公司及其业务的态度。
          • 3.2.2.2.3. ③母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法
      • 3.2.3. 对手的现行战略
      • 3.2.4. 对手的能力
        • 3.2.4.1. 核心能力
        • 3.2.4.2. 成长能力
        • 3.2.4.3. 快速反应能力✔
          • 3.2.4.3.1. 对方对他的竞争对手的反应
            • 3.2.4.3.1.1. 防守
              • 3.2.4.3.1.1.1. “迅速”
          • 3.2.4.3.2. 自由现金储备●
            • 3.2.4.3.2.1. 留存借贷能力
          • 3.2.4.3.3. 厂房设备的余力
            • 3.2.4.3.3.1. 定型的但尚未推出的新产品
        • 3.2.4.4. 适应变化的能力✔
          • 3.2.4.4.1. 对外部环境变化的反应
            • 3.2.4.4.1.1. 调整资源配置、经营方式和采取相关行动
              • 3.2.4.4.1.1.1. “顺应“
          • 3.2.4.4.2. 固定成本与可变成本情况
          • 3.2.4.4.3. 是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍或其他设备、人员
          • 3.2.4.4.4. 适应成本竞争
          • 3.2.4.4.5. 管理更复杂的产品系列或增加新产品和服务方面的竞争以及营销活动升级的能力
          • 3.2.4.4.6. 通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升，政府出台影响该企业业务的条例、.竞争对手发动进攻或退出竞争等外部事件
        • 3.2.4.5. 持久力
          • 3.2.4.5.1. 现金储备●、管理人员的协调统一、长远的财务目标等
    • 3.3. 产业内的战略群组
      • 3.3.1. 特征
        • 3.3.1.1. 变量17个
      • 3.3.2. 分析
        • 3.3.2.1. 有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
          • 3.3.2.1.1. 从单一战略群组
        • 3.3.2.2. 有助于了解战略群组间的竞争情况，主动发现近处和远处的竞争者，了解某一群组与其他群组间的不同
          • 3.3.2.2.1. 不是结盟
          • 3.3.2.2.2. 多个战略群组之间
        • 3.3.2.3. 有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
          • 3.3.2.3.1. 不是进入障碍
            • 3.3.2.3.1.1. 多个战略群组之间
        • 3.3.2.4. 预测市场变化或发现战略机会
          • 3.3.2.4.1. 突破战略群组边界，进入蓝海市场。
            • 3.3.2.4.1.1. 整个竞争市场来看
• 2. 企 业 内 部 环 境 分 析
  • 2.1. 企 业 资 源 与 能 力 分 析
    • 2.1.1. 资源分析
      • 资源类型
        • 有形资源
          • 物质资源（资产）
            • 子主题 1
          • 财务资源（资金）
        • 无形资源
          • 商誉（饮料！）
            • 核心竞争力来源
          • 品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化、组织模式和组织经验
          • 信息、数据☯
        • 人力资源
          • 企业员工以及员工相关的
          • 最重要的资源▲
      • 决定企业竞争优势的企业资源判断标准
        • 资源的稀缺性
        • 资源的不可模仿性
          • 物理上的独特的资源
            • 地理位置
            • 矿物开采权
            • 专利生产技术
          • 具有路径依赖性的资源
            • 长期积累，大量时间训练
              • 售后服务
            • 品牌忠诚度
          • 具有因果含糊性的资源
            • 企业文化
            • 自己都不知道怎么来的
          • 具有经济制约性的资源✔
            • 空间小，不足以支撑2个人盈利
            • 与【市场空间】有有限有关
        • 资源的不可替代性
          • 旅游景点独特优势
        • 资源的持久性
          • 品牌不断地升值
    • 2.1.2. 能力分析
      • 研发能力
      • 生产管理能力
      • 营销能力
        • 产品竞争能力
          • ‘产品本身’
        • 销售活动能力
          • ‘销售’
        • 市场决策能力
          • ‘决策’
      • 财务能力
      • 组织管理能力
        • 某企业实施跨国并购、进军国际市场、开设了多个门店、
        • 设立新的品牌，完善战略布局、集团管控模式
    • 2.1.3. 核心能力（组合）
      • 概念
        • 比其他竞争对手做的更好的能力
          • 资源+能力=核心能力
      • 特征 ☯
        • 价值性
          • 具有战略价值
        • 独特性
        • 可延展性
        • 不可替代性
        • 动态性☯
        • 整合性☯
      • 识别与评价的方法✔
        • 自我评价
          • 绩效趋势分析、行业经验判断
        • 产业内部评价
        • 基准分析
          • 标杆学习法
            • 从对手获得灵感
        • 成本驱动力和作业成本法
        • 收集竞争对手的信息
      • 基准分析
        • 基准对象(需要改进的地方）
          • I. 占用较多资金的活动
          • II. 能显著改善与顾客关系的活动
          • III. 能最终影响企业结果的活动
        • 基准类型
          • 内部基准
            • 企业内部各个部门之间互为基准
          • 竞争性基准
            • 以直接竞争对手为对象
            • 某一特定领域
              • 同一行业有竞争（碧桂园、万达）
          • 过程或活动基准
            • 类似核心经营内容（▋不同产业）
              • 不同行业无竞争
          • 一般基准
            • 具有相同业务的企业为基准
              • ▋无直接竞争（同一行业无竞争）
              • 不同区域
              • （西南航空、海南航空）
          • 顾客基准
            • 顾客的预期为基准
        • 基准分析实践✔
          • 成败主要取决于高层管理人员的行为
          • ①选择基准对象
          • ②建立基准分析小组
          • ③决定进行基准分析的问题
      • 竞争对手分析
        • 1.3.2
      • 企业核心能力与成功关键因素
        • 成功关键因素
          • 产业和市场层次
          • 获得竞争优势的必要条件
        • 企业核心能力
          • 基于个体/产业
          • 必要条件不是充分条件
        • 都是公司盈利能力的指示器
    • 2.1.4. 产业资源配置分析框架
      • （国家竞争优势）（钻石模型）
      • 适用情形
        • 分析某公司是否应当在某个国家 / 地区建立生产基地时需要考虑的四个因素
        • 某个国家某个产业为何具有竞争力的四个决定要素。
      • 1.生产要素
        • 获得方式
          • 初级要素
            • （可被动继承）
            • 自然资源、位置、天气
              • 非技术工人
          • 高级要素
            • （靠后天培养）
            • 高级人才、教育、通讯
        • 专业程度
          • 一般生产要素
            • （可广泛运用）
            • 公路系统、资本、受过大学教育且上进心强的员工
          • 专业生产要素
            • （应用于专业领域）
            • 高级专业人才（技术型人力）、专业研究机构和教育机构、
            • 专用的软、硬件设施（先进的基础设施）等
      • 2.需求条件
        • 国内需求市场是企业发展的动力
        • 本地内行而挑剔的客户
          • 激发竞争优势
        • 前卫的需求引导企业满足预期性需求
          • 消费热点
      • 3.相关与支持性产业
        • 产业集群
          • 上下游
      • 4.企业战略、企业结构和同业竞争
        • 战略取向是影响国家竞争力
        • 国际需求的拉力
        • 本地企业结构相关的竞争者的压力
      • 有东西，有市场，有伙伴，有竞争
      • “▼政府政策””相关的表述是PETS中的
  • 2.2. 价值链分析（波特）
    • 2.2.1. 价值链的两类活动
      • 基本活动
        • 内部后勤
          • （进货物流）
            • 原材料
            • 衔接在采购管理后
          • 原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等
        • 生产经营
          • 设备维修
          • “建厂房”
        • 外部后勤
          • （出货物流）
            • 产成品
          • 最终产品的入库、接受订单、送货
            • 产成品
        • 市场销售
          • 自己！广告、定价、销售、渠道
          • 营销管理
            • 销售队伍管理
              • 技术文献
          • 促销
        • 服务
          • 安装、维修、培训（产品）、调试
          • （产品）修理
      • 支持活动
        • 采购管理（广义）
          • 商流
            • 原材料和其他资源采购
            • 请别人！广告策划 市场预测 管理信息系统设计 法律咨询等
        • 技术开发（自己）
          • 生产方面
          • 领导决策技术
            • 广义
        • 人力资源管理
          • 招聘、雇佣、培训（个人）、提拔
        • 基础设施
          • 管理领域（不含生产）
            • 组织结构 惯例 控制系统 文化
          • 高管
            • 决策的能力
      • 是一种活动
        • 厂房等固定资产不在此项目内
    • 2.2.2. 价值链确定基本原则
      • 具有不同的经济性
        • （与众不同）
      • 对产品差异化产生很大的潜在影响
        • （对实现产品差异化影响大）
      • 在成本中所占比例很大
        • （对实现成本领先影响大）
    • 2.2.3. 企业资源能力的价值链分析
      • 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
        • 单个活动
          • 点：
      • 明确价值链内各种活动之间的联系
        • 企业内部联系
          • 线
      • 明确价值系统内各项活动之间的联系
        • 企业外部联系
          • 链
  • 2.3. 业务 组合 分析
    • 2.3.1. 波士顿矩阵
      • 概念
        • 核心理念
          • 适应市场需求、资源合理配置
        • 基本原理
          • 市场引力
            • 市场增长率
              • 决定产品结构是否合理的外在因素
            • 目标市场容量
            • 竞争对手强弱
            • 利润高低
          • 企业实力
            • 相对市场占有率
              • 与市场上最大竞争对手市场份额相比
                • 1
              • 除了第一，其余都低
            • 技术、设备、资金利用能力
        • 市场增长率-相对市场份额矩阵
          • 四象限分析法
            • 12.%_1.2>1
              • 有时不考虑百分号
            • 20%_0.2<1
          • ①市场增长率：界限是 10%
          • ②相对市场占有率：界限是 1，
      • 基本原理
        • 问题（导入期）
          • （高增长—弱竞争）
          • 特点
            • ①最差的现金流量状态；
            • ②需要企业大量投资以支持其生产经营活动；但能够生成的资金很少
          • 应对战略
            • ①对于短期内通过改进可转化为“明星”的业务：重点投资——发展；
            • ②对于有希望成为“明星”的业务：纳入长期计划，持续改进与扶持——发展；
            • ③对于没希望成为“明星”的业务——收割 / 放弃
          • 管理组织
            • 智囊团、项目组（灵活性）
            • 选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责
        • 明星（成长期）
          • （高增长—强竞争）
          • 特点
            • ①处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额；
            • ②增长和获利极好；
            • ③需要大量的投资，企业需在短期内优先供给他们所需的资源
          • 管理组织
            • 事业部
            • 负责人
              • 技术+销售都很内行
        • 现金牛（成熟期）
          • （低增长—强竞争）
          • 特点
            • 市场增长率低表明不需要大量现金了
          • 应对
            • 收割
              • 短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金
            • 保持
              • 进一步进行市场细分
              • 巩固市场份额，获得现金流
          • 管理组织
            • 事业部
            • 营销型的人物
        • 瘦狗（衰退期）☯
          • （低增长—弱竞争）
          • 特点
          • 应对战略
            • 收割
              • 能自我维持的业务，逐渐减少批量，缩小经营范围，加强内部管理
            • 放弃
              • 增长率和企业市场占有率均极低的
            • 将剩余资源向其他业务转移
          • 管理组织
            • 并人其他事业部，统一管理
      • 运用
        • 发展
          • 市场占有率
            • 问题→明星
        • 保持
          • 较大现金牛
        • 收割
          • 处境不佳 现金牛/问题/瘦狗
        • 放弃
          • 无利可图的瘦狗/问题
      • 贡献
        • 最早的组合分析方法之一
        • 将不同业务放在一个矩阵中比较
        • 每个业务单位可以了解自己在总公司的发展方向
      • 局限
        • 确认市场增长率和市场占有率很困难
        • 简单
          • 指标单一
        • 暗含假设（市场份额与投资回报成正比）不成立
        • 假设资金是企业的主要资源：
          • 不全面-（可能是时间和人员的创造力)
        • 实际运用困难
    • 2.3.2. 通用矩阵(GE)【行业吸引力矩阵】
      • 基本原理
        • ✔ ：发展
        • ✘：撤退
        • 空：维持或选择性发展
          • 停止、转移、撤退战略
      • 局限性
        • 有偏差
        • 较繁杂
• 3. SWOT分析
  • 3.1. 基本原理
    • 3.1.1. 内部
      • 优势
      • 劣势
    • 3.1.2. 外部
      • 机会
      • 威胁
  • 3.2. 分析的应用
    • 3.2.1. 一定是内外结合，不会出现so或ot
  • 3.3. 自由主题
• 4.