第三章战略选择

【战略选择与国际化经营：企业成长的智慧路径】 本章深入解析企业战略的核心框架，涵盖“一提三降”“五力模型”等关键工具，从总体战略到职能战略层层拆解。重点探讨国际化经营的四大动因（市场、资源、效率、资产）、三种战略类型（跨国、全球化、多国本土化）及全球价值链中的升级机遇。同时剖析财务、人力、采购等职能战略的落地要点，为本土企业“走出去”提供系统性方法论。

第 三 章 战 略 选 择

• 1. 总 体 战 略 （ 公 司 层 战 略 ）
  • 1.1. 总 体 战 略 主 要 类 型
    • 1.1.1. 发 展 战 略 SO
      • 一体化战略
        • 经营链条
        • 纵向一体化
          • 优点
            • 节约成本
              • 控制稀缺资源
                • 保证关键投入的质量
                  • 获得新客户
          • 缺点
            • 增加内部管理成本
          • 前向一体化
            • 优点/动因
              • 控制掌握市场
              • 增强对消费者需求变化的敏感性
              • 提高企业产品的市场适应性和竞争力
            • 适用条件
              • 资金+人力资源
                • S
              • 增长潜力大
                • 利润高
                  • “虚虚实实”
              • 成本高+可靠性差（销售商）
                • “利益相关者”
          • 后向一体化
            • 优点/动因
              • 有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性
                • 汽车、钢铁产业
              • 确保企业生产经营活动稳步进行
            • 适用条件
              • 资金+人力资源
                • S
              • 增长潜力大
                • 利润高
                  • “虚虚实实”
              • 成本高+可靠性差（ 供应商）
                • 控制原材料，确保价格稳定
                  • “利益相关者”
              • 供应商数量少，需求激烈
                • “利益相关者”
          • 风险
            • 不熟悉新领域
            • 后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本
        • 横向一体化
          • 向产业链条相同阶段方向扩张
            • 规模经济
          • 适用条件
            • 资金+人力资源
              • S
            • 增长潜力大
              • 规模经济较为显著
                • “虚虚实实”
            • 产业竞争激烈
              • “利益相关者”
            • 符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
      • 密集型战略
        • “产品一市场战略组
        • 市场渗透
          • 现有产品+现有市场
            • 增加现有市场和服务的份额
              • 单一产品+单一市场
                • 营销手段扩大市场占有率4P
            • 目标
              • 增加产品使用频率
            • 主要方法
              • 扩大市场份额
                • 成长的市场
                  • 商业银行信用卡折扣优惠，换里程
                  • 改进产品包装，折旧，广告。销售方式
              • 开发小众市场
                • 如果竞争对手规模小
              • 保持市场份额
                • 市场衰退时
            • 适用情况
              • 市场正在增长
              • 决定局限于现有市场
              • 其他企业离开了市场
              • 企业拥有强大的市场地位
              • 渗透风险低
        • 市场开发
          • 现有产品和新市场
            • 途径
              • 开辟其他领域和细分市场
            • 采用原因
              • 难以转产
              • 与产品改进结合
                • 小改进
              • 市场饱和
            • 适用情况
              • 存在未开发或未饱和的市场
              • 可得到新的、可靠的、经济的高质量的销售渠道
              • 现有经营领域十分成功
              • 资金+人力
              • 存在过剩生产能力
              • 主业属于正在全球化产业
        • 产品开发
          • 新产品和现有市场
            • 技术开发研制新产品
              • 改变包装（本质发生变化）
            • 采用原因
              • 充分利用企业对市场的了解
              • 保持相对竞争对手的领先领域
              • 从现有产品组合的不足中寻求新的机会
              • 使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位
            • 适用情况
              • 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
              • 所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
              • 所在产业正处于高速增长阶段
              • 具有较强的研究与开发能力
              • 主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
      • 多元化战略
        • 新产品和新市场
        • 原因
          • 现有产品和市场没有期望空间
          • 资金多余
          • 追求高利润
        • 分类
          • 相关多元化（同心多元化）
            • 有较强竞争优势
            • 市场成长或吸引了逐渐下降
          • 非相关多元化（离心多元化）
            • 没有能力转向
            • 从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点
            • 规避产业或市场风险
        • 优点
          • 分散风险
          • 利用未被充分利用的资源
          • 运用盈余资金
          • 利用形象和声誉进入下一个产业市场
          • 更容易获得融资
          • 找到新的增长点
          • 获得资金或其他财务利益
            • 避税
        • 风险
          • 来自原有经营产业的风险
            • 资金方面
            • 管理层注意力的分散
          • 产业进入风险
            • 注人后续资源
              • 学习
                • 培养自己的员工
                  • 塑造企业品牌
            • 调整经营策略
          • 产业退出风险
          • 市场整体风险
            • 面临共同风险
              • 宏观力量
          • 内部经营整体风险
            • 管理机制上的融合
    • 1.1.2. 稳定战略
      • 维持战略
        • 限于经营环境和内部条件
          • 短期内运用
        • 优点：
          • 利用原有资源
          • 避免资金投入和开发风险
          • 避免重新配置和组合成本
          • 避免失衡
        • 风险
          • 外部环境变化大，就会失衡
          • 减弱风险意识，回避风险，降低风险敏感性
    • 1.1.3. 收缩战略
      • 采用原因
        • 主动原因
          • 大企业战略重组的需要
            • 小企业短期行为
        • 被动原因
          • 外部原因
            • 企业失去竞争优势
      • 企业缩小原有经营范围和规模的战略
      • 方式
        • 紧缩与集中战略
          • 方式
            • 1. 机制变革
              • 1.1. 换领导、改政策、改机制
            • 2. 财政和财务战略
              • 2.1. 严格控制现金流量
                • 2.1.1. 债务重组、债转股
              • 2.2. 建财务系统、改偿债协议
            • 3. 削减成本战略
              • 3.1. 降成本、缩规模
        • 转向战略
          • 方式
            • 重新定位
              • 调整现有产品和服务
            • 调整营销策略--4p
              • 价格、促销、渠道等
        • 放弃战略（对子公司）
          • 1. 特许经营
            • 1.1. ‘名称，商标，专利，经验；
          • 2. 分包
          • 3. 卖断
            • 3.1. 所属业务单元卖断
          • 4. 管理层杠杆收购
          • 5. 拆产为股/分拆
      • 实施困难
        • 对企业或业务状况的判断
          • ①企业产品所处的生命周期以及今后的盈利情况和发展趋势。
          • ②企业或者产品的当前市场状况，以及重新获取竞争优势的机会。
          • ③腾下来的资源应如何运用。
          • ④寻找一个愿出合理价格的买主。
          • ⑤放弃一部分获利的业务或者活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值得。
          • ⑥if关闭一家企业或者一家工厂，是否比在微利下仍然维持运转合算。
          • ⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。
          • ⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。
          • ⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。
          • ⑩寻找合适的买主
        • 退出障碍
          • A. 固定资产的专用程度
          • B. 退出成本
            • B.1. ’劳工协议，安置，备件维修“
          • C. 内部战略联系
          • D. 感情障碍
            • D.1. 员工抵触
          • E. 政府与社会约束
            • E.1. 政府反对
  • 1.2. 发展战略的 主要途径
    • 1.2.1. 发展战略可选择的途径
      • 外部发展（并购）
      • 内部发展（新建）
      • 战略联盟
    • 1.2.2. 并 购 战 略
      • 并购的类型
        • 并购双方所处的产业
          • 横向并购
            • 同一产业
          • 纵向并购
          • 多元化并购
            • 不同产业
        • 被并购方态度分类
          • 友善并购
          • 敌意并购
            • “不同意”
            • “不知道”
              • 在股票市场上收购被并购方股票
        • 被并购方的身份分类
          • 产业资本并购（控制）
            • 产业利润
              • 非金融企业作为并购方
          • 金融资本并购（投资）
            • 投资利润
              • 购入出售获得利润
        • 收购资金来源
          • 杠杆收购
            • 收购方的主体资金来源是对外负债
              • 对外负债在70%以上
              • 自有资本10%-30%
          • 非杠杆收购
            • 资金来源是自有资金
      • 并购的动机
        • A. 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会▲
          • A.1. “小吃大”
          • A.2. 扮演潜在进入者
        • B. 获得协同效应
          • B.1. 1+1＞2
        • C. 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力▲
          • C.1. “大吃小”
      • 并购失败的原因
        • A. 决策不当
          • A.1. 事前：
        • B. 支付过高的并购费用
          • B.1. 事中：
        • C. 并购后不能很好的进行企业整合
          • C.1. 文化整合：最基本最核心最困难
          • C.2. 事后：
        • D. 跨国并购面临政治风险
          • D.1. 加强评估
          • D.2. 采取灵活的国际投资策略
          • D.3. 实行企业当地化
    • 1.2.3. 内部发展
      • 内生增长
        • （新建）战略
      • 企业采取内部发展战略的动因
        • 开发新产品的过程利于了解市场及产品
        • 不存在合适的收购对象。
        • 保持统一的管理风格和企业文化。
        • 为管理者提供职业发展机会。
        • 代价较低，无商誉支出
        • 不会产生隐藏的或无法预测的损失。
        • 可能是唯一合理的实现，实现真正技术创新的方法
        • 容易获得财务支持并成本按时间分摊
        • 风险低
        • 内部发展成本增速慢
      • 缺点
        • 增加了竞争者，激化内部竞争
        • 不能接触到其他企业的知识及系统
        • 缺乏规模经济和经验曲线效应
        • 内部发展过于缓慢
        • 进入新市场面临非常高的障碍
      • 应用条件
        • 产业处于不均衡状态，结构性障碍还没有完全建立起来。
        • 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
        • 企业有能力克服结构性与行为性障碍。
          • 企业现有业务的资产，技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
          • 企业进入新领域后有独特的能力，影响其行业结构，使之为自己服务。
          • 企业进入新领域后有利于发展，企业现有的经营内容。
    • 1.2.4. 企业战略联盟
      • 基本特征
        • 经济组织形式看
          • 企业与市场之间的“中间组织”
        • 企业关系看
          • 平等合作伙伴关系
            • 相互往来的平等性
            • 合作关系的长期性
            • 整体利益的互补性
            • 组织形式的开放性
        • 企业行为看
          • 战略性合作行为
      • 形成的动因
        • T促进技术创新
          • 分担投入
        • R避免经营风险
          • 信息沟通
        • C避免或减少竞争
        • C降低协调成本
          • 与并购相比
        • M开拓新的市场
          • 产品增加 市场扩张
        • R实现资源互补
        • 开拓互补，一提三降
      • 主要类型
        • A. 股权式联盟
          • A.1. 合资企业
            • A.1.1. 最常见
              • A.1.1.1. 股权对等
            • 股权参与
          • A.2. 相互持股投资
            • A.2.1. “双向持股”
        • B. 契约式联盟
          • B.1. 功能性协议
            • B.1.1. 契约联结
              • B.1.1.1. 技术交流
              • B.1.1.2. 合作研究
              • B.1.1.3. 生产协议
              • B.1.1.4. 产业协调协议
            • B.1.2. 更具战略联盟本质
              • B.1.2.1. 强调协调和默契
              • B.1.2.2. 经营的灵活性、自主选择权和效应
            • B.1.3. 缺点
              • B.1.3.1. ①企业对联盟的控制能力差；
              • B.1.3.2. ②组织松散、缺乏稳定性和长远利益；
              • B.1.3.3. ③联盟内成员之间的沟通不充分；
              • B.1.3.4. ④组织效率低下等
          • B.2. 可以涉及少量的股权投资
      • 战略联盟的管控
        • 订立协议
          • 严格界定联盟的目标
          • 周密设计联盟结构
          • 准确评估投入的资产
          • 规定违约责任和解散条款。
        • 建立合作信任的联盟关系。
      • 战略联盟的新发展——网络合作联盟
        • 概念
          • 一群企业组成的合作体
          • 建立多重关系共享资源
        • 新成员的引入
          • ①对相关业务领域的理解、优势和潜力（如关注新企业的资源状况与战略）；
          • ②与现有联盟成员企业的业务内容的重叠度；
          • ③与现有联盟成员企业战略的相容性；
          • ④与现有联盟成员企业的合作历史。
        • 类型
        • 优势与风险
• 2. 业 务 单 位 战 略
  • 2.1. 基本 竞争 战略
    • 2.1.1. 波特的基本战略
      • 共同风险
        • 被竞争者模仿
    • 2.1.2. 成 本 领 先 战 略
      • 优势
        • 形成进入障碍
          • 进入者
        • 增强讨价还价能力
          • 供应者购买者
        • 降低替代品的威胁
          • 替代品
        • 保持领先的竞争地位
          • 同业
        • 五力
      • 实施条件
        • 市场情况
          • A. 产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户。
            • A.1. 消费者
          • B. 购买者不太关注品牌
            • B.1. 消费者
          • C. 消费者的转换成本较低
            • C.1. 消费者
          • D. 产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化。
            • D.1. 产品
          • E. 价格竞争是市场竞争的主要手段，
            • E.1. 竞争者
        • 资源和能力
          • A. 在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
          • B. 降低各种要素成本
          • C. 提高生产能力利用程度
            • C.1. 生产能量
          • D. 提高生产率
          • E. 改进产品工艺设计
          • F. 选择适宜的交易组织形式
            • F.1. 自行生产
            • F.2. 外购
          • G. 资源集中配置
      • 风险
        • 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。
          • 成本
        • 产业的新加入者或追随者通过模仿或者一个更高技术水平设施的投资能力达到同样的甚至更低的产品成本。
          • 竞争者
        • 市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
          • 消费者/需求变化
    • 2.1.3. 差异化战略
      • 优势
        • 形成进入障碍
        • 增强讨价还价能力
        • 抵御替代品威胁
        • 4/5
        • 降低顾客对价格的敏感程度
          • 很高忠诚度
      • 实施条件
        • 市场情况
          • 产品能够充分的实现差异化，且为顾客所认可。
            • 产品
          • 顾客的需求是多样化的。
            • 消费者
          • 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
            • 竞争者
        • 资源和能力
          • 有能够把确保激励员工创造性的激励机制、管理体制和良好的创造性文化。
          • 具有强大的研发能力和产品设计能力。
            • 里+外
          • 具有很强的市场营销能力。
          • 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
      • 风险
        • 成本高
          • 成本
            • 无xx优势
        • 竞争对手的模仿和进攻，使已建立的差异缩小甚至转向。
          • 竞争者
        • 市场需求变化快
          • 消费者/需求变化
    • 2.1.4. 集中化战略
      • 特定购买群体、产品细分市场、区域市场
        • 中小企业
          • 集中成本领先战略
          • 集中差异化战略
      • 优势
        • 能够抵御产业五种竞争力的威胁
        • 可以增强相对的竞争优势
      • 条件
        • 市场情况
          • 购买者群体▲之间 在需求上存在着差异
            • 消费者
          • 目标市场在市场容量，成长速度，获利能力，竞争强度等方面具有相对的吸引力
            • 产品/或市场
          • 在目标市场上没有其他竞争对手采用类似的战略。
            • 竞争者
        • 资源和能力
          • 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先和差异化。只能选定个别细分市场
      • 风险
        • 狭小的目标市场导致的风险。
          • 市场
            • 无xx优势
        • 竞争对手的进入与竞争。
          • 竞争者
        • 购买者群体之间需求差异变小。
          • 消费者/需求变化
    • 2.1.5. 子主题 6
      • 条件
      • 风险
    • 2.1.6. “战略钟”——基本战略的综合分析
      • 成本领先战略 1-2
        • 1 低价低值（集中成本领先战略⑭）
          • 很有生命力
        • 2 低价（成本领先战略）
      • 差异化战略4-5
        • 4 高值（差异化战略）
        • 5 高价高值（集中差异化战略）
          • （1）以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值；
          • （2）这种战略在面对高收入消费者群体时很有效；
          • （3）可以看成是一种集中差异化战略
      • 混合战略 3
        • （物美价廉）
          • 成本领先 + 差异化
        • 可行原因
          • （1）产品质量高→市场份额大→规模经济→降低成本；
          • （2）产品质量高→学习经济（或经验曲线）→降低成本；
          • （3）产品质量高 + 提高生产效率→降低成本
      • 失败的战略
        • 678
  • 2.2. 中 小 企 业 竞 争 战 略
    • 2.2.1. 零散产业
      • 造成零散的原因
        • 主要来源于产业本身的基础经济特性
        • 进入障碍低或存在退出障碍。
        • 市场需求多样导致高度产品差异化
          • 顾客需求的零散
          • 消费地点的零散
        • 不存在规模经济或难以达到规模经济。
        • 政府政策和地方法规限制
        • 新产业没足够技能和能力占据重要市场
      • 战略选择
        • 克服零散-获得成本优势
          • 连锁经营和特许经营
          • 技术创新以创造规模经济。
          • 尽早发现产业趋势
        • 增加附加价值-提高产品差异化程度
        • 专门化-目标聚集
          • 产品类型或产品细分的专门化。
          • 顾客类型专门化
          • 地理区域专门化
      • 谨防潜在的战略陷阱8
        • 避免寻求支配地位
          • 顺势
            • 不贪
        • 保持严格的战略约束力
          • 干自己本行
            • 不激
        • 避免过分集权化
          • 丧失自己的优势
            • 不管
        • 了解竞争者(目标与管理费用)
        • 避免对新产品做出过度反应。
          • 不贪
    • 2.2.2. 新兴产业
      • 基本特征
        • 没有游戏规则
      • 共同的结构特征
        • 1. 技术的不确定性
        • 2. 战略的不确定性
        • 3. 成本的迅速变化
        • 4. 萌芽企业和另立门户
          • 4.1. 不存在进入障碍
        • 5. 首次购买者
      • 发展障碍
        • 1. 专有技术选择、获取与应用的困难
          • 1.1. 自己
        • 2. 缺少承担风险的胆略与能力
          • 2.1. 自己
        • 3. 原材料、零部件、资金与其他供给的不足
          • 3.1. 上游
        • 4. 顾客的困惑与等待观望
          • 4.1. 下游
        • 5. 被替代产品的反应
          • 5.1. 同行
        • 供应者、购买者与被替代品
      • 发展机遇
        • 1. 新兴产业进入障碍相对较低
        • 2. 产业尚处于不平衡状态
          • 2.1. 竞争结构还没有完全建立起来
        • 3. （进人障碍 与产业内现有企业的竞争）
      • 战略选择
        • A. 塑造产业结构
          • A.1. 建立游戏规则
            • A.1.1. 引领了 ××/ 完善了 ××；占据主导地位 / 率先推出 ××
        • B. 正确对待产业发展的外在性
          • B.1. 产业整体利益与企业个人利益
        • C. 注意产业结构与障碍的转变,在产业发展变化中占据主动地位。
        • D. 选择适当的进入时间与领域
          • D.1. 早期进入
            • D.1.1. 适宜
              • D.1.1.1. 形象和声誉重要
              • D.1.1.2. 学习曲线重要
              • D.1.1.3. 顾客忠诚度重要
              • D.1.1.4. 早期合作关系建立重要
            • D.1.2. 危险
              • D.1.2.1. 后期的细分市场不同，转换成本高
              • D.1.2.2. 开辟市场代价大
              • D.1.2.3. 技术变化使早期投资过时
  • 2.3. 蓝 海 战 略
    • 2.3.1. 蓝 海 战 略 的 内 涵
      • 打破边界
        • 价值创新（基石)
          • 客户和企业的价值飞跃
            • 不是竞争
      • 能够以系统的、可复制方法寻求
      • 即可出现在现有产业之外，也可萌生在“红海”中
    • 2.3.2. 制定 原则
    • 2.3.3. 重建市场边界的基本法则
      • 1. 审视他择产业
        • 1.1. 替代品
          • 1.1.1. 形式不同。功能相同
        • 1.2. 他择品
          • 1.2.1. 功能、形式不同，产品和服务相同
      • 2. 跨越战略群组
      • 3. 重新界定产业的买方群体。
      • 4. 放眼互补性产品或服务
      • 5. 重设客户的功能性或情感性诉求
        • 5.1. 海底捞⑯
      • 6. 跨越时间，参与塑造外部潮流
    • 2.3.4. 总结
      • 战略管理领域的范式性的转变
      • 基于现实而非猜想
      • 或内或外
      • 层次更高
  • 2.4. 商业模式☯
    • 2.4.1. 内涵
      • “Who”“What”“When”“Why”“Where”“How”“How much”
    • 2.4.2. 商业模式画布
      • （1）客户板块：客户细分、客户关系、渠道通路。
      • （2）供给板块：价值主张。
      • （3）基础设施板块：核心资源、关键业务、重要合作。
      • （4）财务板块：成本结构、收入来源。
      • 价值主张
        • 类型
          • ①数量上的价值主张，如价格、服务响应速度。
          • ②质量上的价值主张：如设计、客户体验等
        • 常见因素
          • 需求创新；性能改进；定制产品或服务；提供保姆式服务；改进设计；
          • 提升品牌／地位；优化定价；改进便利性 / 实用性
      • 客户细分
        • 类型
          • ①大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题。
          • ②利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一小群客户的共同需求定制。
          • ③区隔化市场：价值主张、渠道通路和客户关系略有不同。
          • ④多元化市场：以完全不同的价值主张、渠道通路和客户关系迎合需求完全不同的客户群体。
          • ⑤多平台或多边市场：价值主张、渠道通路和客户关系服务于两个或更多的相互依存的客户群体
      • 渠道通路
        • 含义
          • 企业将能够带来价值的产品或服务传递给目标客户的途径
        • 类型
          • ①自有渠道：自建销售队伍、在线销售。
          • ②合作伙伴渠道：合作伙伴店铺、批发商。
          • ③混合渠道。
        • 具体工作
          • 扩大知名度、客户评价、完成购买、传递价值主张、售后服务
      • 客户关系
        • 含义
          • 为了进行信息的反馈交流，企业与客户间所建立的联系
        • 类型
          • ①个人助理，即人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式进行。
          • ②自助服务，即为客户提供自助服务所需要的全部条件。
          • ③专用个人助理，即为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务
          • ④自动化服务，即整合了更加精细的自动化过程，用于帮助客户实现自助服务。
          • ⑤社区，即利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区。
          • ⑥共同创作，即与客户共同创造价值，鼓励客户参与创新产品的设计和制作。
      • 重要合作
        • 类型
          • ①非竞争者之间的战略联盟关系。
          • ②竞争者之间的战略合作关系。
          • ③为开发新业务而构建的合资关系。
          • ④为确保获得供应品而与供应商建立的合作关系
      • 成本结构
        • 类型
          • ①成本驱动型，
          • ②价值驱动型
      • 收入来源
        • 类型
          • ①资产销售，即销售实体产品的所有权。
          • ②使用收费，即通过提供特定的服务收费。
          • ③订阅收费，即通过销售重复使用的服务收费。
          • ④租赁收费，即通过暂时性排他使用权的授权收费。
          • ⑤授权收费，即通过知识产权授权使用收费。
          • ⑥经济收费，即通过提供中介服务收取佣金。
          • ⑦广告收费，即通过提供广告宣传服务获得收入。
      • 关键业务
        • 类型
          • ①制造产品，即与设计、制造及发送产品有关的活动。制造产品是企业商业模式的核心。
          • ②平台 / 网络，即与平台管理、服务提供和平台推广相关的活动（如网络服务、交易平台、软件、品牌）。
          • ③问题解决，即为客户提供新的解决方案。
      • 核心资源
        • 类型
          • ①实体资产，包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等。
          • ②知识资产，包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库等。
          • ③人力资源，在知识密集产业和创意产业中人力资源至关重要。
          • ④金融资产，即金融资源或财务担保。
    • 2.4.3. 商业模式创新构成要素
      • （1）价值主张
      • （2）价值创造
      • （3）价值获取
      • （4）价值实现
    • 2.4.4. 创新类型
      • 平台商业模式
        • 平台内容
          • 交易中介（京东、亚马逊）
          • 媒体（优酷、Facebook）
          • 支付工具（支付宝）
          • 软件平台（苹果、谷歌）
        • 价值活动的基本角色
          • 平台提供者
          • 平台支持者
          • 用户
          • 供应方
          • 互补方
        • 四个构成要素
          • 价值主张
            • 平台商业模式将精准对接细分用户、满足用户多元化价值需求 作为价值体系的起点
          • 价值创造
            • 平台商业模式致力于构建价值共创网络，平台提供者、用户、 参与方等主体明确各自在价值共创网络中的定位，并在此基础上展开协作
          • 价值获取
            • 平台商业模式通过构建良好的平台伙伴关系和设置严谨的隔绝 机制来应对来自平台内部和外部的竞争威胁
          • 价值实现
            • 平台商业模式运用社会化思维分解价值链和节约成本，使得平 台提供者与其他各方主体实现共赢
        • 多边平台创造的价值
          • 吸引不同的客户群体。
          • 对不同的客户群体进行双边匹配
          • 提供交易闭环的环境，并降低交易成本
      • 长尾商业模式
        • 含义
          • 众多小市场的汇聚可产生与主流市场相匹敌甚至更多的收益
        • 不可或缺的六个条件
          • 在任何市场中， 利基产品都远远多千热门产品
          • 数字传播、 强大的搜索技术和宽带的渗透力组合成了一种力量， 使得获得这些利基产品的成本显著下降。
          • 从自动推荐到产品排名， 一系列的工具和技术都能有效帮助消费者找到适合他 们特殊需求和兴趣的利基产品，从而真正改变需求
          • 有空前丰富的品种和用来作出选择的过滤器， 热门产品的流行度相对下降，利基产品的流行度则相对上升。
          • 虽然没有一个利基产品能够实现庞大的销量， 但是由千利基产品数不胜数，它们聚合起来，将共同形成一个可与大热门市场相抗衡的大市场
          • 平台成为核心资源
      • 免费商业模式
• 3. 职 能 战 略
  • 3.1. 市 场 营 销 战 略
    • 3.1.1. 市场细分
      • 消费者市场细分的依据
        • 地理
          • 国家、地区、城市农村、地形气候、交通运输条件
        • 人口
          • 年龄、性别、收入、职业
          • 教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、社会阶层、宗教信仰、民族及国籍
        • 心理
          • 个性、爱好、价值观念、生活方式、购买动机、追求的利益
        • 行为
          • 时机 ▋/追求的利益、使用者情况
          • 消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌忠诚程度
          • 消费者待购阶段和消费者对产品的态度
      • 产业市场细分的依据
        • 用户的行业类别
        • 用户规模
        • 用户的地理位置
        • 购买行为因素
        • ☯+
          • （1）经营变量：如技术、使用者或非使用者情况、顾客能力。
          • （2）采购方法变量：如采购职能组织、权力结构、现有关系的性质、总采购政策、采购标准。
          • （3）情境因素变量：如紧急、特别用途、订货量。
          • （4）企业特征变量：如购销双方的相似点、对待风险的态度、忠诚度。
          • （5）其他变量：如行业、公司规模、地理位置。
    • 3.1.2. 目标市场选择
      • 无差异市场营销
        • 单一产品+单一营销组合
          • 整体市场
      • 差异市场营销
        • 几个子市场
          • 整体市场细分
      • 集中市场营销
        • 一个或少数几个相似细分市场
          • 细分市场内再细分
      • 考虑以下几个方面的因素
        • 市场同质性
        • 产品的同质性
        • 企业资源和能力
        • 产品生命周期阶段
        • 竞争对手的战略
    • 3.1.3. 市场定位☯
      • 避强定位
        • ①迅速地在市场上站稳脚跟，并在消费者心目中树立起企业与产品的形象。
        • ②市场风险较小，成功率较高
      • 迎头定位
        • 激励自己奋发向上，一旦成功就会获得巨大的竞争优势
      • 并存定位
        • ①企业一般无须开发新产品，而是可以仿制竞争者的产品，因而节省了大量研究开发费用，向市场销售自己品牌的产品。
        • ②由于竞争者已经为产品进行了推广宣传，所以本企业能够节省推广费用，且可减少不适销的风险。
        • ③由于产品已经在市场上畅销，所以本企业可以避免产品不适销对路的风险
        • 定位成功的基本条件
          • ①目标市场还有未被满足的需求，能够吸纳新进入的产品。
          • ②企业推出的产品要能够与竞争产品相媲美，并突出自己的特色。
      • 取代定位
        • 前提：必须比竞争对手有明显的优势，
      • 重新定位
        • 适用
          • ①产品的原有定位不适合目标市场的需求。
          • ②竞争对手将其产品定位在本企业产品定位附近。
          • ③顾客的消费偏好发生变化。
          • ④本企业产品已走向产品生命周期的衰退期。
      • 领先定位
        • 做法
          • ①对顾客需求重新进行市场细分。
          • ②依据某一新生概念进行市场细分，以最终找到一个利基市场，并成为该市场的领先者
    • 3.1.4. 设计 市场营销组合 4P
      • 产品策略
        • 产品组合策略
          • 子主题 5
            • 宽度
              • 有多少产品大类
            • 长度
              • 所有产品项目的总数
            • 深度
              • 每个产品的品种
            • 关联性
          • 类型
            • 扩大产品组合
            • 缩减产品组合
            • 产品延伸
        • 品牌策略☯
          • 品牌归属策略
            • 企业品牌、生产者品牌或自有品牌
            • 中间商品牌
            • 贴牌生产
          • 品牌统分策略
            • 统一品牌
            • 个别品牌
            • 分类品牌
            • 复合品牌策略
        • 新产品开发策略☯
          • 类型
          • 条件
            • a. 具有独特性的优质产品。
            • b. 与顾客保持密切的沟通，深入了解他们真正的需求。
            • c. 采用开放式新产品开发模式。
            • d. 合理配置资源
      • 价格策略
        • 基本的定价方法
          • 成本导向定价法最为简便
            • 成本加成定价
            • 收支平衡定价法
            • 目标利润定价法
            • 变动成本定价法
          • 需求导向定价法
            • 髙定价策略
            • 低定价策略
          • 竞争导向定价法
        • 主要定价策略
          • 心理定价策略
            • 尾数定价
            • 整数定价
            • 声望定价
              • 高定价
            • 招徕定价
              • 求廉的心理
          • 产品组合定价策略
          • 折扣与折让策略
          • 地理差价策略
        • 新产品定价策略
          • 渗透定价法
            • 低价
              • 市场占有率
          • 撇脂定价法
            • 高价
              • 利润
          • 温和定价策略☯
            • 中间价
          • 免费定价策略
      • 分销策略☯
        • 结构
          • 渠道的长度
          • 渠道的宽度
          • 渠道的广度
            • 单渠道、多渠道、跨渠道道（如线上和线下的交叉）还是全渠道（包括实体商铺、网上商场、信息媒体）
        • 成员关系的渠道系统
        • 分销渠道的管理
      • 促销策略
        • 要素
          • 广告促销
            • media
          • 营业推广
            • 非媒体的手段
              • 折扣、礼品
          • 公关宣传
            • 树立形象
          • 人员推销
        • 促销组合策略
          • 推式策略
            • “推” 向最终消费者
          • 拉式策略
            • 消费者将向渠道成员索取产品
          • 推拉结合策略
  • 3.2. 研究与开发战略
    • 3.2.1. 研发的层次☯
      • 基础性研究
      • 应用型研究
      • 开发型研究
    • 3.2.2. 研发的类型☯
      • 产品研发
      • 技术研发
      • 工艺研发
      • 流程研究
    • 3.2.3. 研发的流程☯
      • （1）调研阶段（第一阶段，也是最为关键的一个阶段）。
      • （2）产品设计阶段。
      • （3）开发和测试阶段（核心阶段之一）。
      • （4）产品制造和发布阶段（核心阶段之一）。
      • （5）维护和升级阶段
    • 3.2.4. 研发的动力来源☯
      • 市场需求
      • 技术进步
      • 市场竞争
      • 法规政策
      • 创新文化
      • 社会责任
    • 3.2.5. 研发的模式☯
      • 自主研发
      • 合作研发
      • 委托研发
      • 开放研发
    • 3.2.6. 研发的战略作用
      • 波特的基本战略
        • 成本领先（流程）+差异化
      • 波特的价值链
        • 支持活动-技术开发
      • 安索夫矩阵
        • 发展战略-密集型战略
      • 产品的生命周期
    • 3.2.7. 研发定位
      • 成为推新产品的企业
        • 进攻
      • 成为成功产品的创新模仿者
        • 追随
      • 成为成功产品低成本生产者
        • 引进别人
      • 成为成功产品低成本生产者的模仿者
  • 3.3. 生产运营战略
    • 3.3.1. 涉及的主要因素和阶段
      • 批量
        • 密集型
          • 大批量
            • 机械化
      • 种类
      • 需求变动
        • 季节差异
          • 柔性
            • 节假日
      • 可见性
        • （为顾客所见的程度）
          • 服务性行业
    • 3.3.2. 生产运营战略的内容
      • 1. 产品（服务）的选择
        • 1.1. 市场条件
        • 1.2. 企业内部的生产运营条件
        • 1.3. 财务条件
        • 1.4. 企业各部门工作目标的差异性
      • 2. 自制或外购选择
      • 3. 生产与运营方式选择
        • 3.1. 大批量、低成本
        • 3.2. 多品种、小批量
        • 3.3. 计算机 集成制造
        • 3.4. 大规模定制
      • 4. 供应链与配送网络选择
        • 4.1. 供应链选择
          • 4.1.1.
        • 4.2. 配送网络选择
          • 4.2.1. ①制造商存货加直送。
          • 4.2.2. ②制造商存货、直送加在途并货。
          • 4.2.3. ③分销商存货加承运人交付。
          • 4.2.4. ④分销商存货加到户交付。
          • 4.2.5. ⑤制造商或分销商存货加顾客自提。
          • 4.2.6. ⑥零售商存货加顾客自提
            • 4.2.6.1. 最传统
        • 4.3.
    • 3.3.3. 生产运营战略的竞争重点TQCF
      • 交 货 期 （Time)
      • 质 量 （Quality)
      • 成 本 （Cost)
      • 制造柔性（Flexibility)
    • 3.3.4. 产能计划
      • 策略
        • 领先策略
          • 进攻性
        • 滞后策略
          • 保守型
        • 匹配策略
          • 少量增加产能
            • 稳健
      • 平衡方法
        • 资源订单式生产
          • 订单1（接单）-资源-生产
            • 建筑
        • 订单生产式生产
          • 资源（平时就买好）-订单2（接单）-生产
            • 餐馆
        • 库存生产式生产
          • 资源-生产（先产好）-订单3（接单）
            • 节前订单
        • 确定位置：订-资-生产
  • 3.4. 采购战略
    • 3.4.1. 货源策略
      • 少数或单一货源策略
        • 优
          • ①使企业与供应商建立较为稳固的关系
          • ②有利于企业信息的保密
          • ③使企业增加进货的数量产生规模经济
          • ④可能获得高质量的供应品
        • 缺
          • 供应商议价能力强
          • 采购方易受供应中断影响
          • 供应商易受订单变动影响
      • 多货源少批量策略
        • pro
          • 取得更多知识和专门技术
          • 供应商断货中断影响低
          • 供应商之间竞争有利于压价
        • cons
          • 相互信任程度较低
          • 不利于规模经济
          • 不利于企业获得质量和性能不断提高改进的供应品
      • 平衡货源策略
      • 采用何种货源策略
        • 市场上供应商的数量
        • 供应商的规模实力、经营状况、信誉、产品或服务价格、交易条件等
        • 企业对供应品的价格、质量、数量、交货期、相关服务等的要求或态度
        • 企业与供应商的议价能力对比
    • 3.4.2. 交易策略
      • 市场交易策略
        • 与供应商签订买卖合同在市场上取得所需供应品的策略
      • 短期合作策略
        • 应对一定的市场需求对供应商采取短期合作的策略
      • 功能性联盟策略
        • 与供应商通过订立协议结成联盟的策略
      • 创新性联盟策略
        • 为了产品、业务的创新并取得长期竞争优势而与供应商结成联盟
    • 3.4.3. 采购模式
      • 传统采购模式
        • ①企业与供应商之间的信息沟通不够充分、有效
        • ②企业和供应商之间只是简单的供需关系，缺少其他方面的合作
        • ③以补充库存为目的，缺少对生产需求及市场变化的考虑，
        • ④管理简单、粗放，采购成本居高不下。
      • MRP (Material Requirement Planning)采购模式
        • 以生产为导向
        • 生产计划和采购计划十分精细
        • 采购计划的计算、编制非常复杂
      • JIT (Just In Time)采购模式
        • ①供应商数量少甚至是单一供应商；
        • ②企业与供应商建立长期稳定的合作关系；
        • ③采购批量小，送货频率高；
        • ④企业与供应商都关心对方产品的改进和创新，并主动协调、配合；信息共享快速
      • VMI (Vendor Managed Inventory)采购模式
        • 企业和供应商签订协议，规定由供应商管理企业库存
        • ①企业与供应商建立了的长期稳定的深层次合作关系；
        • ②供应商通过共享企业实时生产消耗、库存变化、消耗趋势等方面的信息
        • ③企业与供应商之间按照利益共享、风险共担的原则，
      • 数字化采购模式
        • 科学性、便捷性、精细性、准确性空前提高， “ 降本增效”极为显
  • 3.5. 人力资源战略
    • 3.5.1. 人力资源规划
      • 规划内容
      • 规划步骤
      • 供需平衡策略
    • 3.5.2. 人力资源获取
      • 招募的渠道和方法
        • 内部招聘
        • 外部招聘
      • 甄选与录用
      • 与企业竞争战略匹配的人力资源获取策略↓
    • 3.5.3. 培训与开发
    • 3.5.4. 绩效评估
      • 绩效计划
        • 关键绩效指标法
        • 目标管理法
        • 360度评估法
      • 绩效监控
      • 绩效考核
      • 绩效反馈
      • 绩效管理与企业基本竞争战略的匹配
    • 3.5.5. 人力资源薪酬激励
      • 薪酬的构成
      • 公平性原则
        • 外部公平性
        • 内部公平性
        • 个体公平性
      • 薪酬水平策略
        • （1）领先型策略：
        • （2）匹配型策略
        • （3）拖后型策略
        • （4）混合型策略：
      • 企业竞争战略与薪酬策略
  • 3.6. 财 务 战 略
    • 3.6.1. 概念
      • 资金的使用和管理
      • 企业战略
        • 财务战略
          • 强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望
        • 非财务战略
          • 经营战略
            • 强调外部环境与企业自身能力相适应
      • 狭义的财务战略
        • 筹资战略
          • 资本结构决策
          • 筹资来源决策
          • 股利分配决策
        • 资金管理战略
    • 3.6.2. 确立
      • 融资渠道与方式
        • 融资方式
          • 内部融资
            • 留存
          • 股权融资
          • 债权融资
            • 贷款
            • 租赁
              • 不用购买运输工具
              • 节税
              • 增加资本回报率
          • 资产销售融资
            • 慎用
        • 融资能力的限制
      • 融资成本
        • 资本资产定价模型
          • 权益
            • rS＝rRf＋β×（rm－rRf）
        • 无风险利率
          • 权益
        • 长期债务资本成本
        • 加权平均资本成本
      • 最优资本结构
        • 加权平均资本成本最低，企业价值最大
      • 股利分配策略
        • 决定股利分配的因素
        • 股利政策
          • 固定股利
          • 固定股利支付率
          • 零鼓励政策
          • 剩余股利政策
    • 3.6.3. 财 务 战 略 的 选 择 ★
      • 基于 产品 生命 周期
        • 不 同 阶 段 战 略 选 择
        • 财务风险和经营风险搭配（高低搭配√）
          • 财务风险
            • 债权人
          • 经营风险
            • 股东
      • 基 于 创 造 价 值 或 增 长 率
        • 影 响 价 值 创 造 的 主 要 因 素
          • 企业的市场增加值
          • 影响 企业 市场 经加 值的 因素
            • 投资资本回报率i
            • 资本成本Rs
            • 增长率g
            • 子主题 4
          • 销售增长率、筹资需求与价值创造
            • 现金短缺＞g
            • 现金剩余＜g
            • 现金平衡
        • 价 值 创 造 和 增 长 率 矩 阵
          • Rs/g
          • 增 值 型 现 金 短 缺 （第一象限）
          • 增 值 型 现 金 剩 余 II
          • 减损型现金剩余Ⅲ
          • 减损型现金短缺Ⅳ
• 4. 国 际 化 经 营 战 略
  • 4.1. 国际化经营动因
    • 1. 寻求市场
      • 1.1. 规避贸易壁垒
        • 1.1.1. 区位理论
          • 1.1.1.1. 区位+供给（不同）
            • 1.1.1.1.1. 索思阿德+艾萨德
      • ‘资源利用战略’
    • 2. 寻求效率
      • 2.1. 劳动力成本+本土竞争压力
    • 3. 寻求资源
      • 3.1. 自然资源
    • 4. 寻求现成资产
      • 4.1. 品牌+技术+管理经验
        • ’资产扩展战略‘
      • 4.2. 垄断优势理论
        • 4.2.1. 市场的不完全导致对外直接投资
          • 4.2.1.1. 海默+金德尔伯格
          • 4.2.1.2. 单向
        • 4.2.2. 类型
          • 4.2.2.1. ①产品和生产要素市场不完全
          • 4.2.2.2. ②由规模经济导致的市场不完全
          • 4.2.2.3. ③由政府干预引起的市场不完全
          • 4.2.2.4. ④由税赋与关税引起的市场不完全
    • 5. 发展中国家企业国际化经营动因。
      • 5.1. 对外投资的主要动机。
      • 5.2. 对外投资的主要竞争优势
        • 5.2.1. 有更大的创造就业机会的潜力。
        • 5.2.2. 技术和经营模式一般比较接近
        • 5.2.3. 新建投资，直接推动提高发展中国家的生产能力
  • 4.2. 国际化经营的主要方式
    • 4.2.1. 出口贸易
      • 目标市场选择
        • 目标市场的区域路径▲
          • 传统方式
            • 连续方式
              • 同级——跳级
          • 新型方式
            • 跳级
        • 选择目标客户
      • 选择分销渠道与出口营销
      • 出口贸易定价
        • 定价高，获得最大收益
        • 海外市场与国内市场收益水平接近的价格
          • 有经验的出口商通用
        • 短期定价低，亏损也可以，以取得规模经济
          • 开发市场
        • 只要有利润就销
          • 解决产能过剩
    • 4.2.2. 对外直接投资
      • 优点
        • ①缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；
        • ②可利用当地廉价的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；
        • ③及时获得当地市场和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产；
        • ④使企业规避东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时还能享受东道国提供的某种优惠。
      • 缺点
        • 投资需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性更差
      • 全资子公司（或独资经营）
        • 两个优点
          • 管理者可以完全控制，资产都保留在子公司
          • 可以避免合资经营各方在利益、目标等方面的冲突
        • 两个缺陷
          • 耗费大量资金
          • 难以得到当地的政策，资源的支持
      • 合资经营
        • 达到以下四个目标
        • 协调问题
          • 目标差异和文化差异
    • 4.2.3. 非股权形式
      • 合约关系
      • 农业领域
        • 尊重本地权利、农民的生计和资源的可持续利用等
  • 4.3. 全球价值链中的企业国际化经营
    • 4.3.1. 全球价值链的理论与概念
      • 产品内国际分工
      • 全球生产网络
        • 地理取向
      • 全球价值链
        • 上下游工厂关联
    • 4.3.2.
    • 4.3.3. 企业国际化经营与全球价值链构建
      • 企业的角色定位
        • 领先企业
        • 一级供应商
          • 从属 领先企业
        • 其他层级供应商
          • 从属于一级供应商
        • 合同制造商
          • 不依赖于领先企业
      • 分工模式
        • 科层型价值链
        • 市场型价值链
        • 俘获型价值链
        • 模块型价值链
        • 关联型价值链
    • 4.3.4. 子主题 7
    • 4.3.5.
    • 4.3.6. 全球价值链与发展中国家企业升级
      • 企业升级的类型
        • 工艺升级
          • 生产技术
        • 产品升级
          • 产品设计
        • 功能升级
          • 更高附加值的环节
        • 价值链升级
          • 进入技术壁垒
      • 分工模式与企业升级
    • 4.3.7.
    • 4.3.8.
  • 4.4. 国际化经营的战略类型
    • 4.4.1. 国际战略
      • 最开始
        • 成本高
          • 国外只销售具有竞争优势的产品
            • 经验曲线
    • 4.4.2. 多国本土化战略
      • 成本结构高，无法获得经验曲线效益和区位效益
        • 当地建厂
    • 4.4.3. 全球化战略
      • 全球标准化
        • 成本低，高度集权
          • 全球来组合产品
            • 经验曲线
    • 4.4.4. 跨国战略
      • 理想化非现实
        • 最佳选择
          • 母子双向
            • 过程组合
    • 4.4.5. 子主题 5
    • 4.4.6.
  • 4.5. 新兴市场的企业战略
    • 4.5.1. 按 产 业 特 性 配 置 资 源
      • 外部环境分析——认识不同产业面临的全球化压力
      • 内部环境分析——评估企业自身的优势资源
    • 4.5.2. 本 土 企 业 的 战 略 选 择
      • 防御者
        • 利用本土优势进行防御
          • （1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。
          • （2）频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。
          • （3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。
      • 扩张者
        • 向海外延伸本土优势（延伸已有的优势）
      • 躲闪者
        • 避开跨国公司的冲击
          • （1）与跨国公司建立合资、合作企业。
          • （2）将企业出售给跨国公司。
          • （3）重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。
          • （4）根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。
          • （5）生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。
      • 抗衡者
        • 在全球范围内对抗（全球发动进攻）
          • （1）不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。
          • （2）找到一个定位明确又易于防守的市场。
          • （3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。
          • （4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。
    • 4.5.3.
      • 可以海外移植
      • 产业的全球化程度：面临的全球化压力的大小
      • 总体看
    • 4.5.4.
• 5.