项目集治理

这是一篇关于项目集治理的思维导图，主要内容包括：概述，项目集治理实践，项目集治理角色，项目集治理的设计与实施。

项目集治理

• 概述
  • 定义
    • 项目集治理是实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维持项目集监督的绩效领域
    • 包括为了满足组织战略和运营目标的要求，对项目集实施监督、管理和支持的框架、只能和流程
  • 治理的重点：通过建立系统和方法，共发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付
  • 审查和决策小组
    • 通过采取措施来执行项目集治理
    • 该小组负责签署或批准关于其授权下的项目集的建议
  • 项目集经理
    • 负有管理责任，应确保项目集在治理框架内运行，并同时管理日常项目集活动
    • 应确保项目集团队理解并遵守治理程序和基本治理原则
  • 项目集治理层级
    • 有效的项目集治理通过以下方面为项目集的成功提供支持
      • 确保项目集的目标与发起组织的战略愿景、运营能力和资源承诺保持一致；遵守项目集治理领域所实施的、支持这种一致性所需的报告和控制流程
      • 批准、支持和启动项目集，并从发起组织获得资金
      • 针对发起组织如何监督项目集，制定明确、易懂的协议；另外，明确项目集在实现其目标期间的自主程度
      • 在整个项目集持续期间，设立与关键治理相关方每次交互的明确期望，从而促进项目集相关方的参与
      • 为项目集建立一个环境，来沟通和处理项目集风险及不确定性，以及项目集绩效领域出现的机会和问题
      • 提供一个与项目组合和公司治理政策及流程相一致的框架，以评估项目集并确保项目集符合要求；每个项目集可能需要创建特定的治理流程或程序，但其应该与组织治理原则保持一致
      • 设计和授权质量保证流程，在需要时，对项目集进度进行审查和健康检查，以实现 预期效益。使用各种审查方法，包括阶段关口审查、其他决策点审查和定期健康检查
      • 使组织能够评估组织战略计划的可行性和实现该计划所需的支持水平
      • 选择、支持和促成项目集组件，包括项目、子项目集和其他项目集活动
      • 针对项目集各阶段之间的移交、项目集的终止或收尾做出决定
• 项目集治理实践
  • 项目集治理计划
    • 概述
      • 对每个项目集的治理框架、职能和流程进行文档化描述
      • 项目集治理计划对这些描述进行总结，它可以是一个独立文档，也可以是项目集管理计划中的一个小节
      • 虽然组织通常会为每个项目集制订项目集治理计划，但某些组织可能使用单个项目集治理计划管理多个项目集
    • 目的
      • 描述用于监督、管理和支持给定项目集的系统和方法，以及为确保这些系统和方法得到及时有效使用而设置的特定角色的职责
    • 角色和职责的定义
      • 项目集治理计划描述治理参与者小组的结构和组成，定义关键相关方的角色和责任。该计划确定了谁将对关键决策类别和责任界限当责和握权
    • 规划的治理会议
      • 项目集治理计划应包含预期的项目集相关治理会议、活动和关键里程碑的进度计划，例如计划的预期决策点审查（包括阶段关口审查）、项目集健康检查和要求的审计
      • 它通过定义进度安排标准（例如，审查可能影响项目集方法或项目集资源需求的项目集成果），为其他治理会议或活动的进度安排提供指导
      • 因此，项目集治理计划将影响项目集管理计划，定义项目集对治理交互和审查的要求
    • 其他内容
      • 项目集治理计划还包含以下内容
        • 依赖关系、假设和制约因素。治理关键依赖关系、假设和制约因素的列表，包括资 源、预算和运营限制
        • 效益、绩效指标和测量。用于评估项目集和评估组件实现效益的方法及指标的列表，以及对如何收集、合并和报告组件信息的描述（例如，平衡计分卡或仪表盘）
        • 支持服务。确定需要相关治理支持的领域。其中包括对项目集持续期间使用的反馈 和支持方法的描述
        • 相关方参与。在项目集生命周期和治理活动期间应参与和沟通的相关方列表
        • 治理实践。项目集治理计划还将涵盖第 6.1.2 节至第 6.1.12 节所述的实践预期设 计与实施。
  • 项目集治理和愿景与目标
    • 组织的愿景和目标为推动大多数项目集定义的战略任务提供了基础。项目集治理确保其职权范围内的任何项目集都能确定其愿景和目标，以便有效支持组织的愿景和目标
  • 项目集批准、支持和定义
    • 在大多数组织中，项目集治理概述了批准每个项目集的方法的职责，并计划如何实现项目集和组织目标，以及授权使用资源支持组件和其他项目集实现上述方法。这些批准发生在项目集定义阶段，并借助两个项目集工件促进其执行
      • 项目集商业论证。作为项目集预期交付效益的正式预测，证明为交付效益所耗费资 源的合理性
      • 项目集章程。授权项目集管理团队使用组织资源实施项目集，并将项目集与其商业 论证和组织战略重点联系起来
    • 项目集治理有助于项目集资金达到支持已批准的商业论证所需的程度。通常，项目集资金是通过由负责监督若干项目集的论坛所控制的预算流程来提供的。在这些情况下，按照项目集需求和组织优先级的方式提供项目集资金，这可以通过组织的项目组合管理流程来确定
    • 当项目集资金需要从外部资源获得时，项目集治理通常负责达成适当的协议，以确保获得资金。由于法律、法规或其他限制，资金可能有限制其使用的制约因素
  • 项目集成功标准
    • 治理（可能在组织、项目组合或项目集层面）为成功的项目集建立可接受的最低标准，以及衡量、沟通和支持这些标准的方法。这些标准描述符合关键项目集相关方期望和需求的成功定义，加强了项目集的一致性，以尽可能实现最大效益
  • 项目集监督、报告和控制
    • 项目集治理参与者具有独特的定位，可监督项目集达成组织目标的进度，同时与项目集经理合作，从而尽可能提高项目集的成功机会
    • 为了支持组织监督项目集进度，并加强组织评估项目集状态和与组织控制的一致性的能力，许多组织定义了适用于所有项目集的标准化报告和控制流程。项目集治理负责强制项目集遵守这些流程。报告和控制文件可包括：
      • 项目集、组件及相关活动的运行状态和进度
      • 预期或已产生的项目集资源需求
      • 已知项目集风险、应对计划和上报标准
      • 战略和运营的假设
      • 效益实现和预期的维持
      • 决策标准、跟踪和沟通
      • 项目集变更控制
      • 遵守公司和法律政策
      • 项目集信息管理
      • 问题和问题应对计划
      • 项目集资金和财务绩效
  • 项目集风险和问题治理
    • 有效的风险和问题管理实践，可确保关键风险和问题得到适当上报，并及时解决。上报流程通常在两个层面上进行
      • （a） 在项目集内，在组件团队、项目集管理团队与项目集指 导委员会之间
      • （b） 在项目集外，在项目集管理团队、项目集指导委员会和其他相关方之间。
    • 组织应对各级风险和问题升级的期望进行记录和传达，以确保组织明确定义其对治理相关方在适当时间参与的要求，以实现有效的风险和问题管理
    • 根据组织的风险偏好，与组织治理和项目集管理团队合作，使项目集治理可确定项目集风险临界值，以确保在整个项目集内遵守临界值限制
  • 项目集质量治理
    • 质量管理计划通常在组件层面执行，因此也在该层面上进行治理。治理参与者负责审查和批准质量管理的方法和质量衡量的标准
    • 某些情况下，治理参与者可定义这些措施，其中包括：
      • 适用于项目集所有组件的最低质量条件和标准
      • 对组件质量计划、质量控制和质量保证的最低要求
      • 项目集层面所需的任何质量保证或质量控制活动
      • 项目集层面所需的质量保证和质量控制活动的角色及职责
  • 项目集变更治理
    • 项目集指导委员会负责定义由项目集经理独立授权批准的变更类型，以及在批准前需要进一步讨论的重要变更
    • 实施监督、报告和控制措施后，治理参与者应具备良好的条件来评估针对项目集的计划方法或活动的建议变更
    • 项目集经理评估与潜在变更相关的风险是否可接受或值得接受，建议的变更在操作上是否可行，在组织上是否可支持，以及变更是否重要到需要项目集指导委员会批准
    • 项目集经理针对需要项目集治理参与者通过项目集指导委员会批准的变更提出建议
    • 项目集治理可授权变更的范围，并受到项目集商业论证和组织战略的限制
    • 项目集团队记录建议的变更、变更理由和变更结果
  • 项目集治理审查
    • 项目集治理支持在项目集生命周期中的关键决策点上对项目集的审查。这些审查通常在项目集的重要组成部分的发起或完成时进行，使项目集治理批准或反对项目集从一个重要组成部分进入另一个组成部分。这些审查还促进了在关键决策点上项目集所需的任何变更的审查和批准。
    • 关键决策点发生在项目集阶段结束时。阶段关口审查是指为做出进入下个阶段、进行整改，或者结束项目集或项目集组件的决定，而开展的阶段末审查。项目集治理通过这种审查，能够决定批准或反对项目集从一个重要阶段进入另一个重要阶段
    • 项目集治理支持决策点审查及其具体目标，其中可能包括对以下方面的评估：
      • 项目集及其组件与项目集和组织的既定目标的战略一致性
      • 项目集组件活动的成果，以评估项目集效益实际达成情况（相对于计划）以及为响 应上述成果而对项目集计划做出调整的潜在需求
      • 项目集面临的风险，确保风险保持可接受的水平，并为项目集治理提供机会以帮助 应对风险
      • 项目集资源需求和组织承诺以及兑现承诺的能力
      • 相关方对当前项目集绩效的满意度
      • 外部（环境）发展对项目集战略和计划的潜在影响
      • 项目集与组织质量或流程标准的一致性
      • 对于作为组织项目组合管理活动组成部分的、战略优先级排序或运营投资至关重要 的信息
      • 为加快项目集进度应该解决的问题
      • 为进一步改善项目集绩效和提高成功的可能性，可能需要对项目集要素进行的变更
      • 对退出前一阶段和进入随后阶段的标准的满足情况
    • 为支持组织的决策需求，还可进行其他审查，例如，为支持项目组合管理或预算流程而进行的项目集审查
    • 通过审查，项目集指导委员会有机会确认按定义对项目集的继续提供支持，或者对项目集战略的适应性变更提出建议，并且提高项目集达成和交付预期效益的能力
    • 有时，决策点审查可能导致项目集终止（例如，由于若干原因，确定项目集不可能实现其预期效益，在投资层面无法得到所需的支持，或者按照项目组合审查的决定不应继续实施项目集）
    • 项目集审查的频率和审查的具体要求可能反映项目集团队对项目集进行监督和管理的自主权。项目集治理审查的期望应在项目集治理计划中详细说明
  • 项目集定期健康检查
    • 项目集定期健康检查通常在决策点审查之间进行，旨在评估项目集在实现和维持效益过程中的持续绩效和进度
    • 当预定的决策点审查间隔延长时，这种审查的重要性和作用会增加
    • 项目集治理计划针对健康检查期间需要使用的进度计划、内容、参与者及评估（或指标）规定了相应的治理要求
  • 项目集组件启动和移交
    • 如果启动某项目集组件，需满足以下条件，则该组件在启动之前通常需要获得项目集指导委员会的批准：
      • （a） 引入其他治理机构负责监督和管理该组件
      • （b） 对完成该组件所需的组织资源的坚定承诺
    • 在寻求授权来启动这类组件时，项目集经理常常担任提议者
    • 启动新项目集组件的批准通常包括：
      • 开发、修改或再次确认商业论证
      • 确保执行该组件所需的资源的可用性
      • 定义或再次确认管理和实施组件的个人最终责任
      • 确保向关键相关方传达关于组件的重要信息
      • 确保在项目集层面针对组件制订质量控制计划（必要时）
      • 授权治理机构根据目标跟踪组件的进度
    • 在启动新组件后，应该更新该组件的所有项目集层面的文档和记录，以反映对受影响组件的任何变更
    • 各个项目集组件的移交和收尾通常需要获得批准。对项目集组件移交或收尾建议的审查通常包括：
      • 确认已经充分满足组件的商业论证要求，或者应停止进一步追求组件的目标
      • 确保在项目集层面针对组件的收尾与关键相关方进行适当的沟通
      • 确保组件符合项目集层面的质量控制计划（必要时）
      • 评估组织层面或项目集层面的经验教训，作为组件移交绩效的结果
      • 确认项目或项目集移交或收尾的、所有其他公认的实践已得到满足
  • 项目集收尾
    • 项目集指导委员会对项目集收尾的建议进行审查并做出决定。它评估项目集所根据的条件是否满足，以及项目集的收尾建议是否与当前的组织愿景、使命和战略一致。另一种情况是，项目集可能被终止，原因是组织战略或环境发生变化导致项目集效益或需求减少。无论出于何种原因而终止项目集，都应执行收尾程序
    • 在项目集收尾时，将项目集治理有效移交至运营治理非常重要，这将直接影响所实现的效益（见第 4.4 节）。在收尾期间，最终的项目集报告由治理参与者批准
• 项目集治理角色
  • 项目集经理依赖项目集指导委员会（也称为项目集治理委员会、监督委员会或董事会）的成员来建立组织条件，以便有效地实施项目集，并在项目集的需求与其他项目集、项目或持续运营活动的需求发生冲突时，解决项目集中不可避免出现的问题。
  • 在项目集指导委员会与项目集经理之间建立合作关系，对于组织取得成功也至关重要。根据项目集章程，在项目集指导委员会授权下，项目集经理为达成组织目标而承担有效管理项目集的职责和最终责任
  • 项目集治理结构的最佳定义方式是针对各个组织的需求和项目集本身的要求。全面的项目集治理模型应仔细考虑项目集及其所在的组织环境。但是，在组织内部，项目集治理和项目集管理职能之间的关系，往往是通过将重要角色分配给作为这些职能的一部分并被公认为重要相关方的个人来管理的
  • 虽然设计、参与者和实现项目集治理的角色将根据组织中的项目集而特制，但通常包括以下角色：
    • 项目集发起人
      • 为项目集提供资源和支持，并负责为项目集的成功创造条件的个人或团体。
      • 项目集发起人是负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成功的个人。项目集发起人角色往往由项目集指导委员会的一名高管担任，此人在指导组织和投资决策方面发挥着重要作用，并且亲自为相关组织的项目集的成功做出贡献。在许多组织中，项目集发起人担任项目集指导委员会的主席，负责分配和监督项目集经理的工作进度
      • 项目集发起人的典型职责包括：
        • 为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致
        • 使效益实现交付
        • 消除阻碍项目集取得成功的困难和障碍
      • 组织必须选择适当的项目集发起人，然后使其有效地履行职责。发起人应有足够的时间和资源来促成项目集的成功，这往往需要发起人从其他管理和执行职责中脱身。
      • 发起人的才干、经验和可用性会影响项目集的有效性，在某些情况下，这将是项目集成功与否的关键。项目集发起人通常需要在整个组织中推动变更，以便运营能够纳入项目集提供的能力，确保可用的正面效益，并且管理负面效益的处理。因此，发起人是沟通工作和相关方流程中不可或缺的角色
      • 通常，有效的发起人具有以下属性：
        • 影响相关方的能力
        • 跨不同相关方群体开展工作、找到互利的解决方案的能力
        • 领导力
        • 决策权
        • 有效的沟通技巧
    • 项目集指导委员会
      • 代表不同项目集相关利益的参与者团体，其根据授权，通过治理实践为项目集提供指导、支持和审批。成员通常来自组织团队的高管，他们支持该项目集组件和运营
      • 大多数组织通过建立项目集指导委员会来确保项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实践。项目集指导委员会通常由个人或集体认可的、具有组织洞察力和决策权的人员组成，这点对于制定项目集目标、战略和运营计划至关重要。项目集指导委员会通常由高管级相关方组成，他们被选中的原因在于拥有相应的战略洞察力、技术知识、职能职责、运营终责、管理组织项目组合的职责，以及代表重要相关方群体的能力。项目集指导委员会往往包括负责支持项目集重要元素的职能部门的高级领导人，例如，负责支持项目集组件的组织高管和领导。项目集指导委员会配备的人员应能促进项目集治理绩效领域中所描述的活动，有效解决项目集执行期间可能出现的问题。项目集指导委员会应确保项目集在具有适当组织知识和专业知识的环境中实施，获得一致的政策和流程的有力支持，并得到拥有决策权的人员的积极推动。
      • 其典型职责包括：
        • 为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能
        • 提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性；
        • 确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标；
        • 举行计划会议，确认项目集，并为项目集进行优先级排序和提供资金；
        • 支持或批准项目集的建议和变更；
        • 解决并补救上报的项目集问题和风险；
        • 提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成；
        • 领导决策的制定、施行、执行和沟通；
        • 定义要传达给相关方的关键信息，并确保其保持一致、透明；
        • 审查预期效益和效益交付；
        • 批准项目集收尾或终止。
      • 在某些情况下，某些项目集可能需要向多个指导委员会报告。例如，由私营和政府组织共同发起和监督的项目集；作为其他情况下为竞争性关系的私营组织之间的合作而进行管理的项目集；处于极其复杂的环境中，主题专家无法有效组成一个项目集指导委员会的项目集。在这些情况下，必须在项目集治理计划中明确规定项目集治理的制度和方法，以及项目集决策权限。
    • 项目集管理办公室
      • 对与项目集相关的治理流程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种管理机构
      • 它提供专业技能，通过使用训练有素的员工来进行项目集治理实践，从而为项目集提供监督、支持和决策能力。项目集管理办公室的角色可以扩展到监督项目集管理实践的合规性。
      • 项目集管理办公室的设计和组建应根据其环境而定制。例如，实施特大规模的复杂项目集的组织可能建立多个项目集管理办公室，其中每个项目集管理办公室专门致力于实施组织的一个或多个关键项目集。
      • 实施多个项目集的组织往往设立一个项目集管理办公室，将其作为项目集治理实践中的正式卓越中心，服务于不同项目集组成的项目组合，以此确保组织项目集的管理和治理可实现高度的一致性和专业性。对于任何项目集，既可以建立项目集管理办公室，也可以利用现有的职能部门。根据项目集的背景，可为项目集管理办公室分配具有特定技能的人员，如变更和效益管理专家。
      • 有时，项目集管理办公室的职能可能委托给一位对项目集管理和治理实践具有良好认识的经理，或者直接交给一位负责监督组织项目集的项目集经理
    • 项目集经理
      • 在机构、组织或公司中，对项目集的领导力、实施和绩效负责的个人。在治理环境中，该角色与项目集指导委员会和发起人对接，负责管理项目集，以确保实现预期的效益
      • 项目集经理是负责管理和监督项目集与项目集治理职能交互的个人
      • 项目集经理经授权代表项目集指导委员会做出决策。对于这种约定授权之外的决策，项目集经理需要获得项目集指导委员会的授权。很多因素都可能影响授予项目集团队的权限，包括项目集经理的经验、项目集及其组件的规模和复杂程度，以及在较大组织环境中管理项目集所需的协调水平。
      • 项目集经理应确保项目集的目的和目标与组织的整体战略目标保持一致。与治理相关的典型职责包括：
        • 评估治理框架，包括组织结构、政策和程序，并在某些情况下，建立项目集治理框 架；
        • 监督项目集与治理政策和流程的一致性；
        • 管理项目集与指导委员会和发起人的交互；
        • 管理项目集组件间的相互依赖关系；
        • 监督和管理项目集的风险、绩效和沟通；
        • 管理项目集的风险和问题，并将超出项目集经理控制的关键风险和问题上报给指导 委员会；
        • 监督和报告项目集的整体资金及健康情况
        • 评估项目集的成果，并请求指导委员会的授权来变更项目集整体战略
        • 创建、监督及沟通项目集的综合路线图和内外部的关键依赖关系；
        • 管理、监督和跟踪整体项目集效益的实现
    • 项目经理
      • 由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。在治理方面，该角色与项目集经理和项目集发起人对接，并管理项目的产品、服务或成果的交付
      • 在项目集的背景下，项目经理的角色一般是指负责监督或管理项目的个人，这个项目是项目集的组成部分。在这种情况下，项目经理的职责采用《PMBOK®指南》的规定。具体职责包括有效规划、执行和跟踪项目集组件项目，以及按照项目章程和项目集管理计划中所定义的交付项目成果。在此方面，项目经理受到项目集经理（类似于项目集指导委员会的角色）和项目集团队的组件治理监督。虽然这种项目经理的角色并不一定是项目集治理的中心，但其治理的相关职责通常包括：
        • 管理项目与项目集经理、指导委员会和发起人的交互；
        • 监督项目与治理政策和流程的一致性；
        • 监督和管理绩效与沟通；
        • 管理项目风险和问题，并将超出项目经理控制范围的关键风险和问题上报给项目集 经理、发起人或指导委员会；
        • 管理项目的内外部依赖关系；
        • 促进关键相关方的参与。
    • 其他相关方
      • 这些相关方包括项目集所在项目组合的项目组合经理，以及接受项目集交付能力的运营经理
      • 若干其他相关方可能担任项目集治理的相关角色。按照组织实现预期效益的计划，项目组合经理可能在确保项目集的遴选、优先级排序和人员安排等方面担任角色。
      • 随着项目集的实施，将由业务代表（如职能代表和产品负责人）确保项目集的方向与终端客户可能不断变化的需求保持一致。
      • 当项目集向组织交付能力时，只有在组织准备好将这些能力整合到其运营中的情况下，才能实现预期或潜在的效益。运营经理通常负责接收和整合其他项目集组件交付的能力，以实现预期的组织效益。通常，这种整合在最初会导致运营中断，但从长远来看，将会获得一种不同于之前环境的稳定状态。因此，能力的有效整合对于组织和项目集取得成功非常重要。被分配负责管理这种变更的人员应为运营经理提供支持。这类变更管理人员可以是发起人、接收业务领域的代表、项目集经理、项目经理，在很多情况下都是管理业务变更的专家。这种角色将为第 6.1 节描述的治理实践提供信息支撑并执行这些实践，因此具有治理影响力。通常，担任此角色的人将得到相应业务领域团队提供的支持。
      • 其他与治理相关的角色包括该领域某些方面的专家，如风险专家、买方及合同专家，以便制定和治理与第三方供应商的协议
• 项目集治理的设计与实施
  • 项目集治理从识别治理参与者和建立治理实践开始。项目集治理还需要对如何遴选相关治理角色和履行职责定义具体的期望。治理实践可能因组织所在部门或行业的不同而有所不同。对于诸如国家或地方政府、航空航天与国防、银行与金融及药物开发等不同领域，项目集治理可能因独特的政治、监管、法律、技术和竞争环境而具有显著不同的需求。然而，在各种情况下，项目集发起组织都将寻求实施治理实践，使组织能够监督项目集对组织战略的支持。
  • 有效的治理将确保战略调整得以优化，并且项目集按预期交付目标效益。治理参与者还将确认所有相关方都适当参与，以及确定和有效利用适当的支持工具和流程。治理实践将奠定相应基础，以确保理性地做出合理决策，并且职责及最终责任得到明确界定和履行。所有这些活动都将在项目集发起组织和合作伙伴组织的政策和标准范围内完成，并通过衡量获得一致性。
  • 项目集治理设计会对项目集的成功产生至关主要的影响。在极端情况下，不当治理产生的问题可能比缺乏治理还多，因为不当治理可能在项目集的一致性、进度和成功方面给人造成错觉。
  • 在设计项目集治理的规则和框架时需要考虑很多因素。对项目集治理进行优化和裁剪时，需要考虑的常见因素包括：
    • 立法环境。受立法变化影响显著的项目集可能受益于旨在与立法当局直接互动的治 理。在其他情况下，交互是由公司治理部门代表该项目集执行的。
    • 决策层级。决策权在能力、最终责任和职权方面保持匹配是至关重要的。这方面非 常复杂。例如，在组织中，如果员工最终无须对自身行为承担终责，或是不知道自己要为自身行为承担终责，则这种组织更需要控制实践。其他情况下，德高望重、成就非凡、富有经验的项目集经理和团队可能获得的自主权和决策权要高于一般项目集经理。
    • 优化治理。一般而言，合理的做法是，在不影响各领域实践执行能力的同时，项目 集治理的规模应优化并尽可能精简。这种做法将使角色清晰，使组织有效和有针对性地提供支持，最终快速有效地进行决策、支持和审批。项目集治理不应重复项目集管理活动。
    • 应与项目组合和组织治理保持一致。项目集治理受其所支持的项目组合治理的影响。项目集治理与组织治理保持一致的程度要根据项目集治理与组织和治理的交互的数量、类型和相对重要性决定。通常，在项目集定义阶段，由于项目集治理和项目集本身正处于构建中，因而与组织治理保持一致的需求最大。
    • 项目集交付。定期向组织交付效益的项目集与最终一次交付全部或大部分效益的项 目集所需要的治理可能有所不同。定期交付效益可能需要组织运营的不断变更，管理这种变化的治理在整个生命周期中都至关重要
    • 合同。与由外部交付的项目集相比，由项目集接收组织的员工管理和配备人员的项 目集需要不同的治理水平，在这种情况下，法律协议的管理需要关注不同的治理重点。
    • 失败风险。对项目集失败的感知风险越大，治理团队越有可能更加努力地监督项目 集进度和所取得的成功。这可能体现在项目集健康检查频率较高，给予项目集团队的决策权较小。
    • 战略重要性。高价值的项目集对组织的成功至关重要，其交付的效益需要与组织战 略完全一致，其治理团队可能需要不同的参与者或更资深的参与者
    • 项目集管理办公室（PMO）。在许多基于项目或项目集的组织中，会集中设立项目集管理办公室，为该组织所有项目集的治理提供支持。在其他组织中，可能专门为某一项目集建立项目集管理办公室。
    • 项目集资金机构。如果从交付组织以外获得资金，如世界银行，则可能影响治理设 计和所需技能。
  • 在项目集治理优化中需要考虑很多因素。一旦项目集治理得以设计和实施，重要的是运用机制来评估其有效性，并不断改进和优化它。