导图社区 软考高项~项目整合管理
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软考高项~项目整合管理
这是一篇关于项目整合管理的思维导图，主要内容包括：管理基础，项目整合管理过程，制定项目章程，制定项目管理计划，指导与管理项目工作，管理项目知识，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段。
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- 管理基础
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- 大纲
项目整合管理
管理基础
整合管理概念
项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。
项目经理承担角色
组织层面
项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作， 了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行
项目层面
项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作. 为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。
整合管理的层面
过程层面执行整合
认知层面执行整合
背景层面执行整合
整合的复杂性
概念
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
复杂性含义
包含多个部分
不同部分之间存在一系列关联:
不同部分之间的动态交互作用
这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加
管理新实践
项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果
相关的新趋势和新兴实践
使用信息化工具
项目经理需要整合大量的数据和信息，因此有必要使用项目管理信息系统等相关的信息化工具
使用可视化管理工具
帮助整个团队直观地看到项目的实时状态，促进知识转移， 并提高团队成员和其他干系人识别和解决问题的能力。
项目知识管理
项目人员的流动性和不稳定性越来越高， 项目知识管理可以将项目生命周期中积累的知识传达给目标受众， 防止知识流失。
项目经理在项目以外的职责
项目经理需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理， 以便更好地实现项目目标以及交付项目价值。
混合型方法
如采用敏捷或其他迭代的适应型方法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性而采用相关分析工具，以及为应用项目成果而采用组织变革管理方法等
项目管理计划和项目文件
项目管理过程中，会使用并产生两大类文件: 一是项目管理计划; 二是项目文件。
项目管理计划
12个管理计划
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
需求管理计划
干系人参与计划
变更管理计划
配置管理计划
4个基准
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
1个描述
项目生命周期描述
1个方法
开发方法
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
估算依据
变更日志
成本估算
持续时间估算
问题日志
经验教训登记册
里程碑清单
物质资源分配单
项目日历
项目沟通记录
项目进度计划
项目进度网络图
项目范围说明书
项目团队派工单
质量控制测量结果
质量测量指标
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
资源分解结构
资源日历
资源需求
风险登记册
风险报告
进度数据
进度预测
干系人登记册
团队章程
测试与评估文件
项目整合管理过程
过程概述
制定项目章程
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
制定项目管理计划
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分， 并把它们整合为一份综合项目管理计划
指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作， 并实施己批准变更。
管理项目知识
使用现有知识并生成新知识， 以实现项目目标， 帮助组织学习
监控项目工作
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标
实施整体变更控制
审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
结束项目或阶段
结束项目、阶段或合同的所有活动。
裁剪因素
项目生命周期
开发生命周期
管理方法
知识管理
变更
治理
经验教训
效益
敏捷与适应方法（区别于传统的预测型）
在敏捷或适应型环境中， 采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付， 而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。
制定项目章程
概念
定义
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
作用
明确项目与组织战略目标之间的直接联系
确立项目的正式地位
展示组织对项目的承诺
开展节点
仅开展一次或仅在项目的预定义时开展
数据流向图
其他概念
项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程， 来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。
项目章程不能当作合同
项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。
项目章程可由发起人编制， 也可由项目经理与发起机构合作编制。
项目章程一旦被批准， 就标志着项目的正式启动。
项目由项目以外的机构来启动（注意不是项目经理）， 例如发起人、项目集或项目管理办公室( PMO ) 、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权， 能为项目获取资金并提供资源。
输入
立项管理文件
一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。
由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改， 只可以提出相关建议。
虽然立项管理文件是在项目之前制定的， 但需要定期审核。
协议
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录( MOUs) 、服务水平协议（SLA) 、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。
为外部客户做项目时，通常需要签订合同。
事业环境因素
政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准) ;
法律法规要求和相关制约因素
市场条件:
组织文化和氛围:
组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程， 以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标)
干系人的期望和风险临界值
……
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序
项目组合、项目集和项目的治理框架(用于提供指导和制定决策的治理职能和过程)
监督和报告的方法
模板(如项目章程模板)
历史信息与经验教训知识库(如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息)
……
工具和技术
专家判断
专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断， 这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
数据收集
头脑风暴
用于在短时间内获得大量创意， 适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成: 创意产生和创意分析。
制定项目章程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
焦点小组
召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题， 比一对一访谈更有利于互动交流。
访谈
通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。
人际关系与团队技能
冲突管理
有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
引导
有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。
会议管理
包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表， 以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
会议
输出
项目章程
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
项目目的
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键干系人名单
项目审批要求(例如，评价项目成功的标准， 由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束)
项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等
假设日志
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
制定项目管理计划
概念
定义
制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
作用
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
流程图
其他概念
项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。
项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。
项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。
在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
输入
项目章程
项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。
其他知识领域规划过程的输出
其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入
对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。
事业环境因素
政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准) ;
法律法规要求和相关制约因素
垂直市场(如建筑)和专门领域(如环境、安全、风险或敏捷软件开发)的项目管理知识体系
组织的结构、文化、管理实践和可持续性:
组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程， 以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标)
基础设施(如现有的设施和固定资产)
……
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序
项目管理计划模板
变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤
监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求
以往类似项目的相关信息(如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册)
历史信息与经验教训知识库
……
工具和技术
专家判断
数据收集
头脑风暴
制订项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家和干系人也可以参与。
核对单
很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单， 或者采用所在行业的核对单。 核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
焦点小组
召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
访谈
用于从干系人获取特定信息， 制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。
人际关系与团队技能
冲突管理
必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识
引导
引导者确保参与者有效参与、互相理解， 并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果
会议管理
有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议， 以便制订、统一和商定项目管理计划
会议
开工会议召开时机取决于项目特征:
对于小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下， 由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就会开工。
对于大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行(开发)阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目执行阶段开始时召开。
对于多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。
输出
项目管理计划
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。
项目管理计划组件主要包括
子管理计划
范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
基准
范围基准、进度基准和成本基准
其他组件
项目管理计划过程生成的组件会因项目而异， 但是通常包括变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。
指导与管理项目工作
概念
定义
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作， 并实施己批准变更的过程。
作用
本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
开展节点
本过程需要在整个项目期间开展。
流程图
输入
项目管理计划
项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入
项目文件
需求跟踪矩阵
把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果.
风险登记册
记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息
风险报告
记录关于整体项目风险来源的信息， 以及关于已识别单个项目风险的概括信息
里程碑清单
列出特定里程碑的计划实现日期
项目进度计划
至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期。
项目沟通记录
包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。
经验教训登记册
经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南， 以使团队行动保持一致。
变更日志
记录所有变更请求的状态。
批准的变更请求
批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会( Change Control Board. CCB ) 审查和批准。CCB 是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。CCB 由项目所涉及的主要干系人共同组成， 通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。CCB 是决策机构，不是作业机构， 通常CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更， 但不提出变更方案。
经CCB 批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施， 并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施， 批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的相关领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件.
事业环境因素
组织的结构、文化、管理实践和可持续性
基础设施(如现有的设施和固定资产)
干系人的风险临界值(如允许的成本超 支百分比）
……
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序
问题与缺陷管理程序，用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决， 以及行动事项跟踪
问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况，以及行动事项的结果
绩效测量数据库， 用来收集与提供过程和产品的测量数据: 变更控制和风险控制程序
以往项目的项目信息(如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及经验教训知识库)
……
工具和技术
专家判断
项目管理信息系统
项目管理信息系统给项目提供了IT 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统， 以及进入其他在线信息系统(如知识库)的登录界面， 支持自动收集和报告关键绩效指标( KPI ) 。
会议
参会者可包括项目经理、项目团队成员， 以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的干系人。
会议类型一般包括. 开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。
输出
可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目的结果， 包括项目管理计划的组成部分。
工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中， 从每个正在执行的活动巾收集到的原始观察结果和测量值。
问题日志
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件
所需记录和跟进的内容主要包括
问题类型
问题提出者和提出时间
问题描述
问题优先级
解决问题负责人
目标解决日期
问题状态
最终解决情况
在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。
变更请求
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，可能来自项目需求，也可能是法律(合同)强制要求
变更请求一般包括
纠正措施
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
预防措施
为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动
缺陷补救
为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动
更新
对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容
项目管理计划（更新）
项目文件（更新）
活动清单
假设日志
经验教训登记册
需求文件
风险登记册
干系人登记册
组织过程资产（更新）
管理项目知识
概念
定义
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识， 以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。
作用
利用己有的组织知识来创造或改进项目成果
使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
开展节点
在整个项目期间开展
流程图
其他概念
从组织的角度来看， 知识管理指的是确保项目团队和其他干系人的技自由、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运用。
知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
在实践中， 可以联合使用知识管理工具和技术(用于人际互动)以及信息管理工具和技术(用于编撰显性知识)来分享知识。
输入
项目管理计划
项目文件
资源分解结构
包含有关团队组成的信息， 有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。
项目团队派工单
说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。
供方选择标准
包含选择供方的标准， 有助于了解供方拥有的知识。
干系人登记册
包含己识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。
可交付成果
事业环境因素
组织文化、干系人文化， 相互信任的工作关系和互不指责的文化对知识管理尤其重要。
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序
人事管理制度
组织对沟通的要求
正式的知识分享和信息分享程序
经验教训|登记册
工具和技术
专家判断
知识管理
知识管理工具和技术将员工联系起来， 使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。
面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
信息管理
信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享
人际关系与团队技能
积极倾听
有助于减少误解并促进沟通和知识分享
引导
有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论
领导力
可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标
人际交往
可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件
大局观
有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通
输出
经验教训登记册
经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。
经验教训登记册可以记录遇到的挑战、间题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。
经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。因此， 在整个项目期间， 它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。
项目管理计划（更新）
组织过程资产（更新）
监控项目工作
概念
定义
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
作用
让干系入了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动 ;
通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态
开展节点
在整个项目期间开展
流程图
其他概念
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一 ，包括收集、测量和分析测量结果 ，以及预测趋势 ，以便推动过程改进。
监控项目工作过程主要关注
把项 目 的实际绩效与项目管理计划进行比较
定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
检查单个项目风险的状态
在整个项目期间 ，维护一个准确且及时更新的信息库 ，以反映产品及文件的情况
为状态报告、进展测量和预测提供信息
做出预测 ，以更新当前的成本与进度信息
监督己批准变更的实施情况:
如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态
确保项目与商业需求保持一致等
输入
项目管理计划
监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目工作过程的输入。
项目文件
假设日志
包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息
风险登记册
记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息
风险报告
记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息。
里程碑清单
列出特定里程碑实现日期，检查是否达到计划的里程碑
估算依据
说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差
问题日志
用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题
经验教训登记册
可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施
成本预测
基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更
进度预测
基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更
质量报告
包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议(包括返工、缺陷(漏洞)补救、 100 % 检查等)，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
工作绩效信息
在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析 。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。
注意区分工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告
协议
采购协议中包括条款和条件 ，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定 。
事业环境因素
项目管理信息系统
基础设施
干系人的期望和风险临界值
政府或行业标准
……
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序
财务控制程序
监督和报告方法
问题管理程序，用于定义问题控制、问题识别及其解决以及行动事项跟踪
缺陷管理程序，用于定义缺陷控制、缺陷识别及其解决以及行动事项跟踪
组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库等。
工具和技术
专家判断
数据分析
备选方案分析
用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合
成本效益分析
有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
挣值分析
对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
根本原因分析
关注识别问题的主要原因 ，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域
趋势分析
根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的迸度延误，提前让项目经理 意识到 ，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常 。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
偏差分析
偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差 )，可涉及持续时间估算 ， 可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析 。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。
决策
常用于监控项目工作过程的决策技术是投票 。 投票可以包括用下列方法进行决策:一致同意、大多数同意或相对多数原则。
会议
会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。
输出
工作绩效报告
基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。
子主题
工作绩效报告 的内 容一般包括状态报告和进展报告。工作续效报告可 以包含挣值 图表和信息、趋势线和预测 、储备燃尽图 、缺陷直方图 、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注 、制定决策和采取行动的仪表指示图 、热点报告、信号灯图或其他形式 。
变更请求
纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动 。
缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
项目管理计划（更新）
项目文件（更新）
成本预测
进度预测
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
实施整体变更控制
概念
定义
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。 本过程审查对项目文件、可交付成果或项目 管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。
作用
确保对项目中己记录在案的变更做出综合评审。 如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。
开展节点
在整个项目期间开展
流程图
其他概念
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。
在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。
在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。 一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和(或)配置管理系统中 。
在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响 。 在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。 每项记录在案的变更请求都必须由 一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。 应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB 来开展实施整体变更控制过程。
变更请求得到批准后，可能需要新编(或修订)成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和(或)风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。
输入
项目管理计划
变更管理计划
为管理变更控制过程提供指导 ，并记录CCB 的角色和职责。
配置管理计划
描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目 产品的一致性和有效性。
范围基准
提供项目和产品定义。
进度基准
用于评估变更对项目进度的影响。
成本基准
用 于评估变更对项目成本的影响。
项目文件
需求跟踪矩阵
有助于评估变更对项 目 范围的影响。
风险报告
提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。
估算依据
指出 了持续时间、成本和资源估算是如何得出的 ，可用 于计算变更对时间、预算和资源的影响。
工作绩效报告
对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。
变更请求
变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策 。
对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由 CCB (如有)和客户或发起人审批，除非他们本身就是 CCB 的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。
事业环境因素
法律限制
法律法规要求或制约因素
政府或行业标准
组织治理框架
合同和采购制约因素等
组织过程资产
变更控制程序
批准与签发变更的程序
配置管理知识库等
工具和技术
专家判断
变更控制工具
配置控制和变更控制的关注点不同
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范 ;
变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
变更控制工具需要支持的配置管理活动包括
识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
记录并报告配置项状态 ：对各个配置项的信息进行记录和报告 。
进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配直项组成的正确性， 以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
变更控制工具需要支持的变更管理活动包括
识别变更：识别井选择过程或项目文件的变更项 。
记录变更：将变更记录为合适的变更请求 。
做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
跟踪变更:确认变更被登记 、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果 .
也可使用变更控制工具管理变更请求和后续的决策，同时还需要及时沟通，帮助 CCB 的成员履行职责，并向干系人传达变更相关的决定 。
数据分析
备选方案分析
用于评估变更请求 ，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改.
成本效益分析
有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。
决策
投票
投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式 ，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。
独裁性决策制定
采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。
多标准政策分析
该技术借助决策矩阵，根据系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。
会议
与 CCB 一起召开变更控制会。 CCB 负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。 CCB 的决定都应记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取的后续行动。
输出
批准的变更请求
由 项目经理、 CCB 或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。
项目管理计划（更新）
对基准的变更，只能基于最新版本的基准并应对未来的情况，而不能变更以往的绩效，保证保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。
项目文件（更新）
正式受控的任一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将项目期间发生的变更全部记录在变更日志中 。
结束项目或阶段
概念
定义
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
作用
存档项目或阶段信息，完成计划的工作
释放组织团队资源以展开新的工作
开展节点
仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展
流程图
其他概念
结束项目或阶段过程所需执行的活动包括
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动;
为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动;
为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动
为向下一个阶段，或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门
测量干系人的满意程度等。
如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序 ，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作 。
输入
项目章程
项目章程记录了项目成功标准、审批要求 ，以及由谁来签署项目结束 。
项目管理计划
项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入 。
项目文件
假设日志:记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素 。
需求文件:用于证明符合项目范围 。
里程碑清单:列出了完成项目里程碑的最终日期。
风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息 。
风险报告 :提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险。
估算依据 :用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制
变更日志 :包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态 。
问题日志 :用于确认所有问题 己解决，没有遗留未解决的问题
经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结
项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通
质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求
质量报告：内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控 制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明
验收的可交付成果
验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件 。 对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果 。
立项管理文件
可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。
项目评估报告：概述了项目的 目 标效益
协议
通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。 在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同 。
采购文档
为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归挡
组织过程资产
项目或阶段收尾指南或要求
配置管理知识库
工具和技术
专家判断
数据分析
文件分析
评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产
回归分析
该技术分析作用于项 目 结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效
趋势分析
可用于确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整
偏差分析
可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标
会议
会议用于确认可交付成果己通过验收，已达到退出标准 ，正式关闭合同 ，评估干系人满意 度 ，收集经验教训，传递项目知识和信息以及庆祝成功 。
参会者可包括项目团队成员 ，参与项目或受项目影响的其他干系人 。
会议类型包括:收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会等。
输出
项目文件（更新）
可在结束项目或阶段更新所有项目文件，井标记为最终版本。
最终版本的经验教训登记册可包含：效益管理、项目评估的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、干系人参与 ，以及其他项目管理过程等相关信息。
最终产品、服务或成果
把项目交付的最终产 品、服务或成果(对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果)移交给客户 。
项目最终报告
用项目最终报告总结项目绩效， 其中可包含
项目或阶段的概述
范围目标、范围的评估标准 ，证明达到完工标准的证据
质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期 以及偏差原因
成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差 的原因等
最终产品、服务或成果的确认信息的总结
进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益 ，则指出效益实现程度并预计未来实现情况
关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足
关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等
组织过程资产（更新）
项目文件
在项目活动中 产生的各种文件
运营和支持文件
组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件，可包括新生成的文件，或对已有文件的更新
项目或阶段收尾文件
包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人 ( 如运营部门或下一阶段)的正式文件
如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人
经验教训知识库
将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用