中级经济师 第七章绩效管理

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第七章 绩效管理

• 第一节 绩效管理概述
  • 绩效管理
    • 是一个完整的管理过程 沟通是核心，侧重于提高绩效
    • 绩效考核 是绩效管理的一个环节 侧重于绩效的识别、判断和评估
    • 作用
      • 在组织管理中作用（文成沟展战）
        • 有助内部沟通 有助节约成本 有助员工自我发展 有助组织文化 实现组织战略重要手段
      • 在人力资源管理中作用(发配薪估）
        • 为开发员工提供依据 为人员配置和甄选提供依据 为薪酬发放提供依据 可用于评估招聘培训等效果
    • 有效的特征（靠敏准受用）
      • 可靠（不同评价者评价基本相同） 敏感（明确区分高效低效员工） 准确（工作标准和组织目标统一） 可接受（上下支持） 实用（成本小于收益）
    • 有效实施影响因素
      • 对绩效管理的认识程度 高层支持 人力资源部门尽职程度 员工态度 与组织战略相关性 绩效目标设定（具体、可衡量、可实现、工作相关） 绩效指标设置（工作方向） 系统实效性（及时变化）
  • 战略性绩效管理
    • 适用于取得优势的战略
      • 成本领先战略
        • 目的
          • 将成本降到最低
        • 考核时
          • 结果为导向（如目标管理评价法） 客观的财务指标 评价主体是直接上级 考核周期不宜过短
        • 改进时
          • 标杆超越法
        • 结果
          • 要充分应用于成本的改进和控制，有奖励
      • 差异化战略
        • 核心
          • 独特的产品与服务
        • 考核时
          • 弱化结果，鼓励创新 行为为导向的评价方法 评价主体多元化 考核周期不宜过短
        • 结果
          • 充分运用于员工的开发、培训
    • 适用于处在不同竞争态势的战略
      • 防御者
        • 目的
          • 维持内部稳定
        • 考核时
          • 系统化评价方法（平衡记分卡法） 考核周期与奖金发放周期一致
        • 结果
          • 充分运用于员工的开发、培训、职业生涯规划
      • 探索者
        • 目的
          • 开拓、激发员工潜能
        • 考核时
          • 结果为导向 将组织目标融入个人目标
        • 结果
          • 充分运用于薪酬分配
      • 跟随者
        • 核心
          • 学习
        • 考核时
          • 标杆超越法 考核主体多元化 与标杆对照，改进
        • 结果
          • 充分运用于员工绩效改进与标杆对比，设定新目标的基础
• 第二节 绩效计划与绩效监控
  • 绩效计划
    • 概念
      • 计划是管理的第一个环节，起点 计划是确定绩效期望并得到员工认可的过程（包括组织对员工成果的期望+组织希望员工表现的行为和使用的技能） 开始之初围绕绩效目标反复沟通的过程 对绩效目标有清晰明确的认识，并落实到计划书上 计划的制定需要人力资源部门（主要责任）、各级主管、员工。 自上而下的分解过程
    • 制定原则
      • 价值驱动 战略相关性 系统化 职位特色 突出重点 可测量 全员参与
    • 制定步骤
      • 准备阶段
        • 绩效管理资料（绩效计划、考核结果） 工作分析资料（职位说明书） 战略管理资料
      • 沟通阶段
        • 管理者与员工反复沟通计划，达成一致
  • 绩效监控
    • 概念
      • 为了掌握下属的工作绩效情况进行的活动
    • 手段
      • 通过沟通、预测、预防、解决绩效周期内可能存在问题
    • 管理2项任务
      • 准确记录关键事件
      • 就绩效执行情况与员工沟通交流
  • 绩效辅导
    • 特点
      • 贯穿于绩效实施的全过程
    • 内容
      • 探讨绩效现状
      • 寻找改进方法
    • 步骤
      • 收集资料 定好基调 达成一致 探索可能 制订计划 给予信心
  • 绩效计划调整
    • 通常情况
      • 每个绩效周期核定一次
    • 特殊情况
      • 计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗力等 员工向主管提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，高层批准后实施
• 第三节 绩效评价与绩效管理工具
  • 绩效评价
    • 评价技术 （三类技术 即8种方法） 主要掌握优点
      • 量表法（2行为尺度）
        • 1. 图尺度评价法
          • 简介
            • 也称为等级评价法 最简单也最常用
          • 优点
            • 易开发 成本小
          • 缺点
            • 与组织战略差距大 标准模糊，主观因素影响 无法为员工提供具体指导，不利于反馈
        • 2. 行为锚定法
          • 简介
            • 每项工作划分为各种行为级别，形成等级表，员工对号入座
          • 优点
            • 计量更准确 评价标准更明确 信度高（排除主观臆断） 易于为员工提供具体指导，利于反馈
          • 缺点
            • 成本高 流程复杂
        • 3. 行为观察量表法
          • 简介
            • 组织期望的行为组成表单，将员工行为与标准进行对照（从“几乎没有”到“几乎总是”）
          • 优点
            • 内部一致性 易理解和使用 有利于清晰反馈 可单独作为职位说明书的补充
          • 缺点
            • 效度有待提高 工作量太大
      • 比较法（排对分布）
        • 1. 排序法
          • 简介
            • 将员工业绩从高到低排列
          • 优点
            • 操作简单 成本低
          • 缺点
            • 员工心理压力大 很难提供详细结果
        • 2. 配对比较法
          • 简介
            • 根据评价标准，将每位员工逐一与其他人比较，按获胜次数排序（两两比较）
          • 优点
            • 比排序法更科学 人数少时快速比较
          • 缺点
            • 人多不适用 不能反映差距
        • 3. 强制分布法
          • 简介
            • 将绩效结果放入一个类似正态分布的标准中，基于优中差员工同时存在的假设
          • 优点
            • 可以避免趋中趋势 有利于管理手段实施
          • 缺点
            • 当组织中员工都很优秀时，有失公平
      • 描述法（关良）
        • 1. 关键事件法
          • 简介
            • 记录员工非同寻常的行为
          • 优点
            • 结果更客观 有助于确定员工优势和不足，有针对的培训
          • 缺点
            • 费时 不便比较
        • 2. 不良事故评估法
          • 简介
            • 预先设计不良事故清单
          • 优点
            • 避免巨大损失
          • 缺点
            • 不能提供丰富的绩效反馈信息 不便比较
    • 绩效评价常见误区及应对方法
      • 1. 晕轮效应
        • 介绍
          • 因为某一明显特质而忽略其他方面品质，主观臆断
        • 应对方法
          • 核心：消除偏见
      • 2. 趋中倾向
        • 介绍
          • 员工分数集中在某一固定范围的变动中，差异小
        • 应对方法
          • 全面准确了解被评价者工作情况 采取强制分配法、排序法等非系统的考核方法
      • 3. 过宽或过严倾向
        • 介绍
          • 主观评价，忽略客观标准
        • 应对方法
          • 建立评价者自信心或角色互换培训 强制分配法
      • 4. 年资或职位倾向
        • 介绍
          • 年资较久、职务较高的得分高
        • 应对方法
          • 评价者建立“对事不对人”观念，引导评价者对工作完成情况、工作职责进行评价
      • 5. 盲点效应
        • 介绍
          • 难以发现员工与评价者自身相似的缺点
        • 应对方法
          • 更多类型的评价者
      • 6. 刻板印象
        • 介绍
          • 受到员工所属群体的影响（男女）
        • 应对方法
          • 从员工工作行为处罚，而不是个人特征
      • 7. 首因效应
        • 介绍
          • 最初印象去判断
        • 应对方法
          • 多角度考核
      • 8. 近因效应
        • 介绍
          • 最近或最终印象判断
        • 应对方法
          • 考核前先由员工自我总结，帮助评价者回顾
    • 绩效评价主体的培训
      • 内容
        • 让每个考核者了解考核的理论和技术 了解以前考核中存在的问题和解决方案 增加工作绩效的多角度性、记录所见事实、合格与不合格事例
      • 方式
        • 传统授课 群体讨论会 专题研讨会
      • 反馈
  • 绩效管理工具
    • 1. 目标管理法
      • 概念
        • 上下一起协商，分解目标作为标准 适用于一定时期相对稳定的组织
      • 设计流程
        • 1. 目标一致
        • 2. 目标具体
        • 3. 目标相关
        • 4. 目标可实现，但有挑战
        • 5. 目标可测量
      • 优势劣势
        • 优势
          • 1. 有效性
          • 2. 积极性
          • 3. 操作简单
          • 4. 公平
        • 劣势
          • 牺牲长远利益，增加成本，目标难以制定，假设员工乐于工作
    • 2. 标杆超越法
      • 概念
        • 实质是变革 不局限在同行业
      • 设计流程
        • 发现瓶颈
        • 选择标杆
          • 标杆企业要有卓越业绩、相似特点 根据标杆所处位置可以划分为：内部、竞争、行业、最优标杆
        • 收集数据
        • 通过比较确定绩效标准
        • 沟通交流
        • 行动
      • 优势劣势
        • 优势
          • 激发员工潜能
          • 促进激励机制完善
        • 劣势
          • 陷入模仿，标杆选错
    • 3. 关键绩效指标法
      • 概念
        • 适用于战略重大调整的变革时期 目标分解，主管决定、员工认可，对重点而不是所有业务活动的概括，可量化可行为化，随企业战略变化调整，目的是设计关键绩效指标体系
      • 设计流程
        • 确定考核指标
          • 将企业目标逐层分解
          • 遵守SMART原则：具体、可测量、可实现、相关、有时限
          • 关键绩效指标的四种类型（数量成限）：数量类、质量类、成本类、时限类
        • 确定评估标准
          • 基本标准
            • 每个人经过努力都能达到
          • 卓越标准
            • 一小部分人能达到（额外奖金、晋升）
      • 优势
        • 将企业绩效指标与战略目标，将个人目标和企业目标紧密联系
      • 注意事项
        • 指标数量不宜过多，同类职位的指标必须一致，彻底贯彻企业战略重点
    • 4. 平衡记分卡法
      • 概念 （外来的客户带来财务，内部的员工需要学习发展）
        • 客户角度指标
        • 内部流程角度指标 四种绩效评价方向：质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向评价、成本指标评价
        • 学习与发展角度指标
        • 财务角度指标 财务是所有目标评价的焦点，其他三个角度指标最终都是为了获得财务角度指标的提升
      • 优势劣势
        • 优势
          • 消除财务角度一统天下的局面 发展了战略管理系统 提高企业发展协调性
        • 劣势
          • 成本高
      • 注意事项
        • 高管要充分参与整个设计过程 与员工沟通 防止使用目的的单一 谨慎选择考核指标 重视连续性和持久性
• 第四节 绩效反馈与结果应用
  • 绩效反馈面谈
    • 面谈中主管人员的误区
      • 不适当发问
      • 理解不足
      • 期待预期结果
      • 自我中心和感情化的态度
      • 以对方为中心及同情的态度
  • 绩效改进
    • 改进的程序
      • 1. 绩效诊断与分析：基本环节
      • 2. 组建绩效改进部门
      • 3. 选择绩效改进方法
        • 1. 卓越绩效标准
          • 分析出自身与卓越组织的差别
        • 2. 六西格玛管理
          • 所有环节都运用科学的方法提高效率
        • 3. ISO质量管理体系
          • 明确管理层职责，强调纠正和预防措施，强调不断的审核和监督
        • 4. 标杆超越
          • 对比和分析
      • 4. 绩效改进实施管理
      • 5. 绩效改进效果评价 （四个维度：反应学习转变结果）
        • 1. 反应（员工、客户、供应商对改进结果的反应）
        • 2. 学习或能力（员工的）
        • 3. 转变（工作方式）
        • 4. 结果
  • 绩效考核结果的分析与应用
    • 子主题
• 第五节 特殊群体的绩效考核
  • 团队绩效考核
    • 指标确定方法
      • 三个步骤
        • 确定团队和每位成员两个层面的指标
        • 划分团队和个体绩效所占的权重比例
        • 分解绩效考核的关键要素，用具体评价指标衡量
      • 四种基本方法
        • 利用客户关系图确定指标
          • 满足客户需求
        • 利用组织绩效指标确定指标
          • 帮助组织改进绩效
        • 利用绩效金字塔确定指标
          • 分解组织目标
        • 利用工作流程图确定指标
    • 知识型团队的绩效考核方法 以结果为导向，四个角度指标
      • 效益型指标
        • 满足客户需求程度
      • 效率型指标
        • 成本和投入产出的比例
      • 递延型指标
        • 长远影响
      • 风险型指标
    • 跨部门团队的绩效考核方法
      • 适用于
        • 矩阵形式的组织结构
      • 要做好
        • 关键是做好标准化工作，性质相同的部门要用同一评价方法， 具有可比性，人力资源部门统一印制
  • 国际人力资源的绩效考核
    • 特点：突出战略，长远发展，重视个人、团队和组织的目标结合，侧重于结果，更注重员工沟通