组织变革与领导过程

该思维导图全面梳理了组织变革与领导过程中的关键要素和要点，主要包含从组织变革过程、组织领导、沟通与领导，有助于理解相关概念和理论。

组织变革与领导过程

• 组织变革过程
  • 组织变革的复杂性
    • 类型
      • 组织种群演化模型
        • 组织生命周期
      • 其他
        • 计划变更
          • 有目的的变革倡议
    • 引发紧张关系
      • 管理困难，根植价值观和目标
      • 应对
        • 关注变革及其结果的框架
          • 失败本身是组织变革努力中的一个有用部分
    • 导致结果
      • 往往不会顺利进行（大多数都失败）
  • 对组织变革的反应
    • 管理层对组织变革的支持（归属感）
      • 面对外部压力
        • 组织领导者对变革的支持感知
      • 谁对变革负责
        • 关键职位上的人对问题和变革过程的拥有感
    • “抵抗”
      • 发生情景
        • 强迫利益相关者接受不受欢迎的变革
          • 主动破坏、减缓，使变革结果无法实现
        • 对变革倡议无知，恐惧，存在不同解读
          • 无意中破坏变革努力的因素
        • 存在习惯性、固定的组织形式的惯性
      • 涉及权利和控制的过程
      • 结果
        • 变革失败
        • 有利
          • 员工完成工作
          • 组织在可能存在误导的变革努力中良好运作
    • 组织成员对变革的不确定性
      • 结果
        • 造成压力
          • 对变革本身缺乏信息
            • 如何实施
            • 能否使变革有效
        • 员工焦虑增加
      • 应对方法
        • 传达适当种类和数量的信息
  • 变革过程中的沟通
    • 具体策略
      • 最有效
        • 强调与探索
      • 中等
        • 讲述与销售
        • 识别与回应
      • 最无效
        • 喷洒与祈祷
        • 隐瞒与维持
    • 相关研究（刘易斯）
      • 时尚和潮流驱动变革
        • 即使与组织实际问题关系不大
      • 变革是一个持续性过程
        • 评估过程起伏至关重要
      • 从他人那里征求意见
        • “象征性参与”
          • 在变革过程中创造支持和认同的印象
        • 作为“资源”来指导变革过程的参与
          • 所获的的信息实际上被用于变革倡议
      • 变革过程：必须考虑各种利益相关者的过程
  • “非计划性”变革：组织危机
    • 危机
      • 释义
        • 组织历史中的时刻
          • 具有惊讶、威胁和需要立刻响应的特征
        • 不可预测，但通常并不意外
        • 对组织构成威胁
        • 创造与利益相关者有效沟通的机会
      • 阶段
        • 前危机
          • 为灾难做准备的固有困难
            • 准备过程与其他优先事项争夺资源
            • 危机所需组织类型特殊
        • 危机
          • 过程
            • 触发因素（产品故障、自然灾害）
              • 威胁组织生存、声誉
            • 人们试图理解危机
              • 涉及大量不确定性
            • 危机控制和缓解
              • 处理沟通的紧急问题
        • 后危机
          • 确定责任
            • 与利益相关者沟通
          • 建立应对未来类似危机的系统
      • 沟通
        • 必须处理外部受众和内部受众
        • 危机故事
          • 影响情感反应和观众采取保护行动的意愿
          • 影响因素
            • 利益相关者对谁负责
            • 传播者可信度
        • 危机管理
          • 组织提前规划，建立利益相关者之间的关系以构架沟通网络
          • 倾听利益相关者的关切
          • 以“诚实、坦率和开放”的方式传达信息和具体行动建议
          • “同情、关心和共情”
    • 变革的隐喻框架
      • “真实”与“虚假”
      • 机遇或运气
      • 描述变革过程中的障碍
• 组织领导
  • 领导力模型
    • 早期观点
      • 领导者是天生的
      • 特质和风格理论
        • 领导者通常会具备一些特质
      • 反驳
        • 领导-成员交换模型
          • 领导者与他们所领导的不同人建立不同的领导关系
        • 现代研究
          • 不同个体可能更适合于各种领导情境
          • 领导者的关系随着时间推移而变化
          • 单一的人无法满足需求，领导职能由多个个体共享
        • 权变理论
          • 强调领导者风格与情境特征“匹配”
          • 不足
            • 缺失被领导者的角色
            • 缺失沟通的角色
    • 教练型领导
      • “GROW”模型
        • G：目标，下属想达成什么
        • R：现实，描述当前情况
        • O：选择，鼓励思考、讨论利弊
        • W：意愿，将做什么及是否有意愿去做
      • 让员工参与到问题解决和变革过程当中
    • 交易型领导
      • 领导者与追随者之间存在某种交易关系
        • 承诺、加薪、晋升、赞扬
    • 变革型领导
      • 核心：exemplification
        • 有潜力改变领导者和追随者
        • 以身作则
      • 通过沟通过程创造领导者与追随者之间的关系
        • 使用信息丰富的渠道（面对面、电话）
          • 清晰表达愿景
          • 尊重组织成员
          • 建立高期望的重要性
• 沟通与领导
  • 沟通的内容
    • 使用愿景内容沟通比使用务实内容沟通更有效
    • 传达正确的思想尤其重要
  • 如何说
    • 真诚的传达悲伤的情感会放大沟通者的同情感
    • 激励性语言更加有效
  • 领导
    • “语言游戏”
      • 通过沟通管理意义的过程
      • 框架能力
        • 其中一个或多个方面被选择或突出
        • 其他方面被忽视
    • 有效的领导者
      • 清晰理解自身现实感和对组织及沟通的目标
        • 知道身处何地、想去何地
      • 关注上下文
        • 识别状况
      • 使用多种沟通策略
  • 沟通
    • 早期
      • 将沟通概念化为工具
        • 增强领导者的有效性
          • 非语言行为、用词选择、时机或框架
      • 将领导者简化为使用沟通工具影响追随者的概念
    • 近年
      • 新模型
        • 沟通是构建领导关系的媒介
      • 话语领导
        • 考虑如何通过组织参与者的互动构建领导
• musk收购twitter
  • 组织变革和领导的反面教材
    • 对关键变更摇摆不定
    • 疏远广告商
    • 团队“排名”
    • 切断沟通渠道
    • 大规模解雇
• 组织是由思考和感受的人类构成的文化和政治系统
• 关键因素
  • 变革发展
  • 项目规划
  • 变革实施期间的沟通