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超强职场人计划（竖版）
《超强职场人计划》——职场进阶必备指南！融合500强企业实战技巧，系统性拆解高效沟通、时间管理、向上社交等核心能力，无论新人破局还是老手突破瓶颈，助你精准提升职场竞争力，用最小精力实现升职加薪跃迁。
编辑于2025-05-23 15:11:39- 成长
- 职场提升
- 文明1072：砍富人的刀怎么落在了穷人头上？
《文明之旅》第73期聚焦"权和利"的博弈：当变法之刀砍向富人，为何最终伤及平民？罗振宇拆解王安石"市易法"的困局表面是打击富商垄断，实则权力网络早已吞噬超额利润从汉武帝的强硬手段到宋朝皇权特权的隐秘分配，揭示中国古代商业的本质：所有市场主体都寄生在权力金字塔上阎步克《官阶制度引论》印证了这一残酷现实：大宋商业不过是权力游戏的棋盘，而变法者往往沦为触碰隐形网络的"屠龙少年"(内容由AI生成，仅供参考)
- 文明1071：新法是怎么龙种变跳蚤的？
《文明之旅》第72期探讨“无为红利”：为何统治者“不为”比“为”更关键？罗振宇从宋朝“垂拱而治”切入，揭示司马光困境下新法变质的根源制度固化导致特权反噬免役法案例展现变法派与保守派的核心分歧：决策机制比决策内容更重要索维尔《知识与决策》指出，纠错反馈才是治理核心宋朝经济繁荣印证：民生改善往往源于权力的克制，而非干预(内容由AI生成，仅供参考)。
- 文明1070：改革者该怎么面对反对者？
"变革不是对抗，而是化解摩擦的艺术！《文明之旅》第71期聚焦历史上两大经典改革案例：王安石变法因阵营对立导致目标异化，最终演变成党派之争而西魏宇文泰通过八柱国制度、恢复胡姓等策略，巧妙避免分裂，整合国力完成统一节目用现代理论剖析改革本质真正的变革是持续转化反对者的过程，将阻力变为养料从'信息茧房'到'社会认同理论'，揭示为何有些改革越改越僵，有些却能凝聚共识"。
超强职场人计划（竖版）
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- 文明1072：砍富人的刀怎么落在了穷人头上？
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"变革不是对抗，而是化解摩擦的艺术！《文明之旅》第71期聚焦历史上两大经典改革案例：王安石变法因阵营对立导致目标异化，最终演变成党派之争而西魏宇文泰通过八柱国制度、恢复胡姓等策略，巧妙避免分裂，整合国力完成统一节目用现代理论剖析改革本质真正的变革是持续转化反对者的过程，将阻力变为养料从'信息茧房'到'社会认同理论'，揭示为何有些改革越改越僵，有些却能凝聚共识"。
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- 大纲
1
工作效率-时间管理
一、认识时间管理
三个误区
制定时间表
就是排时间表，把每天的时间安排的满满的
提升工作效率
强调怎么提升工作效率，让单位时间有更多产出
能同时处理多项任务
有很多文章宣传“多任务处理”的能力
破除误区
1||| 了解时间观，了解并分析自己的时间观，尝试平衡自己的时间观
2||| 记录时间开销找到自己的时间规律，分析有更大价值产出的工作任务，为不同的事安排合适的时间。
3||| 借助可靠的外部系统，将大脑中的想法，任务都记录下来，从而释放大脑带宽。
二、了解你的时间观
津巴多时间观
消极过去时间观
总是回忆人生中的负面经历，并沉浸其中无法自拔
他们更容易焦虑、抑郁、缺乏幸福感且自杀率高
积极过去时间观
善于从过去的经历中吸取养分
但过于沉溺积极的过去，忽略当下，失去眼前的机会
宿命主义当下时间观
认为命运由不得自己，态度消极
更容易出现攻击性、焦虑和压抑
自控力和自信也会相对较低
享乐主义当下时间观
喜欢寻求新奇和刺激的事物，享受当下，幸福感高
但自控能力较差
未来导向时间观
善于规划，为了达成未来的目标愿意放弃当下的娱乐
容易获得成就，但幸福感较低
超未来时间观
坚信会有来世；可能会做出一些比较极端的行为。
平衡的时间观
较强的“积极的过去”时间观
适当的“享乐主义的现在”时间观
适当的“未来导向”时间观
较弱的“消极的过去”时间观
较弱的“宿命主义的现在”时间观
三、诊断你的时间
你的时间都花在哪里了
时间纪录
时间消耗记录
记录自己每天的时间流水
累积一定量的时间流水后，进行分类统计
时间预估记录
时间花费较久或发生频率相对较高的任务，在表格中列下任务、预期时间、实际时间三项。
时间纪录的三个误区
1||| 记录越仔细越好
2||| 记录的颗粒度越小越好
3||| 记录时间就是时间管理的全部
破解误解
1||| 把注意力放在对自己比较重要的事情上
2||| 记录的颗粒度，最小控制在5分钟，最大控制在2小时内
3||| 记录时间本身不是目的，还需要深入的分析。
你的时间花得值吗
（1） “关键-可行”下四种事件分类
1. “小插曲” 解决度高，关键度低
速战速决/授权
2. “困难游戏”解决度低，关键度低
设定时限，时限内能解决就做，不能就放弃
3. “无底洞” 解决度低，关键度高
运用情绪脑，求助他人，或找替代方案
4. “高价值陷阱”解决度高，关键度高
思考，不要困扰
（2） 调整时间分配的三种方法
1. 减少投入
如果在“小插曲”和“困难游戏”上花费的时间高，就减少时间投入，更多的时间投入到关键度高的事情上。
2. 延缓处理
如果在“无底洞”上耗费很多时间，但仍然没有结果，考虑用直觉快速选择方向、延缓处理、找他人帮忙。
3. 避免困扰
判断在处理“高价值陷阱”里的事情时，是在思考还是困扰
（3） 判断事件“关键-可行”的两个标准
明确目标、确定关键度
最主要的是看你有什么样的目标，与目标相关度越高，关键度就会越高。
横向对比，确定解决度
对一些还没有做过的事情，在判断解决度时，可以找一些历史数据、他人的案例进行横向对比。
如何发挥时间的最大价值
时间类型
黄金时间
一天之中最能够集中注意力的大块时间
适合安排高价值，需要深度思考的事情
常规时间
每天基本固定的时间
适合做那些需要动一动脑子，但不需要深度思考的事情
碎片时间
没有被安排的无规律时间
可根据时长和场景，完成一直想做但找不到时间的事情
利用时间
在黄金时间进入深度工作
营造深度工作的环境
将浮浅工作授权给他人
准备碎片时间清单
为不同长度的时间列出场景，以及在这些场景下，可以去完成的事。
将需要深度思考的工作拆分成多个小任务，在空闲时间里完成一两个小步骤。
养成有节奏的时间习惯
明确自己的黄金时间在什么时候，并为其安排高价值任务
同时也为其他时间找到合适的事情
四、打造时间管理系统
搭建步骤
1||| 记录
百分百地纪录
收纳箱保持统一
定期清理收纳箱
2||| 安排
确定这件事还要不要做
这件事属于关键-可行矩阵的哪个区间
这件事什么时间由谁来做
3||| 回顾
完成了什么
对哪些满意、哪些不满意
接下来的规划是什么
巧用工具
日历
开始时间和截止时间都确定
定下明确的截止时间点
开始时间已经，结束时间未知
先定时间再调整
行动清单
把任务转化为行动
用动词开头、描述结果、设定期限这三个技巧进行细化
按情境给清单分类
预留弹性时间
每天安排任务时，最少要留出20%的弹性时间
2
工作效率-压力管理
一、认识压力
了解压力
压力是什么
我们感受到的压力，是我们主观认为的，外部需求与自身拥有的不平衡，这种不平衡的状态就是压力。
压力的作用
压力会影响效率
压力与效率的关系就像一条倒U形曲线
当压力很低和很高时，效率都低，只有当压力适当时，效率才高。
化压力为动力的方法
找到对自己来说合适的压力水平
当压力太低时，适当加压
当压力太高时，适当减压
压力产生经过
1||| 压力源
引发压力的事件或情境
2||| 初级评估
判断压力源，是否威胁
3||| 次级评估
判断是否能够应对威胁
4||| 应激反应
对压力源做出反应，即我们感受到的压力
两个注意点
1||| 压力与情绪紧密相关，但又有所不同，最后的压力反应可能包含情绪，但情绪并不都是由压力产生的。
2||| 我们之所以感受压力，不是因为压力本身，而是对压力源进行的两次评估。
影响因素
人格类型
表现为日常的行为方式
认知方式
表现为对压力源的威胁性评估、对自己应对压力的资源和个人能力的评估
应对资源
表现为其他人的支持和帮助等
个人能力
表现为有助于解决压力事件的能力
二、识别压力
记录压力
对应压力的产生机制，利用模板，记录压力
复盘压力日记
1||| 结合“压力强度"和"工作效率",总结出对自己来说合适的压力水平是多少？
2||| 结合”生理和情绪反应“和”采取的实际行动“，看看自己偏向A型人格还是B型人格。
3||| 分析”对压力源的认知“总结自己的认知方式是否需要调整？
4||| 结合“压力源”和“可用的应对资源”，总结一下：对某个压力源，是不是还需要争取到更多的应对资源？
5||| 结合”压力源“和”应对压力源的个人能力“，总结一下：对某一个压力源，是不是还需要提升某些个人能力？
三、应对压力
调整行为方式
A型人格可以如何调整自己的行为
慢下来
放慢速度，寻找生活中的乐趣
多休息
劳逸结合，利用工作间隙多休息
降要求
降低不切实际的要求，减少与他人的比较
B型人格可以如何调整自己的行为
主动多承担一点任务，在原有目标上对自己高要求
利用SMART原则，自己定目标
把自己设定的目标告诉别人，请他人向你施加压力
改变认知方式
对原有认知逻辑的质疑
找出原有认知中，不合逻辑的推论进行质疑
对原有认知证据的质疑
让自己意识到那些证据并一定可靠
对原有认知后果的质疑
让自己意识到，原有的认知不仅不能帮助实现目标，反而会起来消极作用，坚持原有的认知时间越久，受到压力的困扰就会越久。
增加应对资源
良好的身体基础
充足睡眠、合理饮食、适当锻炼
精神上的支持
寻求同事、朋友、家人精神上的支持与鼓励
参加应对相同压力源的自助群体，得到精神上的归属感
行动上的支持
请求上司、同事、朋友、家人行动上的帮助
提升应对能力
时间管理
小技巧是用月历管理工作事项
沟通和洞察力
知
是否清楚自己要做什么以及相应要求？
愿
了解要做什么后是否有意愿去做？
能
具备了意愿是否有足够的能力来完成？
认清问题本质
通过向对方提问，确保双方对同一个问题的理解是一致的。
3
工作效率-高效工作
一、结果导向，极致专注
明确我们的最终目的
从职位本身出发
基于岗位职责，做这件事的目的是什么？
从公司重点出发
从公司近期目标做这件事的目的是什么？
从任务本身出发
这件事本身的目的是什么？
筛选正确的事
列出所有的待办事项，分为可以做但不做也无妨和必须做不做会出大麻烦两类，以天、周、月、年为单位
二、善于借助外部力量
外部力量
资深人士
上级领导，有经验的同事或专家
资料和数据
公司的数据库，个人的素材库
个人素材库
保存
链接、文字、截图、附件等形式，以统一的格式命名
分类
以*这个素材可以怎么用为标准
整理
定期整理，建立索引
查找
善用搜索等功能查找关键词
三、小步快跑，试错迭代
原因
完成比完美更重要，没有100%完美的事，为自己减负，从而避免拖延。
互联网时代不存在完美的计划，按图索骥，容易因环境变化而前功尽弃。
步骤
1||| 用最快速度做出只满足核心功能的最简单版本，即使粗糙也是一个成品。
2||| 不断更新版本，添加其他辅助功能或美化。
3||| 在过程中，保持对环境变化的敏感。
4||| 不断提出假设，验证假设，随时调整，找到最终方向。
5||| 通过打磨，不断接近完美。
要点
1||| 设定大目标
2||| 将大目标拆分，以每个迭代版本为阶段性小目标
3||| 给自己设立有趣的规则和挑战
4||| 给自己正面的反馈和小奖励
四、事后复盘
作用
提升能力
实践中积累的经验，可以反过来强化我们的认知。
总结流程
丰富素材库，从长远来看，能够提升工作效率。
认清问题本质
认清自己和环境，既不盲目自大，也不妄自菲薄。
复盘步骤
1||| 对比预期和结果
2||| 情景再现
回顾项目的各个节点，对其他路径进行推演，并设想意外情况（可以从资源、信息、管理、环境、个人情绪等角度思考）
3||| 总结规律
得出结论、形成标准、保存到个人素材库甚至企业数据库。
4||| 分析得失
包括个人、团队、公司三个层次的得失。
复盘的问题清单
对比预期和结果
我对事情的过程和结果的预期，是否是客观理性的？
是什么造成了客观和结果间的差距？
评价结果和预期的标准是什么？
有哪些重要的指标？这些指标是否科学？
情景再现
我利用了哪些资源和信息？
哪些信息和资源起到了关键作用？
这些信息是从什么渠道来的？
我没有利用哪些重要的资源？
我遗漏了哪些重要的信息？
项目的进度快了还是慢了？
采取哪些措施控制进度？
这些措施效果如何？
工作时的环境对工作效率是有利的还是不利的？
有什么调整工作环境的办法？
我有没有出现情绪消极甚至失控的情况？
出现负面情绪的原因是什么？
该如何调节负面情绪？
总结规律
能总结出规律性的东西，从而提升日后的工作效率吗？
能不能写出一份模板或指导手册，供自己和他人参考，少走弯路？
分析得失
这个项目中我/团队/公司的遗憾有哪些？
这些遗憾是什么造成的？
这个项目带给我/团队/公司的意义是什么？
我得到了怎样的成长？
过程中我展现出了哪些优点和弱点？
今后该如何弥补弱点?
4
沟通表达-临场发言
一、认识结构化
特征
大脑的思维习惯
1||| 喜欢归纳主题
2||| 喜欢归类
3||| 偏爱数字3短时间不能承载太多的信息
4||| 喜欢有规律的信息
结构化思维特点
1||| 主题先行
2||| 归类分组
3||| 逻辑递进
主题先行
区分主题和议题
主题是对于讨论的内容，我持什么观点
议题是我将讨论什么内容
概括主题
主题要适度、主题要符合预期、主题要有思想
SCQA
标准式（SCA）:背景-冲突-答案
开门见山式（ASC)：答案-背景-冲突
突出忧虑式(CSA)：冲突-背景-答案
突出信心式(QSCA)：问题-背景-冲突-答案
归类分组
信息归类
列出所有信息，将类似信息进行连线分组
归纳共性
每组的共性提炼出来，用一个词概括
结构提炼
查看各组的信息是否需要或补充调整
注意要点
满足“MECE"原则:相互独立，完全穷尽
逻辑递进
概念
各层各组的信息都逻辑紧密的地紧密联系在一起
纵向逻辑
演绎推理：从一般规律推理到具体事实
归纳推理：从大量个例中总结出一般规律
横向递进
时间顺序：按照前后因果的顺序来陈述
空间顺序：按照地理概念来划分
程度顺序：按照重要性来排列
二、结构化在表达中的运用
两种方式
1||| 自上而下
思考主题-找结构-填充信息
2||| 自下而上
收集信息和观点-归纳出结构-概括主题
自上而下
1||| 定主题
说话之前，先理清自己想表达什么观点
2||| 搭架子
论证主题时分为几个小点-小点之间有逻辑关系
3||| 填素材
架子里每一个小点，填充一些事例和数据
三种架子
1||| 时间架
时间点，周期，流程/步骤
2||| 空间架
地点，一个整体的组成部分，抽象的要素概念
3||| 程度架
重要性程度，紧急性程度
训练方法
1||| 输入
累架子、拆文章、存模型、建素材库
2||| 输出
写文章、讲议题
其他能力
创造思维
把你的思路打开，可以迸发出很多非常规的想法
批判思维
去判断这些想法是否靠谱，是否切中了问题本质
收敛思维
结构化思维是收敛思维的一种
三、应用模型
自我介绍
我的三个独特标签
我为什么选择加入公司
我能够贡献什么价值/有什么可以帮助大家的技能或资源
3C模型
能力
分析需要具备的能力
匹配
论证自己具备这些能力
信心
自己有信息把这个事情做好
5
沟通表达-结构化写作
一、前期准备，确定写作方向
确定写作重点
1||| 通过提问、观察、侧面了解，分析目标对象
对方是否与你所持的立场一致？
对方是否存在客观环境和外部资源的约束？
2||| 运用“游说矩阵”找到写作内容的侧重点
二、写作开端，构思写作框架
收集素材
事实、观点、故事、新闻
提炼结构
方法
信息归类
归纳共性
提炼结构
验证结构
常用结构
简单类
要素类
二维矩阵类
流程类
补充信息
补充从最终确定的结构所联想到的相关素材
提炼主题
由下层信息推导出上层信息，适用于做因果关系推论
三、写作中&后 填充内容与成文修改
正式写作
1||| 主题鲜明
主题要符合预期
铺垫要适度
避免没有思想的主题
2||| 完善提纲
根据提纲补充每个子主题下的支持信息。
3||| 承上启下
从上个子主题中，挑选一个关键词/短语来总结其思想，将其用在下个主题的起始句中。
4||| 结尾升华
阐明建议或下一步计划，展望未来。
检查修改
1||| 主题
检查主题和子主题是否明确
2||| 思路
检查子主题是否充分，排布是否符合提纲的结构顺序
3||| 内容
检查子主题内的论据是否具体，必要时加数字等证据
4||| 表述
检查传达目的是否达到，语言是否尽量口语化了。
是否还有读者可能不清楚的的概念，需要添加附注、附录或附件。
5||| 其他
检查语法、标点符号、词语
四、常用商务文体的写作
商业邮件
1||| 在标题栏写明主题
2||| 开头概括出需要接收者做的事（主题）
3||| 中间内容说明情况，用简单明了的词语；避免长句复杂句，重要的内容标出。
4||| 结尾再次给出明确的行动指令，给出相关的截止时间。
5||| 某一单独部分的内容过多时，可以适当地使用链接和附件。
6||| 发送前，用5W1H来检验所给的信息是否完整。
工作总结
工作业绩
撰写框架可参考KPI列表
或参考四个方面
对收入利润的贡献
对客户/用户的贡献
对管理/流程的贡献
对学习/成长的贡献
个人成长
撰写框架可参考岗位所需的能力项目
客观分析个人的进步和不足，总结经验和教训
通过他人评价、个人真实案例来展现闪光点
工作计划
PDCA模型制定计划：计划、执行、检查、修正
6
沟通表达-行为分析
一、行为分析的误区
认知偏差
1||| 知识的诅咒
指一旦你知道了某件事情，就很难想像不知道这件事是什么样子
2||| 证实偏见
如果你已经开始对某件事有了偏见，那么你会主动寻找能够增强这种偏见的信息，而不顾其他因素。
3||| 刻板印象
对于某些特定类型的人或物的概括看法
个体行为的影响因素
二、行为分析的影响因素
知能愿模型的影响因素
影响“知”（解释系统）的因素：信息缺失，认知水平。
影响“能”（能力系统）的因素：所具备的资源多少。
影响“愿”（动力系统）的因素：外部驱动，内部驱动。
判断行为背后的影响因素
提问
直接提问
引导式提问
策略提问
观察
关注横向个体之间的差异
关注分析对象历史的行为差异
三、如何让下属业绩上去
“知”
信息缺失
让员工熟知岗位职责，业务重点，任务本身的信息
下属认知水平
交待完任务的详细信息，让员工复述一遍
“愿”
外部驱动
奖惩分明（反应于薪资和职业发展体系）
树立榜样（即树立公司或团队文化）
内部驱动
激励员工的胜任感（满足岗位80%的胜任度）
自主感（对任务、时间、方法或团队的自主选择）
归属感（打造团队情感纽带，营造和谐团队氛围）
“能”
针对性培训
构建学习型组织
提供有挑战的工作
四、如何和老板谈加薪
“知”
主动汇报
临时性汇报、定期汇报
主动沟通
根据老板的风格选择不同的沟通方式
主动跟老板沟通工作，让老板知道你的需求
增加老板对你的了解和关注
“愿”
外部驱动
你能给老板带来利益、分担压力。
内部驱动
老板喜欢和信任你。可以尝试总结老板特点，以此来匹配他/她的风格
尝试思路包括：老板处理信息的方式、利用时间和资源的方式、管理方式
“能”
1||| 影响力低、支持度低的相关利益者
选择忽略
2||| 影响力低、支持度高的相关利益者
及时同步信息告知，确保对方不会调整立场
3||| 影响力高、支持度低的相关利益者
让第二区间的人去侧面影响，并自己也多花精力与之沟通。
4||| 影响力高、支持度低的相关利益者
进一步争取信任，确保他不改变立场
五、如何让客户购买
“知”
信息缺失
通过写微信文章、做广告、竞拍关键词等方式来增加品牌爆光。
认知水平
根据对方认知水平，简化沟通信息，或者转换强调的重点
“愿”
理性层面
降低成本(提高产品性价比）
提高效率（简化客户购买的流程，缩短等待时间）
提高客户体验（考虑客户消费时的场景）
感性层面
从众心理，利用稀缺资源，制造各种奖赏机制
“能”
是不是客户买不起
分析目标群体的定位
客户是不是不会用
避免商家假设用户的能力超过实际的水平
7
人际交往-人脉拓展
一、了解人脉
三大误区
名片囤积狂
盲目参加各种活动，加微信群
皇冠综合症
在职场中只管低头低调做事，想着总有一天会有“伯乐”欣赏自己。
熟悉的陌生人
你有他们的联系方式，互相曾有交集，但是他们跟陌生人没有什么差别。
解决办法
明确目的后，再寻找适合自己、能彼此交换价值的圈子
有意识地树立个从品牌，主动地展示自己的价值。
在人际网络变得越来越大后，适时进行资源的盘活。
二、拓展人脉网络
三个步骤
1||| 澄清需求
我需要对方做做么事情，或提供什么资源？
什么样的人可以满足我的这个需求？
2||| 搜寻对象
知乎
可针对问题的回答进行搜索找人，留意对方发表的文章或直播课程。
微博
利用标签、筛选功能进行搜索，也可搜索关键词。
在行
可看到专家的履历和擅长解决的问题，也可对专家进行邀约或反向邀约。
脉脉
职场社交平台，以互联网，金融，服务业为主。
需要有一定的人脉积累，通过二度或三度人脉触达更多人。
领英
国外职场社交平台，主要可以链接到外国人，外企员工，海归等。也需要一定的人脉基础。
3||| 初步接触
了解对方
对方的背景和近期动态
表明来意
主动进行自我介绍，可根据不同的场景用不同的沟通方式
澄清价值
需要澄清你个人和这件事对他有什么价值。
澄清需求
需要明确自己的目的，澄清我们究竟想要认识什么样的人，以为从中获得什么样的价值交换。
交往目的
长期目的
明确了发展方向，想要一步步去拓展人际网络，开拓或打入新圈子。
短期目的
当下有急于解决的问题，需要直接快速地找到特定的人来合作。
定义目的
我目前的阶段性人生重点是什么？
根据自己近期的重点来筛选需要维护的人际关系，才能真正起作用。
什么样的圈子对我有帮助？
定义出自己的目标人际网络标准，确保自己的时间投入是有价值的，而不是无效社交。
社交渠道
强联系引荐
他人的引荐，降低信任成本，更快地建立关系
线上社群
加入有明确主题的社群，也可以利用自己擅长的领域，或者是近期想要了解的领域为话题，自己搭建新圈子。
线下活动
可在活动中给自己制定一些社交目标
有价值的角色
节点
把大家连接在一起的人
专家
掌握信息、知识、甚至是资源的人
明星
善于说服别人，专业知识未必强，但很有人格魅力
助理
在圈子里面提供服务
三、打造个人品牌
个人品牌
当别人提起你时，他们对你的独特印象，就是你的个人品牌。
打造方式
明确定位
找到自己独特的标签
他人的印象
自己的优势
可关联组合的资源
选择你想要吸引的受众
建立个人品牌有不同的理由，目标受众也不同
你不需要所有人，你只需要对的那部分人
匹配渠道
社交媒体平台
通过自己擅长的，不同的内容创作形式，输出自己的经验，价值观，来吸引那些和你有共同兴趣、价值观的人
职业社交平台
你可以在上面丰富自己的职业档案，让更多业内人士对你有更鲜明的认识。
强化品牌定位
保持持续的、稳定的输出
避免定位冲突的内容
持之以恒并保持一致，让品牌定位深入人心
四、管理人际网络
缩短心理距离
于持续产生交互，维持一定的关系温度
产生交互
请对方帮自己一个小忙
主动帮对方的忙
成为人际网络节点
管理通讯录
参考“二八原则”，把一些联系人加上标签，例如【待维护】或者【优先】，这样会有意识的跟这些人保持联系。
8
人际交往-团队合作
一、为什么合作这么难
合作障碍
各自为政
团队对目标背后的意义不够理解，或团队之间各人的目标方向不一致、角色分工不够明确。
相互推托
在合作的时候，每个人所处的岗位通常不同。
你觉得重要的事情 ，在别人那里未必。
争议与冲突
当团队各执一词而你没有权力命令他们的时候，事情就很难推动下去。
如果只是一味地抛答案，最终就是你抛一个，对方反对一个。
二、破解合作障碍
构建共同愿景和目标
1||| 澄清目标
我们做这件事的出发点是什么？
这件事要达成的效果是什么？
2||| 共同参与
明确问题是什么：明确我们为了达成目的，需要解决什么问题。
明确策略是什么：借鉴“8分钟畅想”脑暴法，筛选出大家达成共识的策略办法。
明确行动是什么：把计划细分成几部分，由成员自己认领。
3||| 彼此的短期目标
可能通过共同协作的文档、表格等等呈现，也可以用白板来展示。
明确共同利益
最重要的原则是换位思考--站在对方角度，分析对方的立场，思考“为什么同事要跟我们合作”。
影响行为意愿
内部驱动
归属感
强调做的事给公司、团队带来的积极影响
胜任感
强调同事在工作中扮演了重要的角色，让对方觉得自己被重视。
自主感
给予对方选择权，不应强迫别人按我们的方式完成工作。
外部驱动
任务与个人收益挂钩
升职加薪短期诉求，个人发展等各方面的长期诉求
主动给予恩惠
在向别人提出请求时，有意识地给一些小恩小惠
统一团队意见
提出开放式问题
团队在讨论关于当前遇到的困境时，每个人都会有自己的看法，但不一定会表达。
这时候可以提出开放性问题让同事开阔思维、畅所欲言。
委婉提出想法
当讨论陷入僵局时可以用句式：“如果我们没有更好的办法，能不能先这样。。。”来提出你的想法。
主动让大家对你的想法提出意见，参考讨论，引发新的想法。
让那些不经常发言但有想法的群体先说话以此调动现场每个人的积极性。
身体力行做示范
在方案初步确定，缺少执行力时，率先做出行动，从而让同事更积极地配合执行。
另外示范应尽可能地超出大家的预期，以此带来更大影响力。
三、构建合作影响力
影响圈
指我们工作中能发挥影响的范围，能够让别人信服并且按照自己的想法工作的范围。
影响力来源
权力性影响力
主要指正式任命的职权带来的影响力
非权力性影响力
来自个人的品格、知识、能力和情感等
赢得他人好感
主动表现好感
自己先表现出对对方的好感
称赞他人
真诚且具体的称赞、注意赞美需及时
建立关联
将自己和正面事件、你的团队成员建立关联
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人际交往-社交聊天
一、开始聊天
寻找合适的话题
和陌生的人
先进行自我介绍，还可以从天气、职业、时事热点等通用话题开场。
在聊天过程中慢慢了解，然后再调整话题
和半熟的人
根据对对方的了解，通过身份标签来找话题
和朋友
找对方感兴趣的话题，或者聊天时观察对方眼神的关注点，发现对方感兴趣的话题。
也可以从你们所在的环境里找话题
出席重要的活动
了解活动性质、参与人群、重要人士的经历等
二、聊得下去
让聊天变得更加愉快
自己讲的时候，多丰富细节
像讲故事一样将叙述具体化和细节化，能够吸引聊天对象
平时多积累万金油式的话题或“段子”
比如一些网络用词来活跃气氛
三、聊得愉快
表示认同
语言沟通
复述对方话语中的关键词
表达对对方话语中传达的情绪的理解
表达对对方内心想法的理解
恰当地赞美对方
非语言沟通
合适的肢体语言
丰富的表情
适当有有起伏的语言语调来回应
表达不认同
当表达不认同的时候，先认同某些方面
表达出对对方的理解，然后现澄清自己的看法
当表达拒绝的时候，我们要先怪自己
可以先把错误拉到自己身上
展示自己
在聊天时，你越是真诚，就越能让对方放下戒备，对你敝开心扉。
适时讲出自己的故事
在聊天时展示你的“脆弱”
给对方台阶下
1||| 转移话题
换一些愉快轻松的话题，或用平时积累的幽默素材来调节气氛。
2||| 假装没听到或没听懂
3||| 给当事人找合适的理由
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批判思维-信息甄别
一、追踪信息来源
判断信息可靠
传播
是否是原始信息，在转述中是否出现偏差？
原始信息：指当事人、官方网站、原创者发布的信息
质量
是否专业，具备关于论题领域的资质？
参考他的考验、经验、成就、声誉和职位信息判断
渠道的信息质量：参考渠道的资质、口碑
立场
是否被利益影响，对论题抱有偏见？
需要注意其诚实度、客观性和准确性，如广告。
质疑外媒信息
是真的外媒吗
有意识查证外媒是否真的存在？
真的是外媒说的吗
到官网核查原文，参照高公信力媒体提供的翻译版本。
这家外媒靠谱吗
借助微信小程序“西方媒体查一查”
二、识别语言歧义
引发歧义的表述
省略关键词
如“买一送一”
用范围模糊的词
如“高达”“有助于”
用诱导性的否定词
如“不支持”不意味着“反对”
巧用语言歧义
希望他人忽视一些不利的信息时，试着省略关键词。
希望他人对事物的评价水平更高，可以选取某次特殊情况下的最大值，前面加上范围模糊的词，比如“高达”“多达”。
想避免和不同立场观点的对立，又想暗示自己的反对意见，可以用否定词。
三、警惕数据陷阱
陷阱
论证过程
结论和证据不符，用正确的数据证明错误的结论。
选取指标
特殊选取算术平均数或中位数，来代表平均数。
信息完整
用相对百分比做数据时，遗漏了做对比的基数。
呈现方式
在单位间隔不同的坐标系中呈现数据，使心理感觉有偏差
四、高效查找数据
图文检索
搜文本
用搜索引擎直接进行文本搜索-双引号，减号，Site,Filetype和书名号。
搜图片
用百度识图或谷歌识图上传图片，进行图片反向搜索。
数据库检索
官方机构
国家统计局等
中国互联网络信息中心、中国汽车工业协会等，搜索“行业+协会”
咨询与调研公司
战略咨询公司
麦肯锡、贝恩咨询、波士顿咨询
第三方市场调研公司
咨询、调研网站信息的中介
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批判思维-独立思考
一、为什么我们很难独立思考
思维误区
1||| 自我为中心
选择性地关注那些我们关注的信息，自动忽略其他相反的信息
2||| 盲从信息
对信息缺乏甄别能力，一味地吸收
3||| 眼见为实
以为接受的信息就是全部，基于此做判断，忽略“看不见的假设”
4||| 简单归因
通过个例去简单归因
独立思考步骤
1||| 找出讨论对象
破除自我为中心
2||| 检验证据效力
破除盲从信息
3||| 发现隐藏假设
破除眼见为实
4||| 提防逻辑谬误
破除简单归因
二、思考更加独立四步法
步骤一
讨论对象的基本要素
1. 论题-讨论的是什么？
描述性论题：对事物客观状态或属性提出疑问
规定性论题：对道德或伦理领域提出的发问
2. 结论-对方想要我们相信什么？
事实：描述性论题的结论，并且该结论是正确的
观点：规定性论题的结论，无论对错
3. 理由-对方怎么证明他是对的？
直接理由：支撑结论的理由
间接理由：支撑上一层理由的理由
找出论题的方法
文章开头的位置
从结论反推论题
找出结论的方法
找到关键词：所以、因此、这表明
在开头或结尾
排除那些一定不是结论的内容
找出理由的方法
找出关键词：由于、鉴于、研究显示、调查表明
步骤二
论据的效力
个人经历
注意有没有代表性和普遍性，有没有反例
权威或专家意见
注意这个专家是不是该领域的专家，要小心专家是否利益相关。
数据或研究报告
相对最可靠的信息来源，但要注意它的时效性和完整性
完全不可信的证据-类比
是什么
通过找到两件事情的相似点推断出一个结论
为什么
类比只看到相似点，没有考虑其他不同的因素
步骤三
隐藏的假设
价值观假设
关于一种价值观比另一种价值观更重要的假设。
通常两种价值观存在冲突
描述性假设
关于世界过去、现在、未来是怎样的假设，是对一些客观描述的假设。
挖掘价值观假设的方法
了解作者的背景，分析他的立场
反向思考
挖掘描述性假设的方法
向自己提问：理由和结论在逻辑上是怎么联系起来的
步骤四
因果谬误
把结果和原因相互颠倒，或者是把有相关性但无必然性的两件事情强行解释为因果关系。
诉诸公众谬误
认为“大部分人”同意就是对的，制造出“伪公众”
虚假两难选择谬误
把一件事的解决方法简单归纳为“非此即彼”的两种选择
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批判思维-逻辑谬误
一、发现错误假设的推理
不当限制的谬误
1||| 识别虚假两难谬误
警惕绝对化措词警惕
"要么A,要么B"或者“如果不怎么样，就会导致怎么样”等描述
提出疑问
发现选择被限制时，问“只能有这几个选择吗？”
2||| 应对虚假两难谬误
反问对方
问对方，不选A,就一定要选B吗?
列举其他选项
直接提出第三、四个甚至更多的选项。
3||| 特殊-完美主义谬误
完美主义谬误
把选择限制在“完美”和“不做”。
应对方法
小步快跑、试错迭代，避免陷入完美主义谬误
不当诉诸的谬误
诉诸权威谬误
定义
将权威放在不相关的领域
权威的结论没有任何理由和证据支持
识别方法
是否相关领域内权威
结论是否具有理由和证据
提出结论的背景是什么
诉诸公众谬误
定义
企图用“大多数人认同”来证明的观点
识别方法
借助真实的公众观点
伪造支持者众多的假象
二、发现注意力的转移
转移到不同话题
转移话题谬误
话题转移到另一个看起来和原话题相关但其实不同的话题，想以此回避回答，或掩盖自己观点的薄弱
稻草人谬误
对他人的观点和立场进行歪曲或夸大，企图转移话题讨论焦点的情况，就像是树立一个漏洞百出的“稻草人”，然后再去攻击、反馈这个稻草人。
识别转移话题谬误
牢记真正论题
检查是否正面回答问题
检查理由是否相关
识别稻草人谬误
发现歪曲原意的情况
发现观点夸张化的情况
转移到人身攻击
直接人身攻击
对他人直接进行指责或评判
隐藏的人身攻击
指责对方“你也一样”，或是指出一些对方行为与言论这间的矛盾。
应对方法
保持冷静
明确地向对方指出
考虑终止讨论
三、发现因果的错误
因果非必然
把相关当因果
当对方给出的原因只是和结果相关，而不足推论出结果时，可以列举其他可能性来进行反驳。
把必要当充分
当对方把必要条件当成充分条件时，可以给对方举一个类比的例子，理解其中的区别。
把可能当必然
认为某件事发生之后，必然会接着发生一个或都一系列的行为，造成某个严重的后果时，可以用一个荒谬的例子或一个反例来进行“反证”。
把结论当理由
识别循环论证谬误
注意对方是否使用了一些绝对化的用语
判断结论与理由是否同一件事
应对循环论证谬误
指出结论已经被假定为真
指出“因为A所以A"的内容
举出一个显然荒谬的类比