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核心管理进阶计划（竖版）
《核心管理进阶计划》——高阶管理者跃升实战手册！助力中层快速搭建领导力体系，突破决策盲区，激活团队效能，实现管理者从“执行者”到“引领者”的质变升级。
编辑于2025-05-23 15:13:41- 团队管理
- 职场提升
- 文明1072：砍富人的刀怎么落在了穷人头上？
《文明之旅》第73期聚焦"权和利"的博弈：当变法之刀砍向富人，为何最终伤及平民？罗振宇拆解王安石"市易法"的困局表面是打击富商垄断，实则权力网络早已吞噬超额利润从汉武帝的强硬手段到宋朝皇权特权的隐秘分配，揭示中国古代商业的本质：所有市场主体都寄生在权力金字塔上阎步克《官阶制度引论》印证了这一残酷现实：大宋商业不过是权力游戏的棋盘，而变法者往往沦为触碰隐形网络的"屠龙少年"(内容由AI生成，仅供参考)
- 文明1071：新法是怎么龙种变跳蚤的？
《文明之旅》第72期探讨“无为红利”：为何统治者“不为”比“为”更关键？罗振宇从宋朝“垂拱而治”切入，揭示司马光困境下新法变质的根源制度固化导致特权反噬免役法案例展现变法派与保守派的核心分歧：决策机制比决策内容更重要索维尔《知识与决策》指出，纠错反馈才是治理核心宋朝经济繁荣印证：民生改善往往源于权力的克制，而非干预(内容由AI生成，仅供参考)。
- 文明1070：改革者该怎么面对反对者？
"变革不是对抗，而是化解摩擦的艺术！《文明之旅》第71期聚焦历史上两大经典改革案例：王安石变法因阵营对立导致目标异化，最终演变成党派之争而西魏宇文泰通过八柱国制度、恢复胡姓等策略，巧妙避免分裂，整合国力完成统一节目用现代理论剖析改革本质真正的变革是持续转化反对者的过程，将阻力变为养料从'信息茧房'到'社会认同理论'，揭示为何有些改革越改越僵，有些却能凝聚共识"。
核心管理进阶计划（竖版）
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《文明之旅》第73期聚焦"权和利"的博弈：当变法之刀砍向富人，为何最终伤及平民？罗振宇拆解王安石"市易法"的困局表面是打击富商垄断，实则权力网络早已吞噬超额利润从汉武帝的强硬手段到宋朝皇权特权的隐秘分配，揭示中国古代商业的本质：所有市场主体都寄生在权力金字塔上阎步克《官阶制度引论》印证了这一残酷现实：大宋商业不过是权力游戏的棋盘，而变法者往往沦为触碰隐形网络的"屠龙少年"(内容由AI生成，仅供参考)
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"变革不是对抗，而是化解摩擦的艺术！《文明之旅》第71期聚焦历史上两大经典改革案例：王安石变法因阵营对立导致目标异化，最终演变成党派之争而西魏宇文泰通过八柱国制度、恢复胡姓等策略，巧妙避免分裂，整合国力完成统一节目用现代理论剖析改革本质真正的变革是持续转化反对者的过程，将阻力变为养料从'信息茧房'到'社会认同理论'，揭示为何有些改革越改越僵，有些却能凝聚共识"。
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- 大纲
1
高阶沟通>高难度沟通
一、科学认识高难度沟通
典型场景
1||| 冲突
往往因为立场、观点、理解、优先等级不同，发生争执
2||| 争取
在各种合作中，需要争取资源、争预算、争人力
3||| 推进
部门协作时，进度安排、角色分工、资源调配等的推进
产生的三层原因
理解分歧
对同一件事，沟通各方的理解很不一样
情绪干扰
情绪波动，有可能会让你或对方产生爆发式的争吵
也可能会使你们陷入沉默，中断对话，最终造成沟通完全脱离正题。
认知危机
一般来说，每个人都会本能地觉得自己是对的，好的
这种隐秘的认知一旦被打破，会造成“认知危机”从而激起情绪，并影响你或对方看待事物的客观性。
二、应对高难度沟通的四大技能
梳理并守住你的沟通目标
虚假目标
打赢
把沟通当“威胁”，本能地想要说服对方、惩罚对方或威胁对方
逃跑
发现“打不赢”时，停止说话，陷入沉默，或违心地顺从对方
动态目标锁定法
1||| 识别目标是否偏移
你们双方都在努力说服对方“自己是对的”
你们双方有些话已经重复几遍了
你或对方，你们的情绪已经开始变得激动
有一方开始不说话，变得沉默
2||| 调整回到真实目标
暂停对话，检查动机
引入过渡目标，排队干扰
回到真实目标
识别、引导自己的情绪
强烈情绪的两种体现
显现出来的
激烈争吵、对话、指责
憋在内心的
嘴上沉默、内心憋着强烈情绪
情绪发生的四步机制
1. 所见所闻
2. 主观臆断
3. 形成情绪
4. 产生行为
让自己情绪听话三步法
1. 观察自己当前的行为
2. 确定行为背后的情绪
3. 分析情绪背后的主观判断
帮助对方管理情绪
识别对方情绪
爆发式
控制对话
语言攻击
沉默式
陷入沉默
直接逃避
避开主题兜圈子
情绪泄洪技巧
暂停对话，即刻道歉
认可对方的情绪，并表达出来
将沟通拉回正轨
1||| 说清楚：中性开场，说清楚事实及感受
1. 描述现状
2. 描述影响
3. 我的看法
4. 沟通目的
5. 你的看法
2||| 听充分：积极聆听,弄明白对方的理解、感受及观点
1. 真诚询问
2. 阐释确认
3. 认同感受
3||| 会引导：改造对话，把双方引向解决问题的讨论
1. 承认自身责任
2. 提出共同责任
3. 引导向前看
4. 提出建议
三、如何在真实对话中使用高难度沟通
沟通前
1||| 梳理真正的沟通目的
2||| 保持空杯但自信的心态
沟通中
1||| 中性开场，客观描述
2||| 通过识别情绪、适时感谢或道歉、积极聆听等方式维持安全氛围
3||| 变“指责”为“归责”
4||| 客观描述自己的情绪，疏导对方的情绪
5||| 牢记真实的目标，引导对话，解决问题
1
高难度沟通-情绪管理
一 、正确对待情绪
特点
1||| 没有对错
每一种情绪都是有价值的，没有对错之分
由情绪引发的的后续行为有合理或不合理的区别
2||| 不会凭空消失
70%以上会通过攻击自己身体器官来消化自己的情绪，导致生理疾病。
3||| 情绪是会传染的
积极作用
1||| 自我保护
2||| 帮我们做出决策
没有情绪也就意味着没有喜恶
失去情绪会影响我们最基本的生活决策
3||| 帮我们找到问题
情绪粒度
识别和表达自己情绪的能力
提升情绪粒度的好处
高情绪粒度有助于解决问题
有助于减少内耗
二、察觉和识别情绪
感知步骤
1||| 辨别情绪
仔细感受情绪，辨别不同情绪之间的细微差别
2||| 描述情绪
从“为什么”“是什么”等角度，剖析情绪
如焦虑情绪可能是对不确定性的事件充满无力感
3||| 给情绪体验打分
对比同一分数对应的不同诱发事件
判断自己是否“夸大情绪体验”
三、分析情绪的产生
三个角度
A
诱发事件
B
信念，即他人对诱发事件的看法、解释、评价
C
你的情绪
注意点
1||| 人们的情绪是由信念直接引发的，事件并不会直接引发情绪
2||| 常见不合理信念
恐怖化结果
揣测别人心思
夸大情绪体验
习惯性贴标签
四、调节情绪
针对B：错误认知的调节
恐怖化结果
通过攻击必然关系，比如举出反例，证明这个结论不成立
揣测别人心思
通过事实验证，直接询问对方
夸大情绪体验
提高自省意识，承认自己夸大了情绪体验
习惯性贴标签
在多次经历之后更加全面地看问题
针对C：生理调节
1||| 找人倾诉
2||| 体育锻炼
在进行散步等舒缓的运动时，大脑会分泌大量血清素，帮助我们放松心情
3||| 培养微笑的习惯
有研究发现，消极和积极的面部表情使个体产生相应的情绪体验
4||| 关注呼吸
5||| 肌肉放松
针对A：回避诱发事件
转换你所处的环境
转换你的注意力
想其他解决方案，代替诱发事件
1
高难度沟通-双赢思维
一、明确根本问题
澄清需求
原因
只有澄清双方的真实需求，才能找到我们真正想要的，并且寻找可以协商的可能性
"剥洋葱"法
最外层-立场
确定立场
中间层-利益
确定利益出发点
最内层-需求是什么
确定需求
注意
1. 确定利益出发点
当前双方想要的是这些？
双方想要的有助于他们达到的目的？
他们如果没有获得想要的会受到什么损失？
2. 确定立场
当前双方表达出来的，想要的结果是什么？
双方声称希望从谈判中得到的结果是什么？
3. 确定需求
为了满足利益出发点，真正的需求是什么？
确定议题
原因
保证双方都知道彼此的需求，减少其中的理解偏差。
确定议题后，就能够专注于根本问题，寻找解决方案。
方法
描述议题
按照你的理解，将议题表达出来
统一议题
让双方统一需要讨论的问题
注意
议题描述应该反映双方的需求，而不是只反映一方的
对议题的描述尽量中立，不夹杂个人情感
确保议题描述中不直接含有建议的解决方案
二、提出双赢方案
提出原因
决定谈判是否成功的关键是能否提出可以解决双方冲突的方案。
方案越能满足双方的需求，就越有利于谈判结果的谈成。
五种方法
立场不同，需求一致
双方通过合作，寻找满足共同需求的方案
增加资源，满足双方
双方有限资源的分配冲突，可以增加资源来满足各方
不同需求间存在差异
双方的不同需求之间存在优先级顺序的话，可以用对自己不那么重要却对他人重要的需求进行交易。
价值评价尺度差异
双方目的不同，决定了双方对同一个重要与否的评价尺度不同
时间价值差异
同样一件事，发生在现在和将来对双方的重要重度不一样
预测差异
双方对同一事件未来走向的预测不同
风险态度差异
双方对规避风险的不同态度，有利达成协议
双方的实力差异过大
弱势一方做出让步，可以争取让实力雄厚的一方提供补偿。
没有补偿，减少负担
如果强势一方没有办法提供补偿，做出让步的一方也可以争取让对方削减负担。
需要注意
以上几种方法可交织使用
三、促使达成一致
通常情况
人的角度
找准团队中有决策权的人，了解决策者的压力，想办法帮他减轻压力，提供理由和依据。
规则的角度
利用对方心理默认或引导对方说出来的一些话，让他的行为倾向于默认的准则或者刚说来的话一致。
陷入僵局
人的角度
引入谈判双方都接受的，对矛盾处理没有决策权，公正中立的第三方进行调节。
事的角度
1||| 缩小范围
原议题进行分割，小议题分别协商后再整合
2||| 折大协议范围
对原议题进行添加，扩大谈判的主题，使协议效力更大，更有吸引力
规则的角度
1||| 求助于原有先例，参照现有标准
2||| 对于新的，尚未建立标准的问题，还可以尝试开发新的标准
分配公平的角度
先切蛋糕的人为了保证自己不吃亏，必须会对半切，最终使双方都得到了公平的结果
2
团队效率-辅导下属
一、关于辅导下属的误区
概念
辅导的英文名称是“coaching"
辅导就是通过启发，让辅导对象自己获得对事实的认知，最终帮助他人发展和成长。
实施辅导的人称为”教练“
三个误区
1||| 没效果是因为对方笨
你真的了解你的下属吗？
你了解下属的学习风格吗？
你了解自己的辅导风格吗？
你的辅导风格适合下属吗？
2||| 就是告诉对方应该做什么
通过科学的框架和方法来提问，让辅导对象一步步明确目标
发现解决问题的方法，做出切实可行的方案
并且自己承诺为了实现目标而努力
3||| 被辅导者理应多听少讲
要避免典型的自传式聆听
二、重新认识下属
MBTI的四个维度
如何与世界互动
外向型E
偏好与他人的互动，从外部世界获得能量
内向型I
偏好从自己内部获得能量
如何获取信息
直觉型N
喜欢运用比喻和象征性的语言及联想
感觉型S
喜欢了解明确的细节，关注眼前的现实或以往的经验惯例，形成自己的判断。
如何决策
思维T型
在决策时，更注重逻辑
相比于了解人，对于事物更感兴趣
情感F型
在决策时，更注重情感
相比于了解事，更喜欢了解人
如何应对外在世界
判断J型
在学习时需要有清晰的流程
喜欢定制时间表，按照计划完成
感知P型
在学习时喜欢有灵活性，并有机会去探索新的可能性
三、重新认识你的辅导风格
如何平衡
一个领导者应该同时承担“管理者”和“教练”两个角色
既要对工作结果负责，又要培养下属
辅导风格
1||| 指导型辅导风格：意愿低能力低的下属
你需要给出清晰具体的指示和想要达到的结果，商定时间表，商定时间表，定期跟进以确保下属的方向正确。
2||| 参与型辅导风格：意愿高和能力低的下属
你可以让下属来主导解决问题，并确定你在过程中扮演的角色，与下属共同做决定，分享知识。
3||| 支持型辅导风格：意愿低和能力高的下属
你需要鼓励下属自己解决问题并充当他的资源，提供与该情境相关的信息资料，但避免给出观点。
4||| 授权型辅导风格：意愿高和能力高的下属
你几乎不用给下属指示，让下属自己确定你的监控点和介入程度，充分授权给下属。
四、对话的套路
GROW模型
1||| 确定目标
具体的
目标方向具体明确
可量化
目标设置时尽量考虑量化
可行性
目标是根据辅导对象的能力量力而行的
相关性
实现这个目标对于辅导对象很重要
时效性
要给目标设定时间期限
2||| 澄清现状
帮助了解当前面临的状况，并帮助评估制定的目标是否现实可行。
多使用开放式问题，避免封闭式问题。
3||| 选择方案
通过提问，启发下属找出尽可能多的解决方案。
采用假设，帮助下属跳出现有的条件限制，发掘更有创意的有突破性的解决方案。
4||| 承诺行动
引导下属判断哪些是可行的最佳行动方案，并承诺实现目标。
帮助下属选择他乐意接受的、最合适的、可操作的行动步骤。
好问题特征
1||| 开放式的
可以激发下属好奇心，启发他的深度思考
2||| 启发性的
这个问题应该引发下属的分析和思考
3||| 多角度的
从不同角度提问，给下一步找寻解决方案提供独特的视角和启发。
4||| 着眼未来的
着眼于未来的可能性
未来可以采取的行动
未来改变后能够达到的状态
提问的雷区
1||| 诱导性问题
2||| 为了提问而提问
3||| 失去焦点
4||| 频繁打断对方
5||| 过多使用“为什么”
五、聆听技巧
第一层次
内在聆听 （自传式聆听）
关注自己
表面听着别人的话语
但注意力是放在自己的想法、感受和判断上
第二层次
聚焦聆听
关注对方
将全部注意力聚焦在对方身上
不仅听对方的话语，还要聆听他的表达方式
第三层次
全方位聆听
不仅仅听话语
还有话语背后的语气语调、情绪、隐藏的内涵
要调动同理心和换位思考
六、进阶技巧
建立责任感
在辅导中，要赋能辅导对象，让他对自己负责，自己做出转变。
在他们获得进步时，给予鼓励，同时探索遇到的困难。
尤其是在GROW对话第一阶段的确定目标和第四阶段的承诺行动
运用直觉
直觉没有对错，在辅导对话中，对自己的直觉保持开放，相信并感受它，同时保持语言的中性。
情绪处理
当对方情绪激动时，教练要保持冷静，等待对方的情绪平静下来后再继续辅导对话，也可以换个时间进行辅导对话。
在开始辅导对话前，教练也需要了解自己的情绪状况。
2
团队效率-向上管理
一、你真的了解向上管理吗
三个误区
溜须拍马
了解老板的需求，帮他解决问题
破除误区：了解他的行为风格，更好的沟通相处
要改变对方
只能适应和配合
破除误区：调整自己的沟通及工作方式，成为不可或缺的副手
听话及默默付出
只会埋头做事会被老板忽略
破除误区：在对的时间，用对的方式，说对的话，建立良好的互动模式。
二、了解老板的需求
原因
1||| 员工在工作上要为公司负责，为公司创造价值
2||| 上级是创造有效价值的直接判定者，也是公司需求的传达者
3||| 不了解的后果
得不老板的认可和支持，付出的是无效努力
了解内容
公司/部门/岗位的目标
阅读相关资料，企业年报，部门年度，季度计划
直接咨询上级和公司负责人
参加公司和部门的一些规划会议
老板的处境
通过向资深同事请教和自己平时多注意观察
询问上级对自己的工作期望，反推出他的真实需求，在沟通时留意他经常提出的话题。
老板的工作习惯
沟通习惯
可以试着观察总结对方的工作习惯
思考习惯
通过观察差异技巧，记录上级对顾客的回应，并思考和上级的差异。
三、了解老板的个性风格
行为分析
测评工具下的老板行为分析，可以帮助我们了解老板的价值主张，工作动力和性格特征，从而推测他的行为。
MBTI维度
1||| 如何与世界互动
外向型（E）和内向型（I)
2||| 如何获取信息
感觉型（S)和直觉型（N)
3||| 如何做决策
思维型（T)和情感型（F）
4||| 如何应对外在世界
判断型（J)和感知型（P)
老板类型
D型-支配型：关注事，行动快
员工沟通要做到尊重和服从，多谈论结果和效率，多谈有关What的内容。
I型-影响型：关注人，行动快
员工沟通需要体察他的情绪和感受，多谈有关Who的内容，并保证完成承诺。
S型-稳健型：关注人，行动慢
员工在沟通汇报时应呈现精确的顺序、流程和详细的数据，多沟通有关How的问题。
C型-支持型：关注事，行动慢
员工需要多和他讨论关于Why的问题
实践要点
1||| 理论和实际的差异
没有人单纯属于一种类型，每个人都包含一些类似的特征，每种类型的比例不同。
2||| 看透老板的本质
了解老板，不是去质疑他担任管理者的合理性，而是为了更好的配合他。
3||| 个体行为的复杂性
行为不止受性格影响，还会受环境，阅历等因素的影响。
每个人都能自我调节，以适应实际需要。
四、调整自我，适应老板
工作能力
支援老板，帮老板发挥他的长处，弥补他能力上的短板
行为风格
支配型
在老板做决策时，帮他衡量利弊，提醒他可能忽视的细节
影响型
补充和落实老板提出的解决方案
稳健型
下属需要灵活多变，在突发状况时做出反应，并愿意代老板做冲锋陷阵的事
服从型
需要和老板一样按照要求精确的执行工作，实现团队协作
沟通方式
给予上级足够的认可
yes,and回答法
站在老板的角度说话
so what提问法
五、沟通与汇报工作
汇报内容
工作计划
包含计划目标、背景、完成时间、涉及任务、最终效果
工作进度
按照重要的时间节点
按照常规的汇报节点
汇报意外
不好的消息越早汇报越有价值，有利于上级及早的采取相应的应对策略，以减少损失。
汇报结果
尽量使用可量化的数据，有重点有层次的汇报。
总结工作中做的好及需要改进的
汇报时机
连续性和常规性
适合固定的时间和常规汇报
突发事件则需要立即汇报
确定场合
公开场合还是私人场合
确定状态
对方当下是不是在忙其他重要事项，或当时的心情等
沟通方式
即时性的沟通
如面对面的沟通，适用于重要紧急的事情
延迟性的沟通
如邮件，适用于重要不紧急的事项。
有时两种形式要结合起来用
内容清晰条理
必要性
提高工作效率
有助于建立起自信心
提高对上沟通汇报的积极性
主题先行
精简且要有思想，可在主句中概括想法
或概括行动产生的结果，达到的目的
分点描述
同类信息归一组，提炼每组共性为主要论点，放在开头
结构清晰
what-why-how
适用于汇报工作计划
5W1H
适用于汇报工作结果
STAR
背景、任务、行动、结果
适用于汇报工作进度、意外困难
五、反向影响老板
必要性
提建议是最普遍，最能发挥价值的场合，同时可以和老板平等交流，继而成为老板的左膀右臂。
影响方法
提建议
确定上级期待
询问老板是否了解你的建议
明确问题
用自己的话，整理你所理解的问题
说明观点
遵循主题先行，分点阐述，结构清晰的原则
说服老板
挖掘痛点
找到对方达成工作目标的最大障碍
打动老板
SCQA结构（背景、冲突、疑问、答案）
2
团队效率-激励下属
一、是什么激励着人类的行为？
驱动类型
1||| 生存驱动
吃饱、穿暖、繁衍后代的本能，是最根本的驱动
2||| 外部驱动
“胡萝卜加大棒”假设人喜欢获得奖赏，避免惩罚
3||| 内部驱动
从事某件事的过程本身就令人满足，就是一种奖励
人具有先天的成长和发展潜能，有学习、改造和改善世界的动机，而不仅是谋生和驱利避害。
区别关键
驱动的来源是否和行为本身分离
外部驱动来源是行为带来的结果，并非行为本身
内部驱动的来源是行为本身
二、外驱力如何正确打开？
不恰当的外驱力
扼杀创造力
外部驱动会把原本内心主动想做的事变成了为了得到奖励而去完成的任务
会削弱内驱力，限制创造力，令工作表现低于预期
激发投机行为
外部驱动可能会造成短视思维和行为，甚至导致投机取巧、欺骗和其他违规。
提高激励成本
外部驱动带来满足感的阈值会越来越高。
根据“边际效用递减”，当下属第二次得到和第一次相同的奖励时，满足感不如第一次高。
操作原则
1||| 制定合理公平的薪酬
确保薪酬水平不会让下属在工作中总惦记着钱。
使得薪酬在市场上具备竞争力，在企业内部保持公正性。
2||| 巧用条件式奖励
掌握一定预算的一线管理者，可以巧用“如果...就...”的奖励
激励的重点放在激发一个健康、长期、激发内部驱动的环境。
3||| 制定多元的KPI
这个方法适用于所有管理者。
奖励重要的业务表现时，可以制定多元的、难以被投机和操纵的业绩指标。
为防止员工的短视或投机行为，业绩的指标应该定的全面和多元
三、自主和胜任如何激发内驱？
激发方法
简单的喜欢与否，并不是一个人产生内部驱动的决定因素
管理者可以通过系统的方法来激发下属的内部驱动
这个“系统方法”就是内部驱动三要素-自主、效能、关联
自主
概念
人们从意识到自己已独立于母体之外后，不断追求独立的精神状态。这是我们基因自带的非常根本的、强大的驱动力。
维度
1||| Task
对任务的自主选择，如制定企业轮岗培训机制、主动给团队成员选择空间。
2||| Time
对事件的自主选择，如按时保质保量完成任务则不硬性规定上下班时间。
3||| Technique
对方法的自主选择，如鼓励下属对既定的流程和方法进行改进和创新。
4||| Team
对团队的自主选择，如允许员工在公司内部组建跨部门团队来完成项目任务。
效能
概念
我们感到自己精通某些事情，能够胜任一些任务
这也是我们自信的重要来源
方法
1||| 采用能够促进下属成长型思维的反馈方式
平时给下属提供反馈时，管理者应给予具体、有用的信息，评价努力的过程、方法的选择，这些可以改变、成长的部分。
2||| 提供学习资源和有挑战的工作机会
提供“补短”的机会，让员工获得他暂时还不具备的、但又是职位所需的知识技能；
提供“扬长”的机会，让员工在他们已经擅长的领域得到更有挑战的磨炼和精进。
四、关联如何激发内驱？
概念
管理者若能建立良好的内部关系以及员工对组织机构的归属感，那将获得下属对工作的极大动力和忠诚度。
人际关系
1||| 促进员工人际关联的方法
鼓励并奖励团队协作
设置专项经费来奖励团队合作互助
示范不带评判的沟通方式
让员工感到发表意见是安全的、受尊重的
授权员工参与管理
让渡给下属一定的决策权
建立工作外的情感纽带
定期组织团队活动以增强凝聚力
2||| 上下级关系中管理者的四种角色
上司
带领下属把职责范围的工作做好
担保者
为下属谋求利益和好的发展机会
教练
帮助下属了解内心，挖掘和发挥自身潜能
导师
给下属传授作为过来人的经验
组织机构
组织机构层面的关联
是指个人对于组织机构在价值观和使命方面的认同和归属感
归属感的形成在于个人的价值观和使命感与组织相匹配
促进员工组织关联的两个方法
1||| 让员工充分理解和感受组织的价值观和使命感
充分沟通
培训和宣传让下属明晰公司的价值观、目标和使命
感受价值
让下属看到自己工作终端受益人的故事或产品被使用的场景
言行一致
制定反映公司价值观的内部政策，建立与价值观一致的企业文化
2||| 支持员工参与公益事业
在举办团建活动时，去员工选择的公益组织提供支援服务
或通过公司的配捐政策来支持员工所捐赠的公益事业
五、内化外驱，增强激励效果
驱动力
激励关键
让基于企业目标的外部驱动，更接近激发下属自主性和创造力的内部驱动。
演化特征
驱动力的演化是一个从外向内的连续渐变的光谱
这样认识驱动，管理者能够判断员工目前处于怎样的驱动状况，应采取什么措施令他的驱动进一步内化。
员工动机
1||| 无动机
个体看不到他们的行为与事情的结果之间有什么关系
觉得自己没有能力取得好的结果
2||| 外在调节型
完全没有内化的外部驱动
个体行为完全受到事情结果的影响
3||| 内在调节型
从事一项活动是为了展示能力以维持价值感
或为了避免基本责任心和自尊带来的焦虑或责怪
4||| 认同调节型
个体对行为的价值进行评估
如果认同并接纳这个价值，就会觉得这个行为是有用的、重要的
于是会主动去做，且不为了外在的奖励或评价
5||| 整合调节型
认为行为是有价值的，认为这是自己的一部分
工作是自己的身份认同
演化过程
内化下属
1||| 管理者自己所处的驱动阶段
管理者需要至少要和下属处于相同的驱动阶段，最好比下属的驱动更内化。
年轻人将越来越重视自我实现，如果管理者没有跟上，驱动不匹配会令激励难以发生。
管理者要不断内化自己的驱动，开启内在的自我探索和成长。
2||| 管理者是否能放下小我和评判心
需要管理者放下企图证明自己强的小我，放下对下属的评判心
将下属当做是平等的个体去了解对方，相信其学习成长潜力。
要做到这一点将会非常困难，需要管理者长期的自我修炼。
3
设计思维-设计思维
一、什么是设计思维
定义
成功设计背后的思路
讲的是如何通过对用户的需求进行洞察
做出创新方案，解决实际问题
三个步骤
用户洞察
设计的出发点不是自己有什么资源、想要什么
而是深入地理解用户的需求后，产生有价值的洞见
方案畅想
运用创意来产生大量的想法，并收敛至少数可行的想法
原型测试
快速制作原型，得到个最小化的可行产品，向用户测试，并得到反馈。
三个误区
以产品为中心
围绕怎么让产品做得更好来设计，忽视用户的需求
创新即灵感
认为创意创新是灵光乍现，是天赋，努力是没有用的
要等灵感来找你的那一刻，而那一刻却是不可控的
完美主义谬误
总是要等产品或方案完美的时候再公布
二、收集用户需求
两大需求
功能性需求
理性的、具体的、表面的基本需求
情感性需求
感性的、抽象的、心理深层次的需求
调研方法
1||| 同理心访谈及其三个技巧
对人的关注
对访谈者充满好奇心，以积极的姿态去倾听，关注点始终在”人“身上。
不断追问
不断追问原因，追问细节，追问感受和想法。
留意情感表达
留意对方的情感表达并让对方多说说过去特别好或特别差的体验故事。
2||| 从观察中洞见及需要注意观察的三类信息
变通方法
原本的产品或服务有没有不方便的地方，迫使用户自己绕弯找到解决方案。
意想不到的事情
自己和用户看法差异很大的事情
真正在乎的事情
用户在乎并且在实际情境中会接受的事情
极端用户
与主流用户的行为模式完全不一样的一群人
主流给我们基本的认识，而极端用户可以带给我们不同的启发
三、将信息具象成“真实用户”
用户画像
1||| 用户的名字和肖像
2||| 用户的基本信息
性别、年龄、工作、婚姻状况
3||| 用户的特征
“他是一个怎样的人“的描述
4||| 用户的目标和动机
他想要什么？他为什么想要这些？
5||| 用户的痛点
阻拦他达到目标的困难或障碍是什么？
用户旅程地图
定义
用户在使用一个产品或服务的时候，会有多次的接触机会，每一次接触都是一次体验
把这些接触点连在一起形成一个用户的体验旅程
把这个旅程像地图一样呈现出来就是用户旅程地图
核心思想
帮助我们发现哪些接触点是亮点，哪些是弱点。
画出地图后，先找出哪些步骤的体验是不及格的。
不及格的感受会触碰到顾客的容忍底线，那么下一次他们就不会再选择你的服务了。
案例
峰终定律
定义
所有人对于一个事物的评价，决定于在这一个旅程中的峰值和终值这两个点
峰值
旅程中特别高或低的体验
好的体验被称为“正峰值”
差的体验被称为“负峰值”
终值
这个旅程结束时的感受
核心思想
找到用户的关键时刻，制造正峰值而规避负峰值，临近结束时要有正峰值。
关键时刻
用户对产品服务体验有优劣敏感度高的时刻
画像练习
四、方案畅想
POV的三个部分
用设计要帮助什么样的人群
达到什么目的
遇到什么样的挑战，需要我们特别去关注、解决
头脑风暴
用SMPER模型打开脑洞
7个单词代表7种不同的产品改进方向
Substitute: 替代
Combine: 结合
Adapt：调整
Modify: 修改
Put to other use: 另做他用
Eliminate: 去除
Reverse：反向
标准流程
1||| 会前明确角色
主持人、记录员、参与者
2||| 提供足够的沉思时间
看到题目后不是第一时间发表意见，而是每个参与者要静下心来先沉思，各自做畅想。
3||| 提供足够的分享时间
沉思后，每个人都有足够的时间分享自己的想法，听众只负责聆听，不要打断别人。
4||| 归纳总结
等到想法够多之后，便开始归纳，产生几个类别，从中选出几个优先考虑的想法。
从”客户价值“、”技术可行性“和”商业价值/可持续性“这三个维度来酝酿创新方案。
五、原型测试
原型制作
原型
定义
一个产品的简易模型，通常称为MVP即最小化可行产品
用途
MVP将一个抽象的想法具象成人们可以感知的东西，从而跟用户沟通并拿到反馈。
材料
制作原型的关键就是“速度”，身边的任何一样东西都可以被拿来制作原型，像纸箱、布条、透明胶等等。
制作时需要思考
这个原型大致上是什么样子？
做出来之后如何与用户互动？
用户能理解这个原型想传达的意思吗？
前期准备
1||| 确定适合的用户
先找一些有想法、乐意分享的人让他们给点反馈，避开一些特别明显的错误。
接着再找一些主流用户聊聊。
2||| 需要重点反馈地方
思考需要测试哪些内容
想象用户使用这个原型是否能给出最自然最真实的反馈。
3||| 准备接受反馈
1、当有人批评作品时，要勇于接受反馈
2、我们不是卖产品，我们是来得到反馈的
3、避免捍卫你的想法，特别是他们没有感受到的时候。唯一说的算的是用户不是你。
反馈分析图
步骤
1. 在一张白纸或白板上画一个十字，然后在四个象限里填写用户的不同反馈内容。
2. 从第一象限到第四象限
用户觉得好的地方
用户觉得需要改进的地方
用户的建议、想法
用户的疑问和不理解的地方
3. 设计者和用户对产品的看法往往有很大落差，原因可能是出在第一步：用户洞察还不充足。
4. 如果落差不大，但用户反馈很平淡，问题可能出在第二步，创意还不够。
六、设计思维的应用
核心原则
1||| 以人为本
设计前必须先问问：我的用户是谁？
我要解决他的什么问题？
他的真实需求是什么？
2||| 关注流程
关注流程却不被流程限制
3||| 原型文化
在互联网时代我们常常说的迭代更新、快试快错就是原型文化的展示
4||| 少说多秀
尽可能地用你的作品、产品和大家交流。
要意识到你的口才，说服技巧，常常会阻碍你得到用户的真实反馈。
5||| 行动至上
整个设计思维的过程需要很多的行动
6||| 积极协作
有些人天马行空，能够提供奇奇怪怪的点子
有些人就像一个镜子，能反射一些新的想法
3
设计思维-创新工具
一、用5W1H拓展思考
拆分问题
What
是什么？
Why
为什么？原因是什么？
解决这个问题的目的是什么？
Who
谁来做？利益相关都有谁？
如何分工？还有谁可以参与进来？
When
关键时间节点（开始、检查、截止）是什么时候？
时间先后顺序是怎么样的？频率是怎么样？
Where
这个任务在哪里进行？应该在哪里发生？
地点是哪里？有什么渠道？
How
以何种方式？什么方法进行？
注意点
每个子问题存在不同的问法，要根据问题类型确定具体的提问方向。
尽量多提问题，因为不是每一个答案都有价值。
二、用SCAMPER头脑风暴
改进方向
S-代替
成分、材料、人员等是否有可替代方案？
可以对旧产品、旧服务进行替代吗？
C-合并
资源、品类、功能等是否可以合并或整合？如何整合？
A-适应
原有的产品或服务能适应哪些其他场景？
M-修改
产品的形状、大小等特征是否可以修改？
P-作为他用
产品的用途是什么？
除了现有的功能之外，产品或服务还有哪些新用途？
E-简化
产品、服务或材质可以做哪些简化？删除或减少？
R-反向
产品或服务可以怎样逆向操作？位置可以如何调整？
脑暴步骤
1||| 根据具体的情况设计问题
2||| 思考每一个问题可能的答案
注意点
概念辨别
A与P区别在于，A只是通过变换场景来“适应”，而P涉及到功能的改变。
A与M区别在于，A是让产品去适应场景，而M本身关注的是产品本身的修改调整。
两层含义
M,可以是Modify修改，也可以是Magnify扩大
R,可以是Reverse反向，也可以是Rearrange重新安排
三、用反向提问来反向思考
反向提问
1||| 拆分出问题的所有关键词
2||| 针对关键词进行反向提问
3||| 将得出的答案进行反转
4||| 剔除对原问题无意义的答案
注意点
1||| 反向问题必须对解答原问题有意义
2||| 多种问法，多角度反向提问打开思路，再剔除无意义的反向提问
3||| 不要省略关键词外的信息，有时可以选取多个关键词进行提问。
四、用类比提问
用类比回答问题
1||| 思考是否有与原问题相似的熟悉的问题
2||| 回答熟悉的问题
3||| 类比出原问题的答案
注意点
1||| 判断两个问题在本质上是否有一定的相似性，是否可以用来类比。
2||| 类比之后得到的解决方案，需要思考它的适用性，然后进行筛选。
3||| 类比适用于分析一个陌生的问题。当遇到陌生问题的时候，可以采用类比的方式，用一个熟悉的或者已经解决过的问题去联想。
五、分析过滤不靠谱的想法
清单
3
设计思维-头脑风暴
一、心态上，准备好脑暴
四大原则
1||| 异想天开
鼓励从不同角度、不同层次、不同方位着手，挣脱束缚，大胆想象。
2||| 暂缓评判
一切评判延迟到筛选时进行
不仅不要批评别人的想法，也不要自我批判
3||| 借“题”发挥
在别人发言时，仔细倾听，看在此基础上有没有补充，或是提出新的想法。
4||| 追求数量
找到好点之前首先要用足够多数量的点子，才能从中挑出好点子。
二、行动上，准备好脑暴
三步准备
1||| 明确问题
定义问题时要清楚明确
定义期望关键词时，数量最好限制在3个以内
从三个方面着手收集相关背景资料
1. 特征信息
2. 主题信息
3. 对象信息，即受众的需求
2||| 确定人员
参会人员
会前了解问题背景，独立思考，打开脑洞
主持人
会前深入了解问题背景，熟悉会议流程，牢记脑暴的四大原则。
记录员
会前明确会议进行的条件，选择合适记录的方式。
3||| 准备脑暴中用到的物品
白板笔，便利贴
三、如何进行一场脑暴
五个环节
1||| 热身游戏
通过游戏，将大家从紧张的工作环境中解放出来，暂停思维惯性。
2||| 重申问题，聚焦目标
解决什么问题
为什么要解决这个问题
满足的标准是什么（期望关键词）
询问参会人员是否已经清楚理解了这个问题
3||| 发表自己的想法
按顺序发表观点，发表顺序和时间根据具体情况制定，但要在发表前说清楚规则。
4||| 补充想法
自由补充在思想碰撞后的新点子
5||| 筛选想法
用可行-效果矩阵
注意点
筛选想法小工具
控制人数
人数最好在4-5人。
如果人数太多，可以分组讨论，每4-5人为一组。
角色职责
主持人要做到
在大家沉默时抛出问题，适当引导
在大家思路跑偏时，及时拉回
记录员要做到
完整地记录大家的想法
在会议后把脑暴结果分类抄送
四、解决脑暴参与度问题
循环书面脑暴法
流程
1||| 参会人员做成一圈，主持人分发便利贴给每个人
2||| 在规定的时间内，每个人在便利贴上写出自己的想法，定向传递给旁边的人
3||| 收到新纸张后，先阅读后添加想法，就在此基础改造
4||| 结束后将便利贴贴出来，进行讨论。
优点
达到传统脑暴的效果，同时提高参与度
卡片式书写法
流程
在循环脑暴基础上，改变传递方式，采用随机抽取纸条
优点
保证匿名，续写方便
五、如何突破限制来脑暴
空间限制
工具
石墨文档，WPS云文档，Google Docs,XMind Cloud 等
目的
参加脑暴的每个人都能随时看到别人的想法
能够实时地修改自己的想法
话题限制
方法
分组循环脑暴
步骤
1||| 分组，选定组长和问题
2||| 讨论完成后，留下组长，组员顺时针移动到下一组，组长讲解本题已有的想法，由新组员给予意见和建议。
3||| 按一个方向移动，直到组员回到原组，经历完所有问题的讨论。
4||| 各个组长分享所负责问题的已有想法。
人数限制
方法
分角色脑暴法
步骤
通过扮演不同角色，用不同角色的思维方式看待问题，从而得到不同的视角。
4
说服表达-讲故事
一、为什么要讲故事
三个条件
1||| 愿意听
2||| 听得懂
3||| 有共鸣
三个场景
1||| 吸引受众
故事化包装
2||| 帮助他人理解
类比类故事
3||| 引起共鸣
典型事例类故事
二、如何讲一个故事
基本要素
1||| 冲突
是一个好故事最大的核心
故事充满冲突，就有了悬念和转折，你会去想怎么办。
冲突有两个构成要素：渴望+障碍
2||| 行动
为了解决冲突采取的所作所为
3||| 结局
行动所带来的结果
附加要素
1||| 情感
作用
突出人物性格，建立跟观众或读者的链接，引起共鸣，产生认同感。
表现
通常是通过思想活动，心理变化来表现的。
2||| 展示
作用
让观众或读者身临其境，脑海中有生动的画面感。
表现
通过语言描述、肢体动作、辅助工具（PPT,实物演示）等全方位展示。
三、如何讲好商业故事
商业故事特点
1||| 不能人为制造渴望，需要挖掘对方的渴望
永远从对方的渴望出发，而不是自己的
如促挖掘对方的渴望
用5个为什么
问对方目标、障碍、和榜样的三个问题
2||| 正确讲商业故事的方式是以终为始
故事通常是结局倒推的
想好你的故事结局，再谈行动方案
3||| 情感的运用通常不会太夸张
4||| 展示常常是数据或者案例
四、如何在真实场景讲故事
三个使用场景
1||| 用故事自我介绍
参加培训、聚会、加入新团队、面试、演讲
2||| 用故事获得理解和认可
希望家人理解自己的教育理念
希望员工认可公司的理念
讲故事让对方有所触动，注意适当使用情感和展示这两个附加要素。
3||| 用故事争取资源
说服同事协助自己完成一件事
说服老板给自己一些资源
说服客户购买自己的产品
4
说服表达-公开演讲
一、前期准备
分析听众
1||| 听众的人数
2||| 听众对话题的兴趣
3||| 听众对话题的了解程度
4||| 听众对话题的态度
分析途径
1||| 直接询问
提前和个别听众交谈
向主办方了解情况
2||| 从听众背景信息侧面推断
二、构思讲稿
演讲开场
重要性
演讲的前一二分钟甚至10-20秒，听众参与程度最高
如果听众被其他绳头小事分神，那就很难再重建兴趣
四个元素
吸引注意的元素
引发笑声
问问题-最直接的互动方式
建立情感纽带
单刀直入，直切主题
演讲的主题
演讲对观众的价值
内容提示
演讲主体
1||| 支撑主题的分论点
通常演讲会有一个大的主题，也会有一些小的分论点去支撑这个大主题。
2||| 相应的论据
论据可以分很多种，常见的有给数据、摆事例、讲故事等，不同材料的论证力度和效果不同。
3||| 分析论据
三个重点
承上启下
重复重点内容
演讲结尾
1||| 回顾论点
为强化主要内容，通过复述各个分论点，提醒听众你刚刚从哪些方面对主题进行论证的。
2||| 重申主题
演讲结尾应该重申演讲主题，加深听众的印象
3||| 引人注意的结束语
严肃、幽默、振奋或其他性质的语言
有针对性的提问或直接呼吁听众行动
升华演讲主题，引起听众注意
三、引爆现场
克服紧张
演讲前
转变心态
紧张是普遍现象
人们更在意的是你说的内容，而不是呈现的方式
多加练习
对演讲越熟练越容易缓解紧张。
与听众聊天
可以让局面更友善，帮助你减轻压力
也可以多给你几个和善的脸让你讲得更轻松
深呼吸
全身放松，多做几个深呼吸
演讲时
忘词不要紧张
直接跳到下面的题目，可能根本没有人注意到你的失误。
停顿不是问题
不要总是想发声以填满每一秒钟。
利用间隔的停顿来把重点更清晰的表达出来
增进互动
必要性
避免陷入唱“独角戏”的尴尬处境
运用得当能够帮你引爆全场
有效方法
语音语调
根据不同情景打造有变化的声音
眼神交流
“一个句子长度的目光交流”
肢体
采用“模特站姿”并运用手势
应答问题
作用
填补空白
可以及时补充漏讲的内容或者听众很感兴趣的内容
强化主题
可以加强演讲给听众的印象
消除疑问
在问答环节中，演讲者可以直接回应听众疑问
步骤
专心听清问题
区分问题
澄清型问题
简洁明了的回答
无关型问题
可以先简单回答，也可以让其留下联系方式，会后讨论
延伸型问题
不知道答案时直接承认，可以向其他听众寻求帮助
或者问其联系方式，承诺之后查明答案再告知对方
4
说服表达-影响力
一、建立个人影响力
赢得好感
定义
人们总是更容易答应自己所喜欢的人提出的要求。
当你赢得他人好感时，他人会更愿意认同你，答应你的请求
方法
1||| 强调自己与他的相似
观点、个性、背景、生活方式等
2||| 为他人制造愉悦感
展示自己的外表魅力、恭维他人
3||| 建立正面关联
和积极的事情、他人喜欢的事情联系起来
4||| 通过接触以及合作，提升熟悉程度
肢体动作
恰当的眼神交流
放松的面部表情
模仿对方的动作
站起身时和对方保持较近的距离
树立权威
权力头衔
部门领导，公司的创始人等领导头衔
如果不是部门领导，也要争取到项目负责人的头衔
专业特质
专业资格证书
博士头衔
大型项目经验
在领域内深耕多年
外在表现
穿着上
职业正装和休闲装所带来的气场差异非常大
外在物质上
手表、首饰、汽车等会使你更权威
肢体动作上
有力的握手，开放的姿势让自己看起来权威
他人背书
行业大牛或者权威研究报告和你持有同样的观点
二、建立事件影响力
社会认同
定义
人们更愿意相信大多数人的选择，尤其是在不确定的时候
利用不确定性，出于社会认同心理，人们倾向顺从你的要求
提升方法
1||| 树立榜样
部分同事在会议上带头发表意见，起带节奏的作用
2||| 利用从众心理
先获得一部分人的公开支持，以此带动更多的支持
制造稀缺
定义
对于失去某种东西的恐惧，比如获得同一物品的渴望，更能激发人们的行动力。
当你制造出一种稀缺的氛围时，人们会选择你提供的这种稀缺的选项。
方式
1||| 数量上稀缺
2||| 时间上稀缺
技巧
1||| 利用逆反心理，增加稀缺感
2||| 改变稀缺现状，带来更大的刺激作用
三、建立关系影响力
建立互惠
定义
人们对于他人的恩惠给予丰厚的回报。
当你给了他人一些好处，他人会生出一种亏欠感。
他人会在你请求他时帮忙，甚至超过你给予他们恩惠的程度
类型
长期互惠
没有目的性地提供帮助，不求别人短时间的回报
短期互惠
在向别人提出请求前，有意识地给别人一些小恩小惠，期望获取短时间及时的回报。
让步互惠
先提出对方难以接受的请求，然后退让一步。
当你提出你的真实请求时，对方就更容易接受请求
获取承诺
定义
人们会兑现之前承诺过的事情。
人们一旦做出了选择，站定某种立场，会按照承诺那样做。
获取承诺，就是让他人选择立场，并公开表明观点。
做法
1||| 让对方写下自己的承诺
书面承诺更有效，能做为证据
2||| 增加承诺的知晓度
公开承诺比内心认可更有效，公开承诺并让更多的人知道该承诺。
3||| 提高承诺的付出成本
为了一个承诺付出的努力越多，承诺对承诺人的影响力也越大。
4||| 明确承诺的细节
明确兑现承诺需做到的具体事项
5
结构思考-解决问题
一 重新定义解决问题
认识误区
1||| 我们往往觉得出现问题是一件不好的事情
2||| 拿到任务，没想好就开始做了
3||| 解决问题完全凭个人直觉和感觉，缺乏逻辑推理
破除误区
1||| 澄清和找到问题本质
2||| 分析问题，善用模型
3||| 提出并验证假设，突破思维定式
二、解决问题第一步-澄清问题
澄清原因
语言本身就是非常模糊的
信息的每一次传播，都是有损耗的
如何澄清
1||| 通过提问，找到问题背后的真实目标
2||| 通过SMART原则澄清目标
3||| 通过梳理可用资源与限制条件，澄清现状
4||| 结合目标与现状，重新表述澄清后的问题
冲突层模型
在面临与他人冲突时，先问自己三个问题
对方真正的需求是什么？
对方的需求还可以通过什么方式实现？
我可以怎么帮助对方实现？
三、解决问题第二步-分析问题
原因
有些问题被澄清之后，不需要分析，答案已经显而易见了，因为期待与现状之间的差异很小。
有些问题被澄清之后，解决起来还是很困难，这是因为被澄清之后，期望与现状之间的差异还是很大。
本质
把无法解决的大问题，拆解成可被解决的小问题。
如何分析
1||| 使用逻辑树
2||| MECE法则
四、通过思维模型，提升分析问题的效率
原因
模型是已经被验证可行的逻辑树结构，可以提升分析效率
本质
借助世界上最顶级的大脑，来帮助你分析问题
如何使用
1||| 判断问题性质
2||| 挑选合适的模型
3||| 借助模型完成思考，经历“僵化-固化-内化-活化”的四化过程
3C模型
PDCA
PDCAAL
知能愿
五、解决问题第三步-提出假设
本质
对于事物发展规律的洞察
如何提出
1||| 努力成为专家
需要高水平的老师
和高价值的方法
高强度的训练和高频次的及时反馈
2||| 借助专家的力量
直接请教
带着你的问题，请专家帮忙诊断
间接请教
从专家的书籍、文章、课程和讲座中寻找你想要的内容
请教专家
带好相关资料和你自己思考好的结论
运用SCQA模型高效表达
5C框架
SCQA
六、解决问题第四步-验证假设
原因
假设总是看起来很像正确答案
如果我们只是用假设来进行决策，会面临巨大的失败风险
具体案例：柯达公司。
本质
通过做实验的方法，判断提出假设的正确性
如何验证
控制量变法
进行对照实验- A/B测试
七、解决问题第五步-确定方案
原因
只有落到实际行动，问题才能真正被解决
不同的方案对于问题的解决程度不一样，要挑选最有效的方法
本质
选择其中投入产出比最高的方案
提出方案
头脑风暴&经验萃取
确定方案
决策平衡单
案例
选择工作时，最关注哪些？
5
结构思考-澄清问题
一、澄清问题的理解偏差
如何澄清理解偏差
1||| 向他人提问
2||| 问题中关键词的信义（特别是一些形容词、主观词）
3||| 解决这个问题的背景、目的、相关方、时间节点、可用资源、最后要达到什么效果
澄清理解偏差要点
可以按照自己的理解，换一种方式向对方复述问题，确认双方的理解一致。
二、澄清背后的隐藏偏差
找到对方的真实需求
对方的真正的需求是什么
对方的需求还可以通过什么方式实现
我可以怎么帮助对方实现
验证对方的真实需求
注意观察细节
侧面了解
直接向对方询问
三、找到根本原因
5why的作用
通过5why问题分析法，直击问题本质，从源头上解决问题。
提问时的要点
基于事实
次数无限制
关注可改变因素
四、用矩阵确定关键-可行
关键-可行性矩阵
小插曲
速战速决/授权
困难游戏
设定时间
无底洞
运用直觉/延缓解决
高价值陷阱
重点花时间解决
矩阵分析要点
高价值陷阱类问题
思考，不要困扰，不浪费过多的时间
解决度的高低判断
如果一个问题在普遍实践中有先例、有解决方案且你有足够的资源，那么它就属于解决度高的问题。