导图社区 关键跃升:新任管理者成事的底层逻辑
关键跃升:新任管理者的破局之道 新任管理者要明确公司需求与个人目标的关联,以结果为导向产出不足就是失职。行动中拒绝患得患失,效率优先;从“知道”到“做到”需持续练习,责任无法回避。用业余时间精进自我,区分“经验”与“经历”,注重方法沉淀。高效的核心是赋能团队,复制能力而非单打独斗。工作中保持思考,践行当下认知的最优解,心法与执行力缺一不可。
编辑于2025-05-27 14:14:33"高效能人士的七个习惯"是史蒂芬·柯维风靡全球的经典著作,被誉为美国影响力仅次于《圣经》的职场圣经本书通过七个习惯的系统框架,帮助个人从依赖走向独立:从"积极主动"的个人愿景,到"以终为始"的自我领导,再到"要事第一"的自我管理书中独创第四代时间管理方法,强调以原则为中心的生活方式和双脑思维模式,提供撰写个人使命宣言等实用工具,助力读者实现由内而外的全面成长"高效能人士的七个习惯"是史蒂芬·柯维风靡全球的经典著作,被誉为美国影响力仅次于《圣经》的职场圣经本书通过七个习惯的系统框架,帮助个人从依赖走向独立:从"积极主动"的个人愿景,到"以终为始"的自我领导,再到"要事第一"的自我管理书中独创第四代时间管理方法,强调以原则为中心的生活方式和双脑思维模式,提供撰写个人使命宣言等实用工具,助力读者实现由内而外的全面成长。
关键跃升:新任管理者的破局之道 新任管理者要明确公司需求与个人目标的关联,以结果为导向产出不足就是失职。行动中拒绝患得患失,效率优先;从“知道”到“做到”需持续练习,责任无法回避。用业余时间精进自我,区分“经验”与“经历”,注重方法沉淀。高效的核心是赋能团队,复制能力而非单打独斗。工作中保持思考,践行当下认知的最优解,心法与执行力缺一不可。
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"高效能人士的七个习惯"是史蒂芬·柯维风靡全球的经典著作,被誉为美国影响力仅次于《圣经》的职场圣经本书通过七个习惯的系统框架,帮助个人从依赖走向独立:从"积极主动"的个人愿景,到"以终为始"的自我领导,再到"要事第一"的自我管理书中独创第四代时间管理方法,强调以原则为中心的生活方式和双脑思维模式,提供撰写个人使命宣言等实用工具,助力读者实现由内而外的全面成长"高效能人士的七个习惯"是史蒂芬·柯维风靡全球的经典著作,被誉为美国影响力仅次于《圣经》的职场圣经本书通过七个习惯的系统框架,帮助个人从依赖走向独立:从"积极主动"的个人愿景,到"以终为始"的自我领导,再到"要事第一"的自我管理书中独创第四代时间管理方法,强调以原则为中心的生活方式和双脑思维模式,提供撰写个人使命宣言等实用工具,助力读者实现由内而外的全面成长。
关键跃升:新任管理者的破局之道 新任管理者要明确公司需求与个人目标的关联,以结果为导向产出不足就是失职。行动中拒绝患得患失,效率优先;从“知道”到“做到”需持续练习,责任无法回避。用业余时间精进自我,区分“经验”与“经历”,注重方法沉淀。高效的核心是赋能团队,复制能力而非单打独斗。工作中保持思考,践行当下认知的最优解,心法与执行力缺一不可。
关键跃升:新任管理者成事的底层逻辑
序言
“关键跃升”
个人贡献者
团队管理者
“系统”
升职加薪
心智的成熟
问题
“吃一堑,长一智”
“重复发明轮子”
不清楚公司设立管理岗的意义何在
应该具备哪些素质和技能
要知道自己想要什么,或者换一种说法,要知道公司需要你做什么 这里面包含的内容比较多,是互相的关系
目的
“自己完成任务”
“通过别人完成任务”
导论
管理效率
“亏”了58棵树,价值是5800元
赚的少了就是亏,产出少了就是管理不合格,要检讨的
管理效率=动力×能力×沟通×协作
主观意愿
能力只能通过学习获得
进度与数据
设计与改进流程
行动的过程中没有必要患得患失,因为我们一点效率都没有
这一跃,是如此之难
自己做事,非常可控
总想撸起袖子亲自下场干
一个人想成大事,靠自己是不够的,必须依靠团队
改变很难,从知道到做到,需要我们每时每刻的练习
第一章 心法
责任跃升
从对任务负责到对目标负责
责任是不可以穿透的
责任很难不穿透,环境是这样的
拆解是做乘除法,拆分是做加减法
沟通跃升
从用自己的手到用别人的脑
接受度
信息传递的准确度
关系跃升
从左右的伙伴到上下的战友
对事不对人
学习中
自我跃升
从小我的满足到大我的成就
“请不要动我的文字”
战胜自我,“旁观自己”
第二章 动力
点题
如果你作为一个优秀员工,被提拔成了经理
如果你的员工没有动力,只有你可以“自我驱动”
团队才有战斗力
问题
他们为什么不努力?
难道不想人生有点意义吗?
他们不想从工作中获得成就感吗?
他们不想升职加薪吗?
怎样才能让他们努力工作呢?
在工作的过程中,我们有很多的问题 所谓闻道虫,做到当下认知中正确的事情,就是最棒的事情了
人心动力系统
试用期时不要命地工作
业绩排行榜
本来不想干的,奈何你给得太多了
利他
责任
热爱学习
好好学习,人人有责 从当前的阶段,跨越式的提升自己,需要心法、剑法双修,境界不能拉开差距
亮点
大家都认可的规则,一定是事前就设定好的规则
喜欢招苦大仇深的人
趴在地上学人性
成长
用第六名的成绩决出胜负
感谢
在提供情绪价值之外,再给自己提个要求 学会感谢
意义
“捐献时间”
我要使用自己的业余时间,把业余时间花在“自己”身上 加油吧
第三章 能力
成为提升员工能力的“教练”
把你的能力复制给大家
花费时间和精力
为了达成克敌制胜的目的,我们需要做哪些事情呢 如何让员工都能够成为特种兵,既充满战斗激情,同时又充满战斗力呢
教练:为明天的自己训练团队
认为员工不如自己
能力截面
今天的能力截面
拿着经理的工资干员工的活
提升明天的业绩
能力的“滞后效应”
训练、调岗和替换
提升一个员工在某件事情上的能力
企业提升竞争力的底层逻辑
换人,其实就是用钱来买提升团队能力的时间
普通人盯着结果,优秀的人改变原因
什么才是高效,花时间在提升团队的作战能力上 自己做完这件事不是高效,复制做事的能力给成员才是高效
干中学:从用人所长到帮人成长
是让员工从自己的工作经验中学习
一个人能获得的成长,70%是在工作中完成的
我们生活中大部分的时间都是在工作中,要使用这部分时间做思考 当自己的工作职能发生变化时,我们重点的工作如何与实际情况结合,来进行正确高效的产出 当自己的思想、技能提升后,我们怎么切入现有的工作节奏,它不是“朝令夕改”式的,它是有迹可循的
犯错、解决、改进、成长
积累知识的过程,就叫作“干中学”
重点并不是教,而是让员工去练
周记、分享和复盘
“干中学”的本质,是思考
周记
检查进度,汇报成果、进展、业绩
汇报从工作中提炼的知识和技能
可以考虑使用模板
上周我做对了什么
上周我做错了什么
关注点在事,记录结果
收获了什么经验
有哪些今后要避免的教训
关注点在人,提升能力
自己不仅要写,也要评价
引导大家思考和总结
10年工作经验,10年工作经历 在工作过程中,还是容易忽视他们的区别,在技与艺的提升中,还需要有对方法和过程的总结与落实
分享
把自己的经历提炼成经验,再分享给大家
是引导员工有深度地思考
定期的分享和来听分享成为习惯
“周五讲坛”
复盘
事前有沙盘,事后有复盘
企业经营,就是在浮冰上徒步
勇敢地谈事情的好坏
什么是好的,什么是坏的
经验积累
复盘不是宣泄情绪,追究责任
怎么提升做事的效率和效果
从认识到做到,很难形成固定的动作
感悟总结
每周流水账不能让我们独当一面
工作上一年的成长怎么抵上别人两三年
不怕试错,但要复盘,可控
工作不如人意,不要纠结,要马上去复盘
怎么做好周记、分享和复盘
传授:不要用训人代替教人
教练还要会“传授”
五级传授
什么都没有教,只会训人
经历型的分享
做对了哪几件事,为了做对这几件事,需要拥有哪几种能力或者资源
方法论
有哪几个重要的原因,关键步骤有哪些
方法论包含步骤和工具
理论
更大的案例库(样本数)中总结出条件和边界,提炼出真正高浓度的知识,也就是理论
好好提炼自己当初做优秀员工时的能力和经历
在我们教授做事办法的时候 会很习惯的按照自己舒服的方式去做 要克服,有法可教,有理有据
提炼三部曲
经历经验化
经验方法化
方法理论化
条件
边界
区分习惯和能力
培训:突破团队的能力天花板
我很忙,还没怎么学
突破团队的能力天花板
一旦有能力天花板,团队的业绩就会有瓶颈
一旦业绩有瓶颈,公司就没法持续壮大
从个体利益最大化的角度出发,谁的损失最大,就是谁的错
正确理解培训
获得无法内生的知识、技能或态度
明天的业绩有“滞后效应”,具体来说,长期个人受益,中期公司受益,短期无人受益
正确管理培训
正确认识培训的价值、善用资源,以及建立自律+他律的学习型团队
正确认识培训的价值
知识、技能和态度
技能培训通常被认为是最容易落地的,知识培训是中期见效果,态度培训是长期见效果
态度的可塑性差,能力的可塑性强
善用资源
充分利用大量的免费资源
需要付费但其实很便宜的网络课程资源
自己买课程学习
利用传统的线下培训资源
建立自律+他律的学习型团队
又是下意识的事情 我要有投入时间和金钱去提升自己的想法和行动
调岗:不要把铁杵磨成针
始终看不到这个员工在客户沟通方面的进步,年终的业绩也不行
去除C类员工
“271”逻辑:20%的A类人才、70%的B类人才和10%的C类人才
用对人重于培养人
要认识到人与人天生是不同的
要认识到人与岗位可能是错配的
面试技巧100分、实际能力50分的“面霸”
要认识到用对人比培养人更重要
知人善用
因为他还不知道阿里要招什么样的人
管理者都不知道自己公司的企业文化,是很难用对人的
人员也有它的价值 从完成工作到骨干,是要有识别的 对不同阶段人员的要求不一样,薪资不一样,产出也不一样 很难做到绝对的标准,这不是当下我要思考的问题 从能力上看,我要对自己有能力基准的要求
能力胜任度模型
把每个岗位抽象为若干种能力
把能力细化为四个级别,并具体描述每个级别要做到的程度
替换:你是愿意教一只火鸡爬树,还是换一只松鼠
提高员工个人能力有三种方法
“干中学”、传授和培训
提高团队能力有两种方法
调岗和替换
选择权
在我没有选择权的情况下,如何做选择
什么是选择权?
流失率有好坏之分,20%的优秀员工离职率,是坏流失率;10%的末位员工离职率,是好流失率
经理的“成人礼”
管理者的懒惰,是不成熟的表现
亲自解雇员工,敢于面对他的愤怒,并让他心服口服
解雇“三要”
污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质,真正起决定性作用的是那一勺污水,只要有它,酒的比例再高,整桶也是污水
要亲自解雇员工
“慈不掌兵”
要建立外部势能压
第四章 沟通
沟通和协作
你管理的不是10名员工,而是一个团队
充分的沟通,才能让员工思想一致;充分的协作,才能让员工行为一致
减少信息不对称,提高员工的战斗力
一个经理应该将90%的时间用于沟通,,,
沟通的目的,是减少信息不对称
向下沟通
员工离职无非两点:钱没给到位,或者心委屈了
减少信息不对称
三个常见的错误
把信息当权力
说好不说坏
当老好人
逃避沟通
想明白,说清楚,能接受
想明白
为什么要做这件事?
怎么做这件事?
这件事要实现什么样的结果?
这件事的截止日期是什么时候?
说清楚
能接受
经理想明白和讲清楚,都是为了员工能理解
员工不能理解,不能接受,此时你用的是他的手
员工能够理解,不能接受,此时你用的是他的脑
员工能够理解,能够接受,此时你用的是他的心
要有时间,要花时间
想明白:搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做”
沟通出问题,往往是因为只讲“是什么”
第一件事,想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的区别
第二件事,想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的关系
第三件事,想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的顺序。
降维沟通:听不如说,说不如写,写不如画
谁的损失最大,就是谁的错
不要问员工:你听懂了吗?
经理要说:我讲清楚了吗?
沟通四维度:听、说、写、画
听不如说
说不如写
写不如画
手不释卷、笔耕不辍
沟通的七种武器
第一种:一对一沟通
第二种:即时沟通
第三种:电子邮件
第四种:走动管理
第五种:例会
第六种:看板
第七种:周报
流程、制度、价值观:穿越时间的沟通机制
用文字和“明天的员工”沟通
优秀方法、做事边界、决策依据
流程、制度、价值观
能接受:避免阳奉阴违
建立足够的信任
让员工接受的四个办法
没有私心
不要偏袒
赏罚分明
展示专业性
第五章 协作
团队的行为一致
执行靠闭环
靠谱就是做到三件事
凡事有交代、件件有着落、事事有回音
执行靠闭环
怎么实现任务的闭环
3W方法,“工具+流程”
凡事有交代
谁在什么时间点前做完什么事情
分解任务
要讲清楚
一定要说明最后期限
件件有着落
跟进系统
不会有任何一篇文章”掉在地上“
需要对后面的环节有交代
事事有回音
不能允许任何一件事情不了了之
凡事有交代、 件件有着落、事事有回音
提高靠循环
可以不完美,但不能不提高
当下的最好其实你也做不到
PDCA循环
周密计划
严格执行
同步检查
及时调整
发展靠规划
仅靠战术上的勤奋,打不下明天的山头
抬头想一想以后的发展规划
多数人为了逃避真正的思考,愿意做任何事情
跳出日常工作,站在三年后,悬在半空中,用上帝视角看待团队,然后以终为始
活在未来
看五年,想三年,认认真真干一年
健康靠文化
“容忍黑”
社会协作离不开人性、道德和法律
打造健康生命体的三个建议
懂得鼓励白、压缩灰和禁止黑
用人不疑,但事情要查
提高可预测性
格局靠授权
管理的本质是通过他人完成任务
心里多装人,授予决策权
想做到只看人不看事,要靠授权
授权的五个级别
指挥式授权:员工按照命令和指示工作
批准式授权:员工在取得上司批准后工作
把关式授权:员工在关键环节请示批准
追踪式授权:员工在过程中先斩后奏
委托式授权:上级只关注结果
要有足够多双眼睛,才能让问题浮出水面;要有足够多个头脑,才能让问题得到解决
效率靠流程
把复杂的事情、类似的决策标准化
流程的建立、优化和固化
建立流程
明确步骤
制作清单
明确“如果……就……”
优化流程
固化流程
冗余,是健壮的成本。复杂,是成熟的代价
没有完美的流程,只有更好的流程
从0到1,是最困难和最痛苦的