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经济师工商篇之企业战略与经验决策
《工商管理专业知识与实务》课程内容，主要包括：企业战略，公司法人治理结构，市场营销与品牌管理，分销渠道管理，生产管理，物流管理，技术创新管理。
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- 企业战略
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经济师工商篇之企业战略与经验决策
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企业战略与经验决策
企业战略
概念
内涵
特征
全局与复杂、稳定与动态、风险与收益
层次
总体战略
多产品（洗发水、沐浴露）、多行业（家电、视屏）
业务战略（竞争、事业部）
特定经营单位（飘柔、潘婷）
职能战略
特定职能部门（财务部、市场营销部）
内涵
战略分析制定
评价选择
实时控制
动态管理
任务
基本任务
实现特定阶段战略目标
最高任务
实现企业使命
制定
企业愿景
开发、瞄准、落实
核心信仰
未来前景
企业使命
生存目的、经营哲学、形象定位
战略目标
预期达到的成果
实施
步骤
战略变化分析、方案分解实施、考核与激励
模式
指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型
7S模型
硬件
战略、结构、制度
软件
人员、价值观、技能、风格
控制
原则
确保目标、适时控制、适度控制、适应性
流程
制定绩效标准、衡量实绩、审查结果、纠偏
方法
杜邦分析法
财务比率关系-财务状况
盈利能力及股东收益
平衡积分卡
财务角度、顾客角度、内部流程、学习与成长
利润计划轮盘
西蒙斯
利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘
分析
外部环境
宏观
PESTEL（宏观环境）
政、经、社、科、生、法
行业
行业生命周期
形成、成长、成熟、衰退
五力模型（行业竞争结构）
潜入、现有、替代品、供应者议价、购买者议价
战略群体分析
群体内、群体间竞争
外部因素评价矩阵
EFE矩阵
2.5
内部环境
核心竞争力
关系、资源、能力竞争力
特征
价值、异质、延展、持久、难以转移、难以复制
价值链
主体活动
供应、生产、储运、营销、售后
辅助活动
企业职能管理、人资管理、采购、技术开发
波士顿矩阵
童星瘦牛
内部因素评价矩阵
2.5
综合分析
SWOT分析法
类型
基本
成本领先
适用
大批量产、市占高、设备先进、控制费用
途径
规模效应、技术优势、资源整合、经营地选择、价值链、跨业务
差异化
适用
研发强、声望高（知名美誉）、营销强、各部门协调
途径
不同质量、可靠性、特性、名称or品牌、服务
集中
适用
特殊需求、无竞争、经营弱、目标市场具有吸引力
途径
产品系列、重点客户、重点区域、集中经营
成长
密集型
市场渗透
目标市场未饱和、行业增对手降、消费者使用率可提高
增使用人数、增单个使用量、增产品用途、增产品特性
市场开发
高信誉、研发强、行业高速增长、竞争优势
产品革新、产品发明
多元化
相关多元
水平
同一专业范围（汽车制造厂：轿车、卡车。摩托车）
垂直多元
产业链价值链
钢铁企业—采矿业或轧钢装备业
同心多元
市场或核心技术
电视企业—电冰箱、洗衣机
非相关多元
子主题
一体化
纵向
前向、后向
横向
同行业联合
战略联盟
股权式
合资企业、相互持股
契约式
技术开发与研究（大学、研究机构）、产品、营销（特许经营、连锁加盟、品牌营销）、产业协调（高新技术企业）
稳定
无变化
已成功、经营无问题
维持利润
经营不景气
暂停
长期发展、休业整顿
谨慎实施
外部因素难以预测
紧缩
转向
步步高VCD—手机
放弃
格力出售罗西尼手表、tcl出售国际电工事务部
清算
亚细亚商场清算
国际化经营
钻石模型
生产要素、需求条件、相关支撑产业、以及企业战略、产业结构和同业竞争
类型
全球化、多国化、跨国化
进入模式
贸易、契约、投资
企业经营决策
类型
时间
长期、短期
重要性
总体层、业务层、职能层
环境因素可控性
确定型、风险型、不确定型
决策目标层次性
单目标、多目标
要素
决策者（主体、基本要素）、决策目标、备选方案、条件、结果
方法
定性
头脑风暴、德尔菲（专家调查，10-30人）、名义小组技术（背对背独立思考）、哥顿法（提喻法）
定量
确定型
线性规划
建立数学模型
盈亏平衡法
利润=（单价-单位变动成本）*销量-固定成本
风险决策法（统计型、随机型）
期望损益决策
各状态损益值与对应概率乘积之和
决策树分析法
不确定型
乐观原则
取各状态下最大损益值
悲观原则
取各状态下损益最小值，从最小值中取最大
折中原则
各状态损益最小值*（1-α）+各状态损益最大值（α）计算后取最大值
后悔原则
各状态最大值-各状态值，得出各方案最大后悔值，经比较选取最小后悔值
等概率原则
各方案各状态值*概率后相加，得出值选最小
公司法人治理结构
所有者与经营者
所有者
股权
股票所有权处分权、公司参与权、收益分配权
财产权两次分离
原始所有权与法人产权分离
法人产权与经营权
经营者
特征
岗前职业化（企业家群体、市场）、经管素养、协调沟通能力、高级雇员、权利受限
作用
获取信息、技术创新、团队合作、完善制度
选择方式
内部选拔、外部招聘
激励约束机制
报酬激励
年薪、薪金与奖金结合、股票激励、股票期权（买卖公司股票）
声誉激励、市场竞争机制
股东机构
股东概述
股东分类
发起人股东
承担责任：公司债务费用连带责任、对认股人还本付息的连带责任、发起人过失致损赔偿责任
股份转让受限
自公司成立一年内不可转
资格取得受限
具备民事行为能力、法律不限制者、国籍住所受限（2-200发起人，半数住所在境内）
非发起人股东
自然人股东与法人股东
股东法律地位
出资人
出资义务、资本提供者、股东资格（股东权）
最大受益人、风险承担者
劣后性：债权人、员工优先受偿
享有股东权
承担有限责任
出资额为限
股东平等
股东权利
出席表决权
股东大会
提议提案权
临时股东大会召开
选举被选举
董事监事
分配权
公司股利分配权、剩余财产分配权
优先购买权
其他股东转让出资优先购买、公司新增资本优先认购
出资股份的转让权、公司资料查阅权、股东诉讼权
股东义务
缴纳出资
不得抽逃出资义务
如有处5%-15%罚款
出资额为限承担责任、遵守公司章程、忠诚义务
有限责任公司
股东会
性质：公司权力机构
职权
决定经营方针、投资计划
选举更换非职工代表担任的董事监事，决定报酬
审议批准董事会、监事会或监事报告
审议批准公司年度预决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案
增加或减少注册资、发行债券本作出决议、
修改公司章程、公司章程规定的其他职权
种类
首次
公司成立召开的第一次股东会
定期
章程规定按时召开
临时
1/10以上表决权的股东提议召开
1/3以上董事或监事提议召开
不设监事会的公司监事提议召开
决议
普通决议
1/2以上表决权股东通过
特别决议
绝对数表决通过，2/3以上
必须2/3以上表决权股东通过
修改章程、增减注册资本、公司合解及变更形式
股份有限公司
股东大会
权力机构、行使决策权；职权适用有限责任公司
种类
年末
每年一次
临时（两月内召开）
董事人数不足规定2/3
公司亏损达实收股本1/3
单独或合计持有10%以上股东请求
董事会认为有必要、监事会临时提出、章程规定其他情形
召开
董事会召开（监事会、连续90日以上单独或合计持有公司10%以上股份股东）
董事长主持（副董事、半数以上董事推举一名董事）
股东出席会议（可委派代理人出席）
临时提案的提出
单独或合计持有3%以上股东在大会10日前提出
决议方式
一股一权：股东行使表决权依据
普通决议
半数通过
特别决议
2/3以上
累积投票制
国有独资公司
不设股东会
国有资产监督管理机构行使股东会职权
董事会(执行机构）
性质
公司管理、执行机构、经营决策、对外代表、法定常设机构
会议形式
定期：至少2次/年；临时（10日内）：1/10以上表决权的股东、1/3以上董事监事
召开
10日前通知全体董事监事，主持同股东会
决议方式
一人一票、多数通过原则（1/2以上）
职权
股东会常设机关（股东会合法召集人）、受托机构（执行股东会决议）
各种方案的准备、制度的制定
决定公司经营要务、决定内部管理机构设置、聘任或解聘经理、副经理等
有限责任公司
3-13人组成，董事任期：3年/届，连选连任
不得担任董监事及高管情形
无或限制民事行为能力；到期大额负债未清偿
期满未愈5年
贪、贿侵挪用财产、破坏社会秩序判处刑罚；因犯罪被剥夺政治权利
期满未逾3年
破产清算公司负责人，对破产负有个人责任；违法吊销、违规关闭公司负责人
义务
遵守章程、维护公司利益、非同意外不得同公司进行商业交易....
职权、会议形式召开主持决议方式同上
股份有限公司
5-19人组成，任期同上。义务：忠实义务（道德标准）、注意义务（称职标准）
性质
经营决策机构，执行股东会决议、负责经营决策
职权
行使经营管理决策权力，任命经理执行日常事务
会议形式、召开、决议方式（议事规则）同上
独立董事
不得担任情形
上市公司或附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社会关系
持有上市公司1%以上股份或上市公司前10名股东中的自然人股东及其直系亲属
在持有上市公司5%以上股份单位或者在前5名股东单位任职人员及其直系亲属
为上市公司提供财务法律咨询服务的人员、公司章程、证监会认定的其他人员
职权
重大关联交易提交董事会、提议或解聘律师事务所、提请召开股东大会董事会、独立聘请外部审计咨询机构、股东大会召开前征集投票权、提名任免董事
义务
诚信和勤勉
国有独资公司
组成：3-13人，每届不超3年,国资委委派及公司职代会选举
经理机构
职权
生产经营管理、执行董事会决议；组织实施经营投资方案、拟定管理机构设置方案
拟定规章制度、提请聘任或解聘副经理及财务负责人...
义务
谨慎、忠诚、竞业禁止业务
有限责任公司、国有独资公司
监事会（监察机关）
股东会（职工）选举产生，检察机关
职能
监督机构
独立性、职权平等性
监督一切经营活动
董事会、总经理为主要监督对象
监督形式多样
会计or业务监督
事前事中事后监督
议事规则
定期会议（6月/次）、临时会议；监事会决议经半数以上监事通过
组成成员
股东代表、职工代表（不低于1/3）；监事会成员不少于3人；董事及高管不兼任
有限公司
任期3年，连选连任
股份有限公司
职权
检查公司财务、监督董事及高管、提议召开临时股东大会、提案权
国有独资公司
组成
不少于5人，职工比例不低于1/3
市场营销与品牌管理
概述
市场
人口+购买力+购买欲望
需求分类
负、无、潜伏、下降、不规则、充分、过量、有害
营销环境
宏观
人口、经济、自然、技术、政治法律、社会文化
微观
企业自身、供应商、竞争者、营销渠道、顾客、公众
威胁机会矩阵
冒险、理想、成熟、困难
目标市场战略
市场细分
标准
人口（总数、密度、年龄、民族、收入、文化等）、地理（地形气候、城市农村）、
心理（个性爱好、价值取向、购买动机）行为（购买时机、使用频率、使用者状况）
目标市场模式
产品/市场集中化
集中一个细分市场（市占率高、风险大））
经营一种标准化产品，供应某一顾客群
产品专业化
不同顾客群，产品相同，质量款式档次不同
分散风险，替代品威胁
市场专业化
同一顾客群、有区别的产品
分散风险、良好形象
选择性专业化
不同细分市场（分散风险）
不同性能产品
全面进入
全方位进入各个子市场
资金雄厚、垄断企业
目标市场策略
无差异营销
单一产品
营销成本低、差异性需求难以满足
全部需求、不细分
差异性营销
满足不同需求、成本高
全部需求、细分
集中性营销
一个或几个细分市场
专业化营销
局部需求、细分
市场定位
避强、迎头、重新
市营组合策略
产品层次
核心（效用或利益）、有形（包装品牌、质量、设计）、附加（安装、送货、质保）
产品组合策略
四个维度
宽度（洗发水、沐浴露）、长度（潘婷、飘柔）、深度（花色规格）、关联度
扩大产品组合（扩大宽长深）、缩减（减少宽长深）、产品线延伸（上下双向）、产品线现代化策略（设备更新）
定价策略
影响因素
需求、成本、市场竞争
定价目标
维持生存、短利最大、市占最大、维护形象（企业、产品）
方法
成本导向
成本加成定价法
产品价格=单位成本×（1+加成率）
加成率=固定成本÷销量
目标利润法
价格=（总成本+目标利润）÷销量
需求导向
直接评比法、直接认知价值评比法、诊断法（重要性权数）
竞争导向
随行就市、（垄竞、完竞市场）、竞争价格（进攻性）、密封投标（大宗商品、原材料）
策略
新产品
撇脂（短利最大，高价策略）、市场渗透（市占高、低价）、温和（中价策略）
产品组合
产品线（高中低三挡）备选品、附属品、副产品、产品束定价（年会员）
心理
尾数、整数、声望、招徕、分档、习惯
折扣与折让
现金折扣、数量折扣、交易折扣、季节折扣、复合折扣、价格折让（促销折让、以旧换新）
渠道策略
分销渠道类型
零层、一层、二层、三层
渠道选择
独家分销、选择分销、密集分销
渠道发展新动向
垂直营销系统、水平、多渠道
促销策略
促销组合策略
拉引（广告、公共关系等）、推动（人员推销）
广告
制定预算方法
量力而行、销售百分比、竞争均势法、目标任务法
人员推销
任务
开拓市场、传递信息、推销产品、提供服务、协调分配、收集信息
销售促进
免费赠送、折价券、特价包、有奖销售、商店陈列、现场表演
公共关系
企业外部公众（顾客、媒体、政府、社会组织、商团等）、内部（职工）
品牌管理
五星模型（大卫艾克）
品牌知名度、认知度、联想度、忠诚度、品牌其他资产
品牌战略
品牌化决策、品牌模式选择、识别界定、延伸规划、管理规划、远景设立
类型
单一品牌
产品线单一、跨产品线单一、伞型
主副品牌、多品牌
分销渠道管理
渠道运营管理
目标
市占率、利润额、销售增长额
不同类型渠道管理
消费品分类
便利品
日用品、冲动购买品（玩具水果）、应急用品
选购品（家电服装）、特殊品（特殊式样的汽车服装）非渴求品（人寿保险）
分销渠道模式
厂家直供、多家经销（代理）、独家经销（代理）、平台式销售
工业品
特点
需求派生性、弹性销、专业采购、一次性购买量大、顾客集中稳定
分销渠道
直销为主、代理商销售点、批发商销售
服务产品
特征
无形、不可分离、差异、不可储存、所有权不可转让
分类
结果有形
人
身体服务（客运、医疗、美容、餐饮、手术）
物
货运、维修、零售、加油、保管
结果无形
人
娱乐、艺术、广播、电视、广告、宗教、教育、心理疗愈、音乐会
物
会计、银行、法律咨询、程序编写、科学研究、证券投资
渠道成员
激励
沟通激励
提供产品技术动态信息；公关宴请；交流市场信息；让经销商发泄不满
业务激励
佣金总额动态管理；灵活确定佣金比例；安排经销商会议、合理经营计划
扶持激励
实施优惠促销；提供广告津贴；培训销售人员；融资支持
渠道权力
来源类型
中介性权力（奖励权（承诺策略）、强迫权、法定权）；认同权、专长权、信息权
运用
许诺战略
奖励权
“如果安装我说的去做，会奖励你”
威胁战略
强迫权
“如果不按照我说的去做，就会惩罚你”
法律战略
法定权
“你必须按照我说的去做，你已经同意这样做了”
请求战略
认同、奖励、强迫
“请按照我希望的去做”
信息交换战略
专长、信息、奖励
‘无须说明我想要的，来探讨什么对我的合作伙伴更有利”
建议战略
专长、信息、奖励
“如果按照我说的去做，你会有更多盈利”
渠道冲突
分类
水平、垂直和多渠道；冲突、潜伏性、虚假、不冲突；功能性、破坏性；低中高度
原因
角色错位、目标差异、观点差异、沟通困难、期望差异、决策权分歧、资源稀缺
分销渠道系统评估
运行绩效评估
渠道畅通性
商品传输时间=库存时间+各环节运输时间
销售回款率=实际收到销售额÷销售总收入
商品周转速度、货款回收速度
渠道覆盖率
市场覆盖面=渠道终端销售区域面积总和-重叠部分
市场覆盖率=渠道市场覆盖面积÷市场总面积
渠道财务绩效评估
分销渠道费用指标
分销渠道费用额
判断分销渠道财务绩效
分销渠道费用率=费用额÷渠道商品销售额
分销渠道费用率升降率=本期-上期
渠道市场占有率指标
市场占有率（企业对市场的控制能力）
总体市场：市场占有率=商品销售量÷同类商品行业销售量
目标市场：市场占有率=商品销售量÷同类商品目标市场销售量
三大竞争者：市占率=销售量÷三个最大竞争者的销量和
最大竞争者：市占率=销量÷最大竞争者销量
渠道市场占有率
某渠道分销商品销售总额÷该商品同期销售总额
渠道地位和作用
渠道盈利能力指标
渠道销售增长率
本期销售增长额÷上年销售总额=（本年-上年）÷上年
渠道状况和发展能力
渠道销售利润率
渠道利润额÷渠道商品销售额
反映盈利能力
渠道费用利润率
渠道利润额÷分销渠道费用
百元费用实现利润多少
资产利润率
渠道利润额÷渠道资产占用额
投资者渠道效益
分销渠道发展趋势
网销与传销
作用、结构（线状网状）、费用
网络分销渠道
特征
虚拟性、经济型、便利性
系统
订货、结算、配送
类型
网络直销
企业官网、入驻电商平台（天猫商城、京东）
网络间销
目录服务商
综合性目录服务商
搜狐门户网站
商业性目录服务商
互联网商店目录
专业性目录服务商
比价网站
搜索引擎服务商
百度、360
虚拟商业街
提供建设和开发网站服务，收费
新浪网虚拟商业街
网上零售商
纯网络型零售商（当当网）、传统零售企业触网（沃尔玛、海尔顺逛商场）
互联网内容提供商、虚拟评估机构、智能代理、虚拟市场、网络统计机构、网络金融机构
渠道扁平化
原因
网络信息技术影响、渠道纵向一体化影响
顾客需求特征影响
个性化需求、顾客忠诚度、消费折中主义
形式
直接渠道
生产商—顾客
网站订单、短信订单
有一层中间商
生产者—中间商—顾客
有两层中间商
生产商-经销商-零售商-顾客
经销商综合实力小、经销商承担更多物流任务、业务量增长依赖生产商自身团队、业务员数量需求增加
渠道战略联盟
经经联盟、供供联盟、供经联盟
生产管理
生产计划
生产能力
含义
按直接参加生产的资产计算
与一定技术组织条件相联系
反映一年内的实物量
种类
设计生产能力（任务书、技术文件）、查定生产能力、计划生产能力（现实）
影响因素
固定资产数量、固定资产工作时间、固定资产生产效率
核算
单一品种生产条件
设备组生产能力
F设备有效工作时间×S设备数×P产量定额 or F×S÷t时间定额
作业场地生产能力
F×A场地生产面积÷（a单位产品占用生产面积×t单位产品占用时间）
流水线生产能力
F÷r流水线节拍
多品种生产条件
代表产品法
计算代表品生产能力Md=FS/t
计算其他产品换算系数K=t某种产品时间定额/t代表品时间定额
计算其他产品生产能力
具体产品计划产量换算为代表品产量Qdi=Ki种产品换算系数×Qi种产品计划产量
计算各具体产品占全部产品产量比重
各具体产品占全部产品比重Wi=Qdi÷Qdi汇总和
计算各具体产品的生产能力
Mi=Wi×Md÷Ki
假定产品法
计算假定产品时间定额tj=Wi×ti汇总和（i=1,2,3...）
计算假定产品生产能力Mj=FS/tj
推算具体产品生产能力M=Mj×Wi
生产计划
优化的生产计划特征
充分利用销售机会
满足市场需求
充分利用盈利机会
成本最低化
充分利用生产资源
闲置浪费最小化
层次
中长期
3 or 5年
产品方向、市场状况、生产规模、技术水平、财务成本
年度
1年
年度经营计划的核心
纲领性计划
生产作业
年度生产计划的具体化
执行性计划
指标
产品品种
名称、型号、规格、种类
产品质量
国际、国家、部颁、行业标准
内在质量：平均技术性能、产品质量分；生产过程指标：质量损失、废品、返修率
产品产量指标
盈亏平衡法（量本利、保本点）
利润E=收入S-固成F-变成vQ
产品产值指标
工业总产值、工业商品产值、工业增加值
编制
调查研究
统筹安排，提出生产计划指标
综合平衡，编制计划方案
生计大纲定稿与报批
生产作业计划
内容
编制企业各层次作业计划
编制生产准备计划
计算负荷率（任务与能力平衡）
日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制
特点
计划期短、计划具体内容、计划单位小
编制
在制品定额法（大批大量企业）
本车间出产量
后续车间投入量+本车间半成品外售量+（本车间期末库存半成品定额-期初预计结存）
本车间投入量
本车间出产量+本车间计划允许废品及损耗量+（本车间期末在制品定额-期初预计结存）
提前期法（成批生产企业）
投入提前期
本车间出产提前期+本车间生产周期
出产提前期
后车间投入提前期+保险期
提前量
提前期×平均日产量
本车间出产累计号数
最后车间出产累计号+本车间出产提前期×最后车间平均日产量
本车间投入累计号数
最后车间出产累计号+本车间提前期×最后车间平均日产量
生产周期法（单件小批生产企业）
产品生产周期进度表
生产控制
阶段
测量比较、控制决策、实施执行
基本程序
制定控制标准
类比法、分解方法、定额法、标准化法
根据标准检查实际执行情况
控制决策
分析原因、拟定措施、效果预期分析
实施执行
方式
事前、事中、事后
生产作业控制
生产进度控制
目的
根据计划，检查零部件投入产出数量、出产时间和配套性，保证准时出厂
内容
投入进度、工序进度、出产进度
在制品控制
分类
毛坯、半成品、入库前成品、车间在制品
在制品定额
大量流水线生产
流水线内部在制品定额制定
工艺、运输、周转、保险在制品四种
流水线之间在制品定额制定
运输、周转、保险在制品
成批生产
车间内部、车间之间在制品定额制定
库存控制
作用
库存量保持合理水平、掌握库存动态避免超储缺货、降低库存总费用、加速资金流转
库存管理成本
仓储、订货、机会成本（缺货损失及物料本身占用自己 的机会成本）
降低库存
降低周转库存
减少库存批量
降低在途库存
缩短生产配送周期
降低调节库存
生产吻合需求
降低安全库存
订货时间订货量接近需求时间需求量
基本方法
定量控制（订货点法）、定期控制（订货间隔期法）
帕累托法（ABC分类法）
品种占比5-10%，资金占比70%
A类
订货间隔期短。检查库存时间1-3天
品种占比70%，资金占比10%
C类
订货间隔期长，检查库存时间按季度进行
品种占比20%，资金占比20%
B类
加权平均法，检查库存时间每月或每周
生产调度
内容
检查督促生产作业准备工作、合理调配劳动力、检查各环节投入产出进度
系统组织
大中型企业（厂级、车间、工段三级调度）；中小企业（厂级、车间二级调度）
制度与方法
调度工作制度、值班制度、调度会议制度、健全现场调度制度、班前班后小组会制度
现代生产管理与控制方法
MRP、ERP
物料需求计划MRP主要依据
主生产计划
产品出产计划，最重要的输入
由顾客订单及市场预测决定
物料清单
产品结构性文件，产品各组成部分的需求量
库存处理信息
库存状态文件，
输出报告（主报告、辅助报告）
相关需求（市场独立需求决定其产量）独立需求（市场决定产量）
制造资源计划MRPⅡ结构
计划和控制的流通系统、基础数据系统、财务系统
特点
计划的一惯性和可行性、数据共享性、动态应变性、模拟预见性、物流和资金统一性
应用阶段
前期工程、决策阶段、实施阶段
企业资源计划ERP
内容
生产控制模块、物流管理、财务管理、人力资源管理模块
运行
前期工作、实施准备、试验运行及实用化、更新和升级阶段
丰田生产方式TPS和看板管理系统
基本理念
从顾客出发
杜绝浪费任何材料、人力、时间空间、能量和运输等资源
具体思想手段
准时化和自动化
两大支柱
标准化作业
标准周期时间=每日工作时间÷每日必要产量
多技能作业员（多面手）、全面质量管理
看板管理系统（信息系统）
生产以及运送的工作指令；防止过量生产和运送；目视管理工具；改善的工具
全员参与的现场改善活动
动态自我完善机制、成立质量管理小组、合理化建议制度、改善，再改善
物流管理
企业物流管理概述
内容
运输、仓储、装卸搬运、包装（生产终点物流起点）、流通加工、物流信息、配送
分类
性质
生产企业物流、流通企业物流（批发企业、零售企业、配送中心、第三方物流企业）
物流活动主体
企业自营物流、专业子公司物流、第三方物流
作业目标
快速反应、最小变异、最低库存、物流质量、整合运输配送
产品不同生命周期阶段的物流
介绍期（物流灵活反应迅速）、成长期（服务和成本平衡）、成熟期（激烈竞争）、衰退期（有限配送）
企业采购管理与供应物流
采购管理
特征
获取资源的过程、信息流商流和物流相结合、是一种经济活动
功能
生产成本控制、生产供应控制、产品质量控制、促进产品开发
总目标
最低成本满足需要的物料和服务
基本目标
确保经营物资需要、降低存货投资和损失、保证采购物品质量
发现和发展有竞争力的供应商、改善企业内外部关系、降低采购成本
原则
适当数量、适当品质、适当时间、适当价格、适当地点
业务流程
采购申请-选择供应商-采购谈判-签发采购订单-跟踪订单-验收-付款评价
企业供应物流
基本任务
适时适量适价，齐备成套、经济合理的供应企业生产经营需要的物资
基本过程
取得资源-组织到厂物流-组织厂内物流
企业生产物流管理
企业内部生产物流活动（供应库-生产现场-成品库）
特征
连续性流畅性、平行性交叉性、比例性协调性、均衡性节奏性、准时性、柔性适应性
目标
效率性、经济性、适应性
类型
生产专业化程度
大量生产、单件生产、成批生产
工艺过程特点
连续型生产物流、离散型生产物流
物料流经区域
工厂间、工序间
企业生产物流的方式
不同生产类型下的企业生产物流特征
项目型生产过程特点
物料凝固、物料投入大、一次性生产、生产适应性强
项目型生产物流特征
物料采购量大、供应商多变；生产过程原材料在制品占用的物流量大
物流在场地方向不确定、加工路线变化极大、工序间物流联系不规律；物料需求与具体产品存在一一对应的相关需求
单件小批量型生产过程特点
品种繁多、每一产品生产数量少、生产重复程度低
单件小批量特征
生产重复低，对应相关需求；产品、工艺设计重复程度低；物料需求变化大，无稳定供应商
多品种小批量特点
产品品种不单一、每种一定批量、生产具有重复性
特征
采用混流生产、MRP实现物料相关需求、JIT实现个性化特征对物料的拉动需求
物料消耗定额容易确定、成本容易降低；外部物流协调很难控制
单一品种大批量特点
品种单一、产量大、生产重复程度高
特征
重复程度高、稳定；物料需求变化小，有稳定供应商；准确控制物料消耗定额；生产自动化水平高
多品种大批量特点
大批量定制生产
特征
重复程度高；满足个性化定制要求；供应链系统敏捷性协调性要求高；全程物流支持（供应链网络）
不同生产模式下企业生产物流特征
作坊式手工生产
经验管理，企业生产物流管理水平由个人经验智慧和技术水平决定
大批量生产
科学管理，物料消耗定额-生产进度计划-调节采购分配过程
多品种小批量生产
精益生产模式
推动式、拉动式
企业仓储与库存管理
功能
供需调节、价格调节、货物运输能力调节、配送和流通加工
内容
仓库的选址与建筑、仓库的机械作业选择与配置、仓库的业务管理、仓库的库存管理
主要任务
仓储设施规划和利用、保管仓库物资、合理储备材料、降低物料成本、重视员工培训、确保仓储物资安全
主要业务
入库
货物入库前准备、接运、验收、入库、办理入库手续
保管
质量第一、科学合理、效率、预防为主原则
货物储存规划、堆码与垫盖、检查盘点与保管损耗
出库
审核仓单-核对登账-配货备货、复合查对、点付交接、填单销账
库存
分类
经济用途：商品库存、制造业库存、其他库存
所处生产过程阶段：原材料、零部件、半成品、成品库存
库存目的：经常、安全、生产加工和运输过程、季节性库存
存放地点：库存存货、在途库存、委托加工库存、委托代销库存
经济订货批量模型
基本经济订货批量模型、数量折扣下的经济订货批量（总成本最小订货量）
企业销售物流管理
特征
一体化
订货处理-产成品库存、发货运输、销售配送
服务性强
满出发点：满足用户需求-实现销售，完成售后服务
意义
桥梁：连接生产企业与终端需求；源泉：获取利润
组织结构形式
职能式、产品式、市场式、地区式
组织内容
产品包装（生流终点销流起点）、成品储存、销售渠道选择、产品配送、装卸搬运
目标
适当交货期准确发送；减少避免订单缺货；合理商品库存；运卸管包省力化；合理物流费用；订单到发货情报流动顺畅；销售额反馈供给采购部门、生产销售部门
原则
根据顾客所需的服务特性划分顾客群；根据顾客需求及企业可获利情况设计物流网络
根据市场需求安排调整计划；延迟策略；与渠道成员建立双赢策略
分销领域高效信息平台；销售物流绩效考核准则（客户满意度为标准）
成本控制
构成
人力、运输、仓储、流通加工、包装、装卸搬运、物流信息和管理费用、保障物流顺畅的资本成本
原则
流通全过程角度、营销策略角度、信息系统角度、效率化配送角度、物流外包角度
方法
绝对控制、相对控制
策略
降低运输、储存、包装、装卸成本
综合绩效评价
整体性、可比性、经济性、定量与定性相结合原则
效率评价指标
合理物流率=（销流总完成量-不合理物流量）÷销流总
准确完成物流=准确无误完成销流量÷销流总
迅速物流及时率=迅速及时完成销流量÷销流总
耗损率=耗损÷销流总
经济效率=销流实现利税÷销流资金占用量
客户满意度指标
货物到达客户手中的及时率=1-未及时送达客户的次数÷送货总数
货物发送正确率=货物正确送达客户手中次数÷送货总数
完成一次销售的周期和时间=订货周期+运输周期+仓储周期
客户投诉率=投诉客户数÷客户总数
问题处理率=问题得到解决的顾客数÷出现投诉的顾客总数
成本指标
运输装卸、订货处理、仓储费用等局部成本；全局性成本：销售物流总成本
风险评价指标
装卸、仓储、配送等各阶段衔接风险
技术创新管理
技术创新概述
含义
熊彼特“创新”
产品创新
引进新产品
工艺创新（生产技术创新）
采用一种新的生产方法
市场创新
开辟一个新的市场
开发新的资源
获得一种原材料或半成品新的供给来源
组织管理创新
实行一种新的企业组织形式
特点
一种经济行为、一项高风险活动、时间差异性、外部性、一体化与国际化
分类
技术创新对象分
产品创新、工艺创新
技术创新新颖程度分
渐进性创新、根本性创新
技术创新模式分
原始创新、集成创新、引进吸收再创新
过程与模式
技术推动模式、需求拉动、交互作用
A-U过程创新模式
不稳定阶段
产业发展初期阶段
产品、工艺创新上升，产品创新强于工艺创新
过渡阶段
工艺创新上升，超越产品创新
稳定阶段
产业发展成熟期
产品、工艺创新均下降，工艺仍强于产品
系统集成和网络创新模式、国家创新体系（技术创新、知识创新、国防科技创新、区域创新、科技中介服务体系）
计划创新战略与技术创新决策评估方法
技术创新战略
特点
全局性、长期性、层次性、风险性
类型
企业所期望的技术竞争地位
技术领先战略（产品创新）、技术跟随战略（工艺创新）
企业行为方式
进攻型战略、防御型战略、切入型战略
技术来源
自主创新、模仿创新、合作创新战略
技术创新决策评估方法
定量评估法
折现现金流方法
净现值＞0，可行
风险分析
敏感性分析、概率分析
定性评估法
轮廓图法、检查清单法、评分法、动态排序列表法
项目组合评估
矩阵法、项目地图法（珍珠、面包和黄油、白象、牡蛎）
技术创新组织与管理
内部组织模式
内企业、技术创新小组、新事业发展部、企业技术中心
外部组织模式
产学研联盟
校内产学研合作模式、双向联合体、多向联合体、中介协调型合作模式
企业—政府模式
企业联盟
目标产品性、优势性、动态性、连接的虚拟性、组织的柔性和结构的扁平性特点
企业研究与发展管理
研究与发展分类
基础研究、应用研究、开发研究
企业研发模式
自主研发、合作研发、委托研发
技术贸易与知识产权管理
技术贸易特点
标的无形、转让的是使用权非所有权、目的是更大利润、比一般商品贸易复杂
技术合同类型
技术开发合同
委托开发、合作开发
技术转让合同
专利权转让、专利申请权转让、专利实施许可权、技术密码转让
技术许可合同
技术咨询合同和技术服务合同
技术价值的评估方法
成本模型、市场模拟模型、效益模型
国际技术贸易的内容
专利、商标、工业产权、专有技术
国际技术贸易基本方式
许可贸易、特许经营、技术服务和咨询、合作生产、含知识产权和技术转让的设备买卖
承认且保护的知识产权
版权（著作权）
不限
署名权、修改权、保护作品完整权
死后第50年整
发表权、复制权、出租权、发行权
专利权、商标权、商业秘密、其他 有关知识产权