cpa公司战略与风险管理必考点

cpa公司战略与风险管理必考点汇总及背诵口诀，从战略管理、战略分析、战略选择、战略实施、公司治理、风险与风险管理这几个方面作了归纳总结，值得收藏，

公司战略与治理

• 战略管理
  • 公司的使命与目标
    • 使命
      • 阐明根本性质、存在理由、战略意向
    • 目标
      • 根本性质、存在理由的直接体现（赚钱吗？）
    • 宗旨
      • 经营范围
    • 经营哲学
      • 价值观、基本信念、行为准则
    • 目的（立命之本）
  • 战略创新的类型
    • 产品创新
    • 定位创新
    • 流程创新
    • 范式创新（思维方式）
  • 探索战略创新的不同方面
    • 创新型平台和产品家族
    • 时机——创新生命周期
      • 流变阶段
        • 新旧技术同时存在 ，快速提高、多样性定制化
      • 过渡阶段
        • 主导设计、产品差异化、重大的流程创新
      • 成熟阶段
        • 降低成本、渐进的产品和流程创新
    • 创新的新颖程度——渐进性还是突破性
    • 创新的层面——组件层面还是架构层面
  • 战略创新的情景
    • 创新型组织的组成因素
      • 全团共和闯边关
      • 共同使命、领导力和创新的意愿
      • 合格的组织结构
      • 关键个体
      • 有效地团队合作
      • 全员参与创新
      • 创造性的氛围
      • 跨越边界
  • 战略管理的主要过程
    • 搜索阶段
    • 选择阶段
    • 实施阶段
    • 获取阶段
• 战略分析
  • 外部分析
    • 宏观环境分析（PEST分析）
      • P政治和法律因素
      • E经济因素
      • S社会和文化因素
      • T技术因素
    • 产业环境分析
      • 产品生命周期
        • 导入期
          • 产品技术特点：还在不断发展中、销量：用户少 只有高收入人群会尝试新产品 、成本：产能过剩 成本高、 利润：较低 、竞争：企业规模非常小 只有很少的竞争者 经营风险：特别高、 战略目标 ：扩大市场份额 争取成为领头羊、战略路径：投资于研究开发技术改造 提高产品质量
        • 成长期
          • 产品技术特点：各家产品的技术 性能差异大、 销量 ：客户群扩大、成本：生产能力不足 、利润 ：产品单位净利润最高、竞争：市场扩大 竞争加剧、经营风险：较高但有所下降、 战略目标 ：争取最大的市场分额 并坚持到成熟期的到来 战略路径：市场营销 此时是改变价格 质量形象的好时机
        • 成熟期
          • 产品技术特点：产品出现标准化、 销量 ：新客户减少 主要靠老客户重复购买 市场巨大 但基本饱和、成本：生产稳定、 利润 ：价格下降 毛利率和净利润率均下降、竞争：出现价格竞争、 经营风险：中等、 战略目标 ：重点专向巩固市场份额的同时提高投资回报率、战略路径：提高效率 降低成本
        • 衰退期
          • 产品技术特点：差异小 、销量 ：客户寻求性价比、成本： 产能严重过剩、利润 ： 价格 利润都很低、竞争：有竞争者退出市场、 经营风险：降低、 战略目标 ：防御 获取最后的现金流、战略路径：控制成本 保持正的现金流 不能控制成本 就早日退出
      • 五力模型（五种竞争力）
        • 购买方的讨价还价能力
          • 买方or卖方的集中程度和业务量大小
          • 产品差异化程度和资产专用性程度
          • 纵向一体化程度
            • 供应商前向一体化
            • 购买者后向一体化
          • 信息掌握的程度
        • 供应方的讨价还价能力
        • 产业内现有企业的竞争
          • 手慢只剩账
          • 产业内有很多势均力敌的竞争对手
          • 产业发展缓慢
          • 客户认为产品都是同质的
          • 产业内存在过剩的生产能力
          • 进入障碍低 退出障碍高
        • 潜在进入者的威胁
          • 结构性障碍（非主动）
            • 市场关键是规模
            • 现有企业的市场优势
              • 品牌优势
              • 政策优势
            • 现有企业对关键资源的控制
            • 规模经济
          • 行为性障碍 （主动）
            • 限制进入定价（降低价格）
            • 进入对方领域
        • 替代品的威胁
        • 对付五种竞争力的战略
          • 成本优势 差异优势隔离五力
          • 实施波特的集中化战略
          • 改变五力 eg.建立长期战略联盟 进入阻碍战略
    • 竞争环境分析
      • 竞争对手分析
        • （竞争对手的）未来目标
        • （竞争对手的）战略
        • 假设
        • 能力
          • 适应变化的能力（环境）
          • 快速反应能力（竞争对手）
          • 核心能力
          • 成长能力
          • 持久力
      • 战略群组分析的意义
        • 睁眼会动
        • 有助于了解战略群组内竞争的主要着眼点
        • 有助于了解战略群组间的竞争
        • 有助于了解战略群组间的移动障碍
        • 利用战略群组图还可以预测市场变化or发现战略机会
    • 国家竞争优势（钻石模型）
      • 生产条件
      • 需求条件
      • 相关与支持性产业（上游）
      • 企业战略、企业结构与同业竞争
  • 内部分析
    • 企业资源与能力分析
      • 企业资源分析
        • 资源的类型
          • 人无我有
          • 人力资源
          • 无形资源
          • 有形资源
        • 决定企业竞争优势的企业资源的判断标准
          • 缺久替摸（打牌）
          • 资源的稀缺性
          • 资源的持久性
          • 资源的不可替代性
          • 资源的不可模仿性
            • 物理上独特的资源
            • 具有路径依赖性的资源
            • 具有因果含糊性的资源
            • 具有经济制约性的资源
      • 企业能力分析
        • 削发阻生财
        • 营销能力
          • 销售活动能力（过程）
          • 产品竞争能力（结果）
          • 市场决策能力（战略决策）
        • 研发能力
        • 组织管理能力
        • 生产管理能力
        • 财务能力
      • 核心能力的辨别
        • 如何找到？三个关键测试
          • 假幽默
          • 对客户是否有价值？
          • 与竞争对手比是否有优势？
          • 是否很难被模仿？
        • 基准分析
          • 乘客争内衣
          • 过程或活动基准（不同行）
          • 顾客基准
          • 竞争性基准（同行有竞争）
          • 内部基准
          • 一般基准（同行无竞争）
    • 价值链分析
      • 价值链的两类活动
        • 五个基本活动
          • 两个后勤一生一世为您服务
          • 内部后勤（原材料）
          • 外部后勤（运输、、）
          • 生产经营
          • 市场销售
          • 服务（售后）
        • 四个支持活动
          • 人才济济
          • 人力资源管理
          • 采购管理
          • 基础设施（组织结构 文化 高管）
          • 技术开发
      • 企业资源能力的价值链分析
        • 内外联系找关键
        • 明确价值链内各项活动的联系（横向一体化）
        • 明确价值链间各项活动的联系（纵向一体化 上下游）
        • 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
    • 业务组合分析
      • 波士顿矩阵
        • 问题
          • 指标：市场增长率高 相对市场占有率低 现金流：通常处于最差的现金流状态 对策：选择性投资战略 选择那些经过改进能够成为“明星”的业务进行重点投资 提高市场占有率 使其成为明星 问题业务的改进和扶持方案是企业的长期计划 组织要求：智囊团 项目组的形式 选拔规划能力 敢于冒险的经营者
        • 现金牛
          • 指标：市场增长率低 相对市场占有率高 现金流：本身不需要投资 反而能给企业提供大量资金 以支持其他业务发展 对策：收获战略（收割） 即投入的资源达到短期利益最大化 组织要求：事业部 擅长市场营销的经营者
        • 瘦狗
          • 指标：市场增长率 相对市场占有率双低、现金流：利润很低 无法提供给企业资金 对策：撤退 组织要求：将产品并入其他事业部一同管理
        • 明星
          • 指标：市场增长率 相对市场占有率双高 、现金流：企业资源的主要消费者 需要大量投资、 对策：短期内优先供给资源 支持发展 积极扩大经济规模 市场地位 以长期利益为目标 提高市场占有率 加强竞争地位 组织要求：事业部 对生产技术和销售都擅长的经营者管理
  • 内外部分析
    • SWOT分析
      • S优势
        • SO增长型战略
        • ST多种经营战略
      • W劣势
        • WO扭转型战略
        • WT防御性战略
      • 0机会
      • T威胁
• 战略选择
  • 总体战略
    • 总体战略类型
      • 发展战略
        • 一体化战略
          • 纵向一体化
            • 优点：节约交易成本 控制稀缺资源 保证关键投入的质量 获取新客户 ；缺点：增加内部管理成本
            • 前向一体化
              • 优点：通过控制销售过程和渠道，有利于控制和掌握市场，增强对消费者需求的敏感性 挺高产品的市场适应力 竞争力
                • 手握感应力
              • 适用条件
                • 高大有钱
                • 现有销售商成本高 可靠性差
                • 产业增长潜力巨大
                • 有资金、人力资源
                • 销售环节 利润高
            • 后向一体化
              • 优点：控制原材料等投入的成本 投入 质量 供应可靠性 以保证生产经营的稳步进行
                • 控料靠稳
              • 适用条件
                • 高大有钱少控
                • 现有供应成本高 可靠性差
                • 产业增长潜力大
                • 有资金、人力资源
                • 供应环节利润高
                • 供应商少但竞争对手多
                • 有利于控制原材料成本 保证产品价格稳定
          • 横向一体化
            • 目的：实现规模经济 获取竞争优势
            • 适用条件
              • 有法争大规模
              • 产业增长潜力大
              • 有资金、人力资源
              • 符合反垄断法
              • 所在产业竞争激烈
              • 所在产业规模经济较为显著
        • 密集型战略
          • 市场渗透（现有市场现有产品）
          • 市场开发（新市场—其他区域市场+消费者细分市场 现有产品）
            • 原因
              • 现有产品生产过程的性质导致难以生产新产品
              • 现有市场和细分市场已经饱和
              • 市场开发和产品改进往往结合在一起
            • 适用条件
              • S有资金 人力资源
              • S有过剩的生产能力
              • S经营领域十分成功
              • 0主业是正在迅速全球化的产业
              • 0有未开发 未饱和的市场
              • 0能获得新的销售渠道
          • 产品开发（现有市场新产品）
            • 原因
              • 在现有市场中保持稳固地位
              • 保持相对于竞争对手的领先地位
              • 充分利用对市场的了解
              • 在现有产品组合不足中寻找新的机会
            • 使用条件
              • S产品有较高的市场信誉度和顾客满意度
              • S有较强的研发能力
              • O所处产业正处于高速增长阶段
              • O所处产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
              • T主要竞争对手以类似价格销售更高质量的产品
        • 多元化战略（新市场新产品）
          • 采用的原因
            • 玩不转 钱太多 更有利
            • 在现有产品或市场中持续经营不能达到目标
            • 以前在现有产品市场中获得的资金超过现有产品市场财务扩张需要的资金
            • 与现有产品 市场的财务扩张比，多元化战略意味着更高的利润
          • 类型
            • 相关多元化战略（同心多元化）
            • 非相关多元化（离心多元化）
          • 优点
            • 分心利用资源盈余进入另一个市场获得融资和资金
            • 分散风险 当现有产品 市场失败时 新产品 新市场可能能够提供保护
            • 找到新的增长点
            • 利用未被利用的资源
            • 运用盈余资金
            • 用现有产品 市场的声誉和形象进入另一个市场
            • 能更容易的从资本市场获得融资
            • 获得资金或其他财务利益，eg.累计税项亏损
          • 风险
            • 市场整体的风险（整体）
            • 来自原来经营产业的风险（原业务）
            • 产业进入风险（新业务）
            • 产业退出风险（新业务）
            • 内部经营整合风险
      • 稳定战略
        • 风险：外部环境变化
      • 收缩战略
        • 收缩战略的原因
          • 主动：战略重组的需要 短期行为
          • 被动：环境变化导致企业出现了危机 企业失去了竞争优势
        • 收缩战略的类型
          • 放弃金砖
          • 紧缩与集中战略（节流）
          • 转向战略（开源）
          • 放弃战略
        • 退出障碍
          • 固定资产的专用性程度
          • 退出成本
          • 内部战略联系
          • 情感障碍
          • 政府和社会约束
    • 发展战略实现途径
      • 并购战略
        • 类型
          • 产业 身份 资金影响态度
          • 按并购双方所处的产业分
            • 横向并购
            • 纵向并购
            • 多元化并购
          • 按并购方的身份分
            • 产业资本并购（非金融企业）
            • 金融资本并购
          • 按被并购方的态度分
            • 友善并购
            • 敌意并购
          • 按收购资金的来源分
            • 杠杆并购（负债）
            • 非杠杆并购（自由资金）
        • 动机
          • 争辟邪剑法
          • 克服负外部性 减少竞争
          • 避开进入壁垒 争取市场机会
          • 获得协同效应（只要谈优点）
            • 相同资源统一调配
            • 优势资源互补
            • 内部转让消化创新
        • 并购失败的原因
          • （事前）决策不当
            • 没有很好的分析目标企业+高估了并购对象所在产业的吸引力和自己的管理能力
          • （事中)支付了过高的并购费用
          • （事中）跨国并购面临政治风险
          • （事后）并购后不能进行很好的企业整合
      • 内部发展战略
      • 企业战略联盟
        • 动因
          • 不是政协？新鲜
          • 实现资源互补
          • 开拓新的市场
          • 减少或避免竞争
          • 降低协调成本
          • 促进技术创新
          • 避免经营风险
        • 主要类型（3种）
          • 股权式联盟
            • 合资企业
            • 相互扶持持股
          • 契约式联盟（本质特征）
            • 功能性协议
        • 战略联盟的管控
          • 订立协议
          • 建立合作信任的联盟关系
  • 业务单元战略
    • 基本竞争战略
      • 三种基本竞争战略
        • 成本领先战略
          • 优势
            • 形成进入障碍
            • 增强讨价还价的能力
            • 降低替代品的威胁
            • 保持领先的竞争地位
          • 实施条件
            • （外部）市场情况(4条)
              • （弹性高）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量价格敏感客户
              • （标准化）所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化
              • （轻品牌）顾客不太关注品牌
              • （竞争强）价格竞争是市场竞争的主要手段，客户转换成本低
            • （内部）资源和能力（7条）
              • 立即成功是律师
              • 提高生产能力利用程度
              • 重点集聚（关键是....）
              • 较低各种生产要素成本
              • 改进产品工艺和设计
              • 选择合适的交易组织形式（外购or自行生产）
              • 提高生产率
              • 在规模经济的市场中装备相应的生产设备来实现规模经济
          • 风险
            • （被偷师)技术的变化可能是原来的投资和积累的经验优势一笔勾销
            • （被弯道超车）产业内新的进入者可能通过模仿或者更高技术水平设施的投资，来达到同样或者更低的成本
            • （被客户抛弃）市场需求可能从产品的价格转向品牌形象，使得原有的优势变成劣势
        • 差异化战略
          • 优势
            • 形成进入障碍
            • 增强讨价还价的能力
            • 抵御替代品的威胁
            • 降低顾客的敏感程度
          • 实施条件
            • （外部）市场情况
              • （产品差异）产品充分实现差异化，且为顾客所接受
              • （需求多样）上顾客的需求是多样化的
              • （技术变革）所处产业有较快的技术变革，创新是竞争的焦点
            • （内部）资源能力
              • （总体）有总体上提高某项经营业务的质量 建立良好品牌形象 保持技术开发的能力
              • （研发）有强大的研发能力和产品设计能力
              • （营销）有很强的营销能力
              • （人和文化）有确保激励员工创造性的激励机制 管理体制和 创造性的文化
          • 风险
            • （成本高）企业形成差异化产品的成本高
            • （需求变）市场需求发生变化
            • （对手抄）竞争对手模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
        • 集中化战略
          • 实施条件
            • 异力难用
            • 购买者群体间需求存在差异化
            • 目标市场在获利能力 成长速度等方面存在吸引力
            • 企业资源能力有限 难以在整个产业内实现成本领先和差异化战略 只能选择个别细分市场
            • 目标市场内 没有其他竞争对手采用类似的战略
          • 风险
            • （市场小）狭小的市场导致的风险
            • （需求变）购买者群体之间的需求差异变小
            • （对手进）竞争对手的进入和竞争
      • 战略钟（前五个战略方向）
        • 低价低值（集中成本领先）
        • 低价（成本领先）
        • 低价高值（混合）
        • 高值（差异化）
        • 高价高值（集中差异化）
    • 中小企业竞争战略
      • 零散产业的战略选择
        • （成本领先）克服零散——获取成本优势
          • 连锁经营或者特许经营
          • 技术创新获取规模经济
          • 尽早发现产业趋势
        • （差异化）增加附加价值——提高产品差异化程度
        • （集中化）专门化——目标集聚
      • 新兴产业中的竞争战略
        • 新兴产业内部结构的共同特征
          • 承蒙手机战
          • 成本的快速变化
          • 萌芽企业和另立门户
          • 首次购买者
          • 技术的不确定性
          • 战略的我不确定性
        • 新兴产业的障碍与机遇
          • 发展障碍
            • 2个卖方 1个卖方 替代品 自己
            • 专有技术选择、获取、应用的困难
            • 原材料 零部件 资金和其他供给的不足
            • 顾客的观望与等待
            • 被替代品的反应
            • 承担风险的胆识与魄力
          • 机遇
            • 进入障碍低
            • 竞争结构未建立
        • 新兴产业的战略选择
          • 塑造外在 主动选择进入时机
          • 塑造产业内部结构
          • 正确对待产业发展的外在性
          • 注意产业障碍与机会的转变 在产业发展变化中占据主动地位
          • 选择适当的进入时机和领域
    • 蓝海战略
      • 红海与蓝海的关键性差异
        • 竞争：拓展非竞争市场空间
        • 竞争：规避竞争
        • 需求：创造并攫取新需求
        • 价值与成本互替规律：打破价值与成本互替规律
        • 价值与成本互替规律：同时追求低成本 和差异化 把企业行为整合为一个体系
      • 重建市场边界的基本法则
        • 两跨两重一审一放
        • 跨越时间
        • 跨越战略群组
        • 重新界定买方群体
        • 重设客户的功能性或情感性诉求
        • 审视他择产业
        • 放眼互补性产品或服务
  • 职能战略
    • 市场营销战略
      • 确定目标市场
        • 市场细分
          • 消费者市场细分的依据
            • 地理
            • 行为
            • 人口
            • 心理
          • 产业市场细分的依据
            • 用户的地理位置
            • 购买行为因素
            • 用户的行业类别
            • 用户的规模
        • 目标市场选择策略
          • 无差异策略
          • 差异性策略
          • 集中化策略
        • 市场定位策略
          • 抢占或填补空白市场
          • 与竞争者并存和对峙
          • 取代竞争者
      • 设计市场营销组合
        • 产假分醋
        • 产品策略
          • 开发品牌组合
          • 产品开发策略
          • 品牌和商标策略
          • 产品组合策略
        • 价格策略
          • 基本定价方法
            • 成本导向定价法（最简单）
            • 需求导向定价法
            • 竞争价格定价法
          • 主要定价策略
            • 心理定价策略
            • 产品组合定价策略
            • 折扣与折让定价策略
            • 地理差价定价策略
          • 新产品定价策略
            • 渗透定价法（低价 市场占有率）
            • 撇脂定价法（高价 利润）
            • 满意定价策略
        • 分销策略（类型）
          • 传统
            • 直接分销
            • 间接分销
              • 独家分销（技术高 缺乏竞争）
              • 选择性分销（有竞争）
              • 密集分销（竞争强）
          • 互联网
            • 线上
            • 线下
        • 促销策略
          • 促销组合的构成要素
            • 广告推广（媒体）
            • 营业促销（线下打折）
            • 公关宣传（宣传企业形象 不是宣传产品）
            • 人员推销（直接与客户推销）
          • 促销组合策略
            • 推式策略（经销商）
            • 拉式策略（消费者）
            • 推拉结合策略
    • 研究与开发战略
      • 类型
        • 产品研究
        • 流程研究
      • 研究的动力来源
        • 需求拉动
        • 技术推动
      • 研发定位
        • 成为推出新技术产品的企业
        • 成为成功产品的创新模仿者
        • 成为成功产品低成本生产者
      • 研发的战略作用
        • 基本竞争战略
        • 波特价值链
        • 安索夫矩阵
        • 产品生命周期
      • 鼓励创新性构思的政策
    • 人力资源战略
      • 与竞争战略相匹配的人力资源战略
        • 采用成本领先战略的企业 强调个人能力 强调范围有限的知识和技巧
        • 采用差异化战略的企业 强调公司与其他公司的不同之处 强调广泛的知识 技巧和创造性
        • 采用集中化战略的企业 强调专门领域的知识 强调范围适中的知识和技巧
      • 绩效管理与企业基本竞争战略的匹配
        • 采用成本领先战略的企业 绩效考核采用结果导向
        • 采用差异化战略的企业 绩效考核采用行为和结果导向
        • 采用集中化战略的企业 绩效考核等向于两者的结合
      • 企业竞争战略与薪酬策略
        • 采用成本领先战略的企业 固定薪酬（基本薪酬）
        • 采用差异化战略的而企业 浮动薪酬（可变薪酬）
        • 采用集中化战略的企业 固定薪酬和浮动薪酬一起用
  • 国际化经营战略
    • 发展中国家跨国公司对外投资的动机
      • 实现小资
      • 寻求市场
      • 寻求现成资产（品牌 专利 销售渠道 生产设施 管理经验等）
      • 寻求效率（母国生产成本上升或者低成本生产商的竞争）
      • 寻求资源
    • 国际市场进入模式
      • 出口
        • 传统（连续）方式
        • 新型（不连续）方式
      • 股权投资
        • 对外证券投资
        • 对外直接投资
          • 全资子公司
          • 合资经营
      • 非股权安排（协议）
    • 国际化经营战略类型
    • 新兴市场本土企业战略选择
      • 防御者
        • 把目光集中在喜欢本国品牌的客户 不考虑崇尚外国品牌的客户
        • 频繁调整产品和服务来应对客户特别的需求
        • 加强分销网络的建设来缓解国外竞争对手带来的压力
      • 扩张者
        • 在海外扩张中找到消费者偏好 地缘关系 分销渠道或政府管制方面与本国相似的市场 来最有效的利用自己的资源
      • 躲闪者
        • 投降 逃跑 成朋友
        • 投降：与跨国公司建立合资 合作企业
        • 投降：将公司出售给跨国公司
        • 逃跑：重新定位核心业务 避开核心竞争
        • 逃跑：根据自身优势专注于细分市场 将业务重心转向价值链中的某一环节
        • 成朋友：生产与跨国公司互补的产品，或者将产品改造成适合本国人口味的产品
      • 抗衡者
        • 防守 竞争 突破 获取
        • 找到一个定位明确又易于防守的市场
        • 不要拘泥于成本上的竞争，要找一个行业内的领先公司比照来衡量自己的实力
        • 在全球化的产业中找到突破口
        • 学会从发达国家获取资源来弥补技术的不足和资本的匮乏
• 战略实施
  • 公司战略与组织结构
    • 横向分工结构基本类型
      • 创业型组织结构
      • 职能制组织结构（分工）
        • 优点
          • 职能专家 规模经济 效率提高 监控
          • 有利于培养职能专家
          • 通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济
          • 由于任务是重复 常规性的 有利于效率提高
          • 董事会便于监控各个部门
        • 缺点
          • 对产品盈亏放慢反应速度 协调冲突
          • 难以确定各项产品产生的盈亏
          • 由于等级层次和集权化的决策制定机制 会放慢反应速度
          • 对战略重要性的流程过度细分 在协调各部门时会出现问题
          • 导致职能间产生冲突 各自为政 而不是为了整体的利益互相合作
      • 事业部制组织结构（分权）
        • 区域事业部组织结构
          • 优点
            • 与客户的联系上 会实现更好更快的区域决策
            • 有利于削减成本费用
            • 有利于海外经营企业应对环境变化
          • 缺点
            • 管理成本重复
            • 难以处理跨区域的大客户的事务
        • 产品/品牌事业部组织结构
          • 优点
            • 生产出售不同产品的不同职能活动 可以通过产品经理可以予以协调和配合
            • 各个事业部可以集中精力在自身的领域
            • 易于出售和关闭经营不善的事业部
          • 缺点
            • 不同事业部会为了争夺资源产生摩擦
            • 管理成本重叠和浪费
            • 产品事业部数量较大 会难以协调
            • 产品事业部数量较大 高级管理层会缺乏整体观念
      • M型企业组织结构（每个事业部负责一个或多个生产线）
        • 优点
          • 有利于企业持续成长
          • 每个事业部都有自己的高层管理者 有利于减轻首席执行官的工作量
          • 职权分派到每个事业部之后 在事业部内部再次分派
          • 能够通资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和评价
        • 缺点
          • 事业部之间容易滋生竞争和摩擦
          • 分配管理成本比较困哪且略带主观性
          • 但一个事业部生产另一个事业部所需的产品 会由于转移定价产生冲突
      • 战略业务单位组织结构（多一个管理层次）
        • 优点
          • 降低总部的控制跨度
          • 减轻总部的信息过度情况
          • 事业部之间能够更好的协调
          • 易于监控每个战略业务单位的绩效
        • 缺点
          • 多一个垂直管理层 总部和事业部和产品层的关系更疏远
          • 容易引发竞争和摩擦
      • 矩阵制组织结构）（复杂项目）
        • 优点
          • 项目经理多重定位 关键项目关系协作
          • 项目经理与项目关系紧密 直接参与项目 可能能激发其成功的动力
          • 双重权力使企业具有多重定位 职能专家不会只关注自己的业务范围
          • 能更有效的考虑关键项目
          • 项目主管和职能主管关系更紧密 可以做出更有质量的决策
          • 子主题
        • 缺点
          • 时间长了 权利冲突和争夺
          • 可能导致制定决策的时间过长
          • 权利划分不清晰 容易在职能工作和项目工作中产生冲突
          • 双重权力可能使管理层产生冲突
          • 管理层难以接受混合型结构 管理者可能认为另一个管理者争夺其权利
      • H型结构（控股企业）
        • 自主性强
        • 无需负担高额的中央管理费 自负盈亏 从母公司获得较便宜的投资成本
        • 获得节税收益
        • 分散风险
      • 国际化经营企业的组织结构
    • 企业发展阶段与组织结构的关系
      • 产业发展初期：市场渗透 从简单结构到职能结构
      • 产业进一步发展：市场开发 从职能结构到事业部结构
      • 产业增长后期：纵向一体化 从事业部结构到矩阵结构
      • 产业成熟期:多元化经营 从矩阵结构到战略业务单位结构
  • 文化与绩效
    • 战略稳定性和文化适应性（哪里有问题改哪里）
    • 企业文化为企业创造价值的途径
      • 简化信息处理
      • 补充正式控制
      • 促进合作 减少讨价还价成本
    • 企业文化成为维持企业竞争优势源泉的条件
      • 创造价值
      • 特有的
      • 很难模仿
  • 战略控制
    • 过程
      • 战略失败的原因
        • 沟通目标 用人不当 环境不适应 反馈受阻 资源
        • 内部缺乏沟通 战略不是共同目标
        • 用人不当
        • 外部环境发生较大变化 战略一时难以适应
        • 信息传递和反馈受阻
        • 所需资源与现实有较大缺口
    • 主要方法
      • 平衡记分卡
        • 财务角度
        • 顾客角度
        • 内部业务角度
        • 创新与学习角度
  • 公司战略与数字化技术
    • 数字化技术对公司战略的影响
      • 对组织结构的影响
        • 组织结构向平台化转型——开放 跨部门
        • 将传统与数字的融合结构
        • 以新型组织结构为主要形式
          • 团队结构：信息技术使团队沟通和对团队有效监督成为可能
          • 虚拟组织：只有依托强有力的计算机网咯 这种以信息流管理为核心的组织形式才可能存在
      • 对经营模式的影响
        • 互联网经营的影响——由工业化思维变为互联网思维
        • 多元化经营的影响——打破线下传统经营模式的影响 促进跨界经营融合
        • 消费者参与的影响——消费者可以充分发挥主观能动性 为企业商业模式创新贡献个性化智慧
      • 对产品和服务的影响
        • 个性化
        • 智能化
        • 连接性（万物互联）
      • 对业务流程的影响
        • 业务流程重组/再造
    • 数字化战略转型的主要方面
      • 组织管理技术
      • 组织变革
      • 管理变革
      • 技术变革
• 公司治理
  • 三大公司治理问题
    • 经理人对股东“内部人控制”问题
      • 违背忠诚义务
        • 收入 个人消费 资产作假
        • 收入增长过快 侵占利润
        • 建设个人帝国
        • 过高的在职消费 盲目投资 经营行为短期化
        • 侵占资产 转移资产
        • 财务作假 会计信息作假
      • 违背勤勉义务
        • 过于稳健保守 披露偷懒
        • 经营过于稳健 缺乏创新
        • 财务杠杆过于保守
        • 信息披露不充分 不及时
        • 敷衍偷懒不作为
    • 终极股东对中小股东的“隧道挖掘”问题
      • 违背忠诚义务
        • 直接占用资源
        • 关联方交易
          • 商品 资产 费用
          • 商品服务交易活动
          • 资产租用和交易活动
          • 费用分摊活动
        • 掠夺性财务活动
          • 融资 资本 内幕 股利
          • 掠夺性融资
            • 向大股东定向增发股票
          • 掠夺性资本运作
            • 高价购买终极股东所持公司的股权
          • 内幕交易
          • 超额股利
      • 违背勤勉义务
        • 终极股东是某家族（从家族利益出发）
        • 终极股东是某国有企业（从政府社会性功能出发）
    • 企业与其他利益相关者之间的关系问题
      • 让外部利益相关者融入治理模式 共同参与公司治理
  • 公司治理的基础设施
    • 信息中介受到政府和法律监督
    • 信息披露制度
    • 中介机构（投行 会计师 律师事务所）
    • 政府监管
    • 法律法规
    • 媒体 专业人士的舆论监督
• 风险与风险管理
  • 风险种类
    • 外部风险
      • PEST
      • P政治风险
        • 由全部或部分政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性
      • P法律风险和合规风险
        • 法律风险（民事责任）
        • 合规风险（行政 道德 责任）
      • E市场风险
        • 信钱能产税
        • 主要客户和供应商的信用风险
        • 潜在进入者 竞争者 替代品带来的风险
        • 能源 原材料 零部件等物质资源的充足性 稳定性 价格的变化带来的风险
        • 产品的价格和市场需求的变化带来的风险
        • 税收政策 利率 汇率 等价格指数带来的风险
      • S社会文化风险
      • T技术风险
        • 技术设计风险
        • 技术研发风险
        • 技术应用风险
    • 内部风险
      • 战略风险
      • 运营风险
        • 需要考虑8条
          • 产品结构 新产品研发带来的风险
          • 新市场开发 市场营销带来的风险
          • 质量 环保 安全 信息安全发生失误带来的风险
          • 组织效能 管理现状 企业文化 高中层管理人员和重要流程的专业人员的的知识结构 专业经验等带来的风险
          • 内外部人员的道德风险和业务流程控制失误导致的风险
          • 业务流程 信息系统操作运行情况的监督 运行评价及 持续改进能力方面的风险
          • 金融衍生品发生失误带来的风险
          • 自然灾害带来的风险
      • 财务风险
      • 内控十八条
  • 风险管理体系
    • 风险管理七种工具
    • 内部控制框架五要素