企业人效管理矩阵2.0思维导图

企业人效管理矩阵2.0，如何在企业成长的不同生命周期，把握人效关键指标和组织资源规划，希望对你有所帮助！

人效矩阵2.0

• 人效矩阵1.0”
  • 人效是“人”这门生意的投产比，包括两类要素：一是投入，主要以人工成本和人员编制两个口径来计量；二是产出，主要以财务指标和业务指标两个口径来计量。
  • 在投入上，建队思路未定时，企业应以关注人数为主，导向精英治企，跨分工边界灵活作战；当建队思路确定后，应以关注人工成本为主，导向精准规模控制，避免组织臃肿。
  • 在产出上，当业务结构比较复杂时，企业应以关注财务指标为主，以便把账算清楚；当业务结构比较清晰时，应以关注业务指标为主，以便更好地洞察和引导业务趋势。
  • 思考：HR在企业人效中的作用
    • 不少“逃亡派”“躺平派”HR对最后一个观点非常赞同，他们主张自己能创造人才成长、文化塑造等价值，但就是不愿意用人效来验证上述工作成果，极力把自己从人效的赛道上拉出去。
    • 上述三种观点的底层逻辑是一致的，都是在努力割裂人力资源配置和经营结果之间的直接关系。它们依然在留恋那种“人力抓人力，业务抓业务”的工业经济时代组织逻辑，本质上是对未知事物的恐惧和逃避。
  • 人效管理之所以陷入僵局，很大原因是人效指标缺乏穿透力。换言之，当前的四类人效指标太过粗放，投入与产出之间并没有形成强力联系，自然会让人忍不住割裂两者。进一步看，这些人效指标并没有穿透生意的本质，甚至根本就没有对标意义，自然难以启示企业去调整管理来推动经营
  • 例如：A企业人均利润是10万元，B企业人均利润是20万元，但不能说明两个企业在效率上的差异，原因可能很多：商业模式，人工成本，生命周期，经营策略（拓客or收割）所以，需要进一步纵深观察人效的组成要素。
• 人效矩阵1.0->2.0 演进思路
  • 第一个视角：从宽口径指标到窄口径指标
    • 宽口径指标包括了整体的各个组成部分；而窄口径指标则是最重要的那个组成部分。窄口径指标很大程度上决定了走向，可以被视为宽口径指标的“内核部分”
    • 宽口径指标相对迟钝，显示的是被其他部分干扰之后的结果；而窄口径指标相对敏感，更容易看到整体的内核本质
    • 例如：业务的窄口径指标主要是核心产品出货量，宽口径指标主要是全部产品的出货量；再如，人员编制的窄口径指标主要是核心人才队伍数量，宽口径指标主要是全部人员数量。
  • 第二个视角：从滞后指标到超前指标。
    • 滞后指标是最终呈现的结果，即企业的“实得或实付”；而超前指标则是这类结果出现的“先天条件”。超前指标很大程度决定了滞后指标的表现，可以被视为决定滞后指标的“基本面”
    • 当人们看到企业的滞后指标表现不佳时，已经到了“收尸”的时候，必须前置性地控制超前指标。例如，财务的超前指标主要是营收，滞后指标主要是净利；再如，人工成本的超前指标体现为不受业绩影响的刚性支出的固薪等形式，而滞后指标则体现为随着业绩达成支付的浮动薪等形式。
• 人效矩阵2.0
  • 第一象限：基因指标（超前—窄口径）。这类指标最为前瞻和敏感，最能指示业务整体的走向，基因既是超前指标，也是窄口径指标
    • 例如，在作为产出的财务指标中，核心业务交易额是基因类指标，很大程度上揭示了未来企业的增长力。一方面，交易额不纠结于成本费用，更能直接说明产品对于市场的渗透力；另一方面，核心业务的增长才是持续稳定的，而非核心业务很可能在竞争中被竞对挤出。
  • 第二象限——时光机指标（超前—宽口径）。这类指标相对前瞻，以动力链的逻辑指示了某个要素的整体走向，好比有一台时光机，我们就可以在当下时点看到未来
    • 例如，“交易额→营收→毛利→净利”就是一个动力链，我们观察当下交易额的情况，按照行业通行的转化率，基本可以推断出未来的净利结果。
    • 再举例：在作为投入的人工成本指标中，企业宽口径固薪（即全员的岗位工资）是时光机类指标，很大程度决定了企业未来的人工成本支付规模。
  • 第三象限——发动机指标（滞后—窄口径）。这类指标相对敏感，以结构的逻辑指示了某个要素的未来走向，好比汽车的发动机这一核心部件很大程度决定了速度
    • 例如，在作为投入的人员编制指标中，企业核心人才队伍编制是发动机类指标，很大程度决定了企业宽口径的人员编制规模。因为，其他的人才队伍一定是围绕核心人才队伍、按照一定比例来配置的。
  • 第四象限——账房指标（滞后—宽口径）。这类指标是最终结果，是目前大量老板和HR最喜欢使用的指标，因为算出来的经济账是最没有争议的。但这个指标只是一个“结果”，并不足以让我们对业务的状态进行判断，没有太大的决策参考意义。
• 应用实践
  • 企业应分两步进行人效指标的选择
    • 难点，参考四阶段模型：业务全生命周期的人效指标选择模型
      • 子主题
      • 图中，蓝色曲线代表竞争对手的数量，以理想营收规模来刻画；红色曲线代表市场空间，以实际营收规模来刻画。当竞争对手的数量小于市场空间时，形成“红利区”，企业活得很舒适；当竞争对手的数量超过了市场空间时，形成“陷阱区”，企业遭遇惨烈竞争。
    • 我们可以为四个阶段的人效指标选择，同时也是人力资源配置思路给出建议：
    • 1.初生期
      • 第一象限，基因人效指标
        • 一方面，企业不用过度关注自己赚多少钱，也不用过度关注自己在人力上投了多少钱，而是关注业务地盘和人员固薪等超前指标；另一方面，企业应该用关注核心人才推动了多少核心业务这类窄口径指标。这种判断标准能确保业务的种子优良，能够在日后茁壮成长。
    • 2.发展期。
      • 第二象限
        • 此时，企业需要关注“时光机人效指标”。一方面，市场依然是在放量的，以整齐、稳定的队伍来抢占地盘很重要，所以应该关注超前指标；另一方面，此时的市场依然是乱战，客户偏好并未稳定，不能一味关注基因指标
    • 3.成熟期。
      • 第三象限
        • 需要关注“发动机人效指标”。一方面，经过了上一阶段的市场教育，客户偏好趋于稳定，要在竞争中脱颖而出，必须有核心人才支撑的强劲窄口径业务；另一方面，经过了两个阶段拓展市场的努力，企业也到了必须有收获的时候，应该关注实付和实得，算好经济账。除此之外，有危机感的企业也应该意识到“盛极必衰”，储备窄口径业务的竞争力和足够的“粮草”（钱），预备过冬。
    • 4.衰退期
      • 第四象限
        • 此时，企业需要关注“账房人效指标”。在这种没有明天的市场里，不管何种业务形式，能赚到钱才是本事，如何收获最后一波并体面地退出才是关键。
• 生意的本质
  • 从本质上看，生意是由业务流、资金流和人才流组成，以何种资金和人才投入去换取什么业务结果，就是企业家决策的本质，
  • 生意是复杂的，以业务生命周期来划分只是一种应用场景的举例，我相信，从产业类型、战略定位、核心竞争力导向等角度出发，也能解读出不同生意的特点和需求。但人效矩阵2.0的四类指标是固定的，无论从何种角度解读生意，我们都能在这个矩阵中找到匹配的人效指标，这就是驾驭生意的底气。