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导图社区 CPA战略导图

发布时间：2025-07-16

CPA战略导图

2025年CPA战略思维导图1-3章，梳理了战略管理的基本概念，有助于全面理解战略的内涵、公司目标的设定以及战略在不同层面的划分和应用。

编辑于2025-07-16 21:15:19

知识总结
CPA公司战略
CPA战略
公司目标
战略层次

13141102123

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2025CPA战略4-8章
这是一篇关于企业面对的主要风险与应对的思维导图，主要内容包括：法律和合规风险与应对。结构清晰，内容详细。
CPA战略导图
2025年CPA战略思维导图1-3章，梳理了战略管理的基本概念，有助于全面理解战略的内涵、公司目标的设定以及战略在不同层面的划分和应用。

CPA战略导图

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2025CPA战略4-8章
这是一篇关于企业面对的主要风险与应对的思维导图，主要内容包括：法律和合规风险与应对。结构清晰，内容详细。
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战略与战略管理概述

战略的基本概念

定义

被正式引入

钱德勒

确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源配

传统概念

以计划为基点

理性计划

波特

战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物

属性

计划性、全局性和长期性

现代概念

战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，不包括企业终点本身

有限理性

明茨伯格

一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的（即计划性）战略和任何临时出现的（即非计划性）战略

汤姆森

战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）

属性

应变性、竞争性和风险性

公司使命 (终点)

企业生存、发展、获利等根本性目的

阐明企业组织的根本性质与存在理由

公司目的

企业组织的根本性质和存在理由的直接体现

存在理由

营利组织和非营利组织

公司宗旨

阐述公司长期的战略意向

说明公司目前和未来所从事的经营业务范围

反映出企业的定位

经营哲学

公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括

公司目标 (途径)

目标不是一种抽象的概念，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略

公司目标是一个体系。建立目标体系就是将公司的使命转换成明确具体的业绩标准，从而使得公司的发展有一个可以测度的目标

结果导向

目标体系

财务目标体系

战略目标体系

均包括短期目标和长期目标

需要所有管理者参与

短期

短期经营业绩和经营结果

长期

长期良性经营

战略的层次

总体战略/ 公司层战略

根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调

常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题

业务单位战略/ 竞争战略

将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施（即总体战略）具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略

针对不断变化的外部环境，有效地控制资源的分配和使用，在各自的经营领域中有效竞争，保证企业的竞争优势

对于单业务公司来说，总体战略和业务单位战略合二为一

职能战略

如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率

协同作用

单个的职能中各种活动的协调性与一致性；各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性

战略与战略管理概述

公司战略管理

内涵

战略管理是一种区别于传统职能管理的管理方式。这种管理方式的基本内容是：企业战略指导着企业一切活动，企业战略管理的重点是制定和实施企业战略，制定和实施企业战略的关键是对企业的外部环境和内部条件进行分析，并在此基础上确定企业的使命和战略目标，使它们之间形成并保持动态平衡

企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程

特征(与传统职能管理比)

综合性

战略管理的对象不仅具体职能，还包括统领各项职能战略的竞争战略和公司层战略。战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的管理活动

高层次

关系到企业长远生存发展的管理，必须由企业的高层领导来推动和实施

动态性

企业的内外部条件和因素总是不断变化的，战略管理必须及时对战略进行必要的修正，确保战略目标的实现

战略管理过程

战略分析 (企业目前处于什么位置)

了解组织所处的环境和相对竞争地位；评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素

外部环境分析

宏观环境

PEST

产业环境

产品生命周期&五力模型&成功关键因素

竞争环境

竞争对手分析&战略群组分析

内部环境分析

资源与能力

资源分析&能力分析&核心能力分析&钻石模型

价值链

业务组合

波士顿矩阵&通用矩阵

内外综合分析

SWOT

战略选择 (企业向何处发展)

战略制定、评估和选择

可选择的战略类型

总体战略

发展战略

一体化

横向&纵向

密集型

市场渗透&市场开发&产品开发

多元化

相关多元化/ 同心多元化

企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略

相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能或用户等方面的类似

优点

有利于企业利用原有产业的优势来获取融合优势,即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和

适用条件

当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时

非相关多元化/ 离心多元化

企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略

优点

采用非相关多元化战略的主要目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险

适用条件

企业当前所处产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场

优点

利用未被充分利用的资源

运用盈余资金

运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进人另一个产业或市场

当企业在原产业无法增长时找到新的增长点

能更容易地从资本市场中获得融资

分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护

获得资金或其他财务利益，例如，累计税项亏损

风险

来自原有经营产业的风险

企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱

产业进入风险

产业退出风险

内部经营整合风险

市场整体风险

战略选择

总体战略

类型

稳定战略

又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略

具体措施

企业不需要改变自己的宗旨和目标，只需要集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势

适用条件

适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业

战略风险

外部环境发生变化，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，使企业陷入困境

容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性

收缩战略

也称为撤退战略，是指企业从目前的经营领域和基础上收缩，在一定时期内缩小原有经营范围和规模的一种战略

实施原因

主动原因

战略重组的需要，即资源重新配置，将资源用于回报率更高的产品生产上（如波士顿矩阵的问题、瘦狗业务采取放弃战略）

被动原因

外部环境原因

如宏观整体经济形势、产业周期、技术、政策、社会价值观或时尚的等方面发生重大变化，以及市场达到的饱和、竞争行为加剧或改变等

内部环境原因

内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业或企业某项业务经营陷入困境，失去竞争优势

方式

紧缩与集中战略(节流)

往往着眼于短期效益，主要涉及采取补救措施阻止利润下滑

具体做法

机制变革

调整管理层领导机构；制定新的政策和建立新的管理控制系统；改善激励机制与约束机制

削减成本战略

削减人工成本、材料成本、管理费用；削减资产，如内部放弃或改租、售后回租等；缩小分部和职能部门的规模

财政和财务战略

建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他财务证券，如把贷款转换成普通股或可转换优先股等

转向战略(开源)

企业经营方向或经营策略的改变

具体做法

重新定位或调整现有的产品和服务

调整营销策略，包括在价格、促销、渠道等环节推出新的举措

放弃战略

将企业的一个或若干个部门出售、转让或停止经营，是比较彻底的撤退方式

具体做法

特许经营

指企业将其拥有的名称、商标、企业标志、专有技术、管理经验等经营资源特许给被特许企业使用，收取一次性付清的特许经营费用。被特许企业按照合同严格遵守相关规定，在统一的经营模式下开展经营活动

分包

指企业作为分包方，通过招标方式让其他企业即承包方生产、经营本企业的某种产品或业务，并要求承包方按约定的时间、价格和数量向分包方提供产品或服务。这样，分包方在合同期限内将不宜自己从事的产品生产或业务转移给承包方，但仍保留原有的权利

卖断

指母公司将其所属的业务单位卖给另一家企业，从而与该业务单位断绝一切关系，实现产权的彻底转移

管理层杠杆收购

指企业管理层将收购目标即本企业的资产作为债务抵押进行融资，买断本企业股权，从而达到控制、重组企业并获得产权收益的目的

拆产为股/分拆

指母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给母公司的股东，以多元持股的形式形成子公司的所有权，使子公司成为战略性的法人实体。这样，就在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分拆出去。这一新设立的分拆公司如果公开发行新股并上市就称为分拆上市

实施困难

汤普森：对企业或业务状况的判断(事前)

企业产品所处的生命周期以及今后的盈利情况和发展趋势

企业或者产品的当前市场状况，以及重新获取竞争优势的机会

腾下来的资源应如何运用

寻找一个愿出合理价格的买主

放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值得

关闭一家企业或者一家工厂，是否比在微利下仍然维持运转合算，特别是退出的障碍是否较大，而且成本高昂

准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势

用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会

企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益

寻找合适的买主。是否公开寻找买主，如何审查买主，买主是否会因购入企业的业务而对企业余下的业务构成竞争威胁

波特：退出障碍(事后)

固定资产的专用性程度。当资产涉及具体业务或地点的专用性程度较高时，其转移及转换成本就较高，从而难以退出现有产业

退出成本。退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。如果这些成本过高，会加大退出障碍

内部战略联系。这是指企业内某经营单位与企业其他业务单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共享等方面的内部相互联系。这些联系使公司认为保留该业务单位具有战略重要性

感情障碍。企业在制定退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受损，如裁员和减薪

政府与社会约束。政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出的决策

战略选择

总体战略

发展战略的途径

外部发展（并购）

指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略

狭义内涵是并购，并购包括收购与合并

收购

一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收购者）的股权而控股该企业

合并

两个或两个以上的企业之间的重新组合

内部发展（新建）

指企业利用自身内部资源谋求发展的战略

内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业

战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系

交易费用经济学

并购

以企业组织形态取代市场组织形态

新建

以市场组织形态取代企业组织形态

战略联盟

两种组织形态的一种中间形态

并购

类型

按并购双方所处的产业

横向并购

指并购方与被并购方处于同一产业

可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额

纵向并购

在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购

前向并购

沿着产品实体流动方向所发生的并购

后向并购

沿着产品实体流动的反向所发生的并购

多元化并购

处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购

按被并购方的态度

友善并购

指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购

敌意并购

指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购

按并购方的身份

产业资本并购

一般由非金融企业进行，即非金融企业作为并购方，通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为

以分享目标企业的产业利润

金融资本并购

一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行

一般并不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润

按并购资金来源

杠杆并购

并购时，如果其70%及以上的资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就称为杠杆并购

非杠杆并购

如果并购方的主体资金来源是自有资金，则称为非杠杆并购

动机

避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会

在制造业中，新建一般要比并购慢得多，除了要组织必需的资源外，还要选择工厂地址、修建厂房和安装生产设备、安排管理人员、技术人员和工人等一系列复杂的工作，并购方式可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员、技术人员和生产设备，可以在新的领域中迅速建立产销据点

获得协同效应

资源统一调配

并购后的两个企业的"作用力"的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得 "聚焦效应"

优势互补共享

并购后的企业内部不同"作用力"发生转移、扩散、互补，从而改变了公司整体的功能状况

促进技术创新

并购后两个企业内的"作用力"发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量

克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力

失败的原因

决策不当

并购后不能很好地进行企业整合

支付过高的并购费用

跨国并购面临政治风险

防范措施

加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统

采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础

实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦

战略选择

总体战略

发展战略的途径

内部发展(新建)

是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张

动因

外部环境

不存在合适的收购对象

内部环境

财务

代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额

并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况

内部发展的成本增速较慢

可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊

研发

这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法

营销

开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品

管理

保持统一的管理风格和企业文化

为管理者提供职业发展机会

风险较低。在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做决策产生的后果

缺点

产业层面

与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争

进入新市场可能要面对非常高的障碍

当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢

企业层面

企业不能接触到其他企业的知识及系统

从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应

应用条件

产业没障碍

产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来

能克服障碍

产业内现有企业的行为性障碍容易被制约

企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益

克服进入障碍的能力表现

企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性

企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务

企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容

战略联盟

基本特征

经济组织形式上，战略联盟是介于企业与市场之间的一种"中间组织"

从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。协作关系主要表现为：

相互往来的平等性

合作关系的长期性

整体利益的互补性

组织形式的开放性

从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为

不是对瞬间变化所作出的应急反应，而是着眼千优化企业未来竞争环境的长远谋划

形成动因

促进技术创新

高新技术的开发费用日益增大，单个企业难以独立支付，必须通过建立战略联盟的方式共同分担

避免经营风险

通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，可以避免单个企业在市场开发和研究开发中的盲目性和因孤军作战而引起的全社会范围内的创新资源浪费，并降低市场开发与技术创新的风险

避免或减少竞争

以合作取代竞争，减少应付激烈竞争的高昂费用

实现资源互补

开拓新的市场

企业通过建立广泛的战略联盟可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张

降低协调成本

前5种动因，通过并购的方式也能够实现。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，因此可以降低协调成本

类型

从股权参与和契约联结的方式角度

股权式

合资企业

将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益

相互持股投资

通常是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立的一种长期相互合作的关系

这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的

优点

有利于扩大资金实力；增强双方信任感和责任感，利于长期合作

缺点

灵活性差

契约式的战略联盟

功能性协议

无资产性投资，通过契约决定在某些方面合作

优点

更强调相关企业的协调与默契，更具有战略联盟的本质特征

在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性

缺点

企业对联盟控制力差、松散组织缺乏稳定性和长远性，沟通不充分、效率低下

不同经营阶段战略联盟分类

管控

订立协议明确

严格界定联盟的目标

一些失败的联盟往往是由于协议签订过于模糊，既没有清楚地指出联盟目标和范围，也没有严格指出企业之间将如何实现优势互补等，从而造成联盟的形同虚设或者解散

周密设计联盟结构

准确评估投入的资产

规定违约责任和解散条款

建立合作信任的联盟关系

网络合作联盟

动态的、开放的、随时都可能有新成员加入的联盟

新成员的引入

重要原则是新成员企业的资源能够被有效地整合，与网络中现有的企业能够优势互补、互相协调

评估与判断标准

对相关业务领域的理解、优势和潜力

与现有联盟成员企业的业务内容的重叠度

与现有联盟成员企业战略的相容性

与现有联盟成员企业的合作历史

类型

成熟的行业

创新发生不频繁，可以形成稳定网络合作联盟

产品创新频繁、产品生命周期较短的行业

动态的网络合作联盟

优势

分享更多的资源，分享更多联盟成员提供的互补优势，推动了企业能力的开发以及产品与服务的创新

风险

局限于与现有合作者合作，而放弃与其他公司发展联盟的机会，对企业的资源共享和创新设置了障碍（机会成本）

联盟内部的负面事件和矛盾冲突

战略选择

业务单位战略 (SBU/竞争)

波特

采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益

基本竞争战略

成本领先战略

指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略

优势

形成进入障碍

企业的生产经营成本低，便为产业的潜在进入者设置了较高的进入障碍

增强讨价还价能力

对供应商和购买者

降低替代品的威胁

性价比高

保持领先的竞争地位

实施条件

市场情况

价格竞争是市场竞争的主要手段

产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户

产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化

购买者不太关注品牌

消费者的转换成本较低

资源和能力

研发

改进产品工艺设计

生产

降低各种要素成本

选择适宜的交易组织形式

是采取内部化生产，还是靠市场获取

提高生产率

生产率即单位要素的产出，它与单位产品的成本互为倒数，提高生产率与降低成本密切相关

在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济

销售

提高生产能力利用程度

以销定产

管理

资源集中配置

风险

技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销

产业的新加入者或追随者通过模仿或者使用具有更高技术水平的设施，达到同样的甚至更低的产品成本

市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

差异化战略

差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势

优势

形成进入障碍

由于产品的特色，顾客对该产品或服务具有很高的忠实程度，从而使该产品和服务具有强有力的进入障碍

降低顾客对价格的敏感程度

由于顾客对企业产品或服务有很高的忠实性，所以当这种产品或服务的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高

增强讨价还价能力

对供应商和购买者

抵御替代品威胁

性价比高

实施条件

市场情况

企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可

顾客的需求是多样化的

资源和能力

研发

具有强大的研发能力和产品设计能力

生产

销售

具有很强的市场营销能力

管理

有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化

具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力

风险

企业形成产品差别化的成本过高

从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为获得差异化的产品支付过高的价格

市场需求发生变化

购买者需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势

竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向

竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向，这是随着产业的成熟而发生的一种普遍现象

集中化战略

集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略

一般是中小企业采用的战略

分类

集中成本领先战略

集中差异化战略

优势

抵御产业五种竞争力

对于中小企业来说，集中化战略的实施可以增强它们相对的竞争优势

对于大企业来说，采用集中化战略能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带

实施条件

市场情况

购买者群体之间在需求上存在着差异(目标市场为子市场)

目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力

在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略

资源和能力

企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场

风险

狭小的目标市场导致高成本

由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中化战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中化战略失败

购买者群体之间需求差异变小

由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中化战略的基础也就消失了

竞争对手的进入与竞争

原来以较宽的市场为目标的竞争对手转而采取同样的集中化战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标来实施集中化战略，从而使原来实施集中化战略的企业失去了优势

战略选择

业务单位战略 (SBU/竞争)

基本竞争战略综合分析

战略钟

成本领先战略

途径1

低价低值战略

对价格非常敏感的细分市场，在这些细分市场中，虽然顾客认识到产品或服务的质量很低，但他们买不起或不愿买更好质量的商品

面对收入水平较低的消费群体的企业适合采用

集中成本领先

途径2

低价战略

降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变

成本领先

差异化战略

途径 4

高值战略

以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值

差异化

途径 5

高价高值战略

以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值

面对高收入消费者群体时很有效，因为产品或服务的价格本身也是消费者经济实力的象征

集中差异化

混合战略

途径3

在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势

注重于价格和质量的中间范围

低价高值

同时获得两种优势的因素

提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位

生产高质量产品的经验累积和降低成本的速度比生产低质量产品快。因为当生产高质量产品时，工人必须更留心产品的生产，这又会因经验曲线而降低平均成本

注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。例如，全面质量管理 (TQM)运动的全部推动力就是使公司改善生产过程以提高产品质量，同时降低平均成本

失败的战略

途径 6

提高价格，但不为顾客提供更高的认可价值

途径 7

降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。除非企业处于垄断地位，否则不可能维持这样的战略

途径 8

保待价格不变的同时降低顾客认可的价值

虽然它具有一定的隐蔽性，在短期内不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但是这种战略是不能持久的，因为有竞争对手提供的优质产品作为参照，顾客终究会辨别出产品的优劣

战略选择

业务单位战略 (SBU/竞争)

中小企业竞争战略

零散产业

在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响

由很多中小型企业构成

如快餐业、洗衣业、照相业

造成产业零散的原因(从产业本身的经济特性角度归纳)

进入障碍低或存在退出障碍

市场需求多样导致高度产品差异化

这种需求的多样性在大众的日常消费中表现得非常明显

需求的零散性还表现在消费者消费地点的零散

不存在规模经济或难以达到经济规模

一些产业需要投入的固定资产较少，而专门技能是产业中竞争优势的主要来源

市场需求的快速变化与多样性，要求迅速反应和多种功能间紧密合作，大企业难以发挥规模优势

消费者对消费地点要求的差异性使高度集中的大企业无法满足消费者要求

战略选择

克服零散一获得成本优势

连锁经营或特许经营

克服消费地点和口味不同造成的规模不经济

建立起区域性的供货配送中心，克服高运输成本，减少库存，快速反应顾客的需求，并分享共同的管理经验

沃尔玛、家乐福

技术创新以创造规模经济

尽早发现产业趋势

如果产业零散的原因是由于产业处于开发期或成长期，那么随着产业的演变可能会发生集中

如渠道改变、政府制定标准、替代品威胁使得产业集中

增加附加价值一提高产品差异化程度

如为等候就餐的顾客提供水果、美甲等人性化服务

专门化—目标集聚

零散产业需求多样化的特点，为企业实施重点集中战略提供了基础条件：

产品类型或产品细分的专门化

顾客类型专门化

可能因此形成规模经济，但限制规模发展

地理区域专门化

在一个小的地域范围内可能获得重要的经济性

谨防潜在的战略陷阱

避免寻求支配地位

零散产业结构决定

保待严格的战略约束力

避免过分集权化

集权管理降低零散产业的效率

了解竞争者的战略目标与管理费用

避免对新产品作出过度反应

企业对新产品作出的大量投资在该产品的成熟期并不容易收回，也难以获得较高的回报

新兴产业

新兴产业是指新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现，或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平

内部结构的共同特征

研发

技术的不确定性

生产

成本的迅速变化

管理

战略的不确定性

营销

首次购买者

单个生产者内部

萌芽企业和另立门户

集合的特点

发展障碍

从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面，其根源还在于产业本身的结构特征：

研发

专有技术选择、获取与应用的困难

生产

原材料、零部件、资金与其他供给的不足

管理

缺少承担风险的胆略与能力

营销

顾客的困惑与等待观望

单个生产者内部

被替代产品的反应

集合的特点

发展机遇

新兴产业的发展机遇更多地从五种竞争力中的另外两个方面一进入障碍与产业内现有企业的竞争中表现出来：

由于新兴产业进入障碍相对较低，产业尚处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，因此，相对于成熟产业，新兴产业的进入成本与竞争代价都会小得多

战略选择

处理好不确定性：

塑造产业结构

正确对待产业发展的外在性

企业为了产业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益

选择适当的进入时机与领域

早期进入是适当的

企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因为是先驱者而发展和提高声望

产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程

顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的收益

早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要

早期进入是危险的

产业发展成熟后，早期进入的企业面临过高的转换成本

为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等

技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新技术和工艺而获益

注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位

战略选择

业务单位战略 (SBU/竞争)

蓝海战略

背景

今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取"差异化" 还是"成本领先"战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小

红海战略

立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争

蓝海战略

不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略

遵循价值创新，并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间

价值创新不仅仅是"创新"，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题

对比

制定与执行的原则

典型的战略规划

以冗长的产业现状和竞争态势的描述为基础，进而开始有关如何增加市场份额、夺取新的细分市场或缩减成本的讨论，其后再提出目标和提案的纲要

蓝海战略的六项原则

战略制定原则

重建市场边界

重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海

解决了搜寻风险。其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会

注重全局而非数字

才能超越小步改进价值的境界，在减少规划风险的同时，实现价值创新

超越现有需求

传统思路

分析需求，划分细分市场——目标市场规模越来越小

蓝海

审视"非顾客"之间强大的共同点统合需求，而不是把目光集中在顾客间的差别上，以此能够最大限度地拓宽创建中的蓝海和启动新的需求，并能够最大限度地降低规模的风险

遵循合理的战略顺序

可以按效用(是否包含杰出的买方效用)、价格(卖方大众是否能轻松偿付)、成本(是否能达到成本目标以获利)、接受(实践中会遇到哪些障碍)这样一种顺序来制定蓝海战略，以确保企业所建立的商业模式风险小，并能够在其所开创的蓝海中获利

战略执行原则

克服关键组织障碍

蓝海战略的有效执行需要企业经理层克服那些在组织方面阻碍战略实施的主要困难，跨越认知、资源、动力和组织政治方面的障碍，在有限的时间和有限的资源条件下执行蓝海战略

将战略执行建成战略的一部分

企业应把战略的执行结合到战略制定的过程中，从而鼓舞人们行动起来，去执行蓝海战略，并使这种积极性根植于企业组织中并长久保持下去

重建市场边界的基本法则

审视他择产业

替代品

形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务

他择品

还包括了功能和形式都不同而目的相同的产品或服务

跨越战略群组

战略群组分析中，利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会

重新界定产业的买方群体

放眼互补性产品或服务

产品或服务很少会被单独使用。很多情况下，它们的价值会受到其他产品或服务的影响

重设客户的功能性或情感性诉求

一些产业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，客户的诉求是功能性的；其他一些产业主要以客户感觉为竞争手段，客户的诉求是情感性的。当企业关注挑战产业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会

跨越时间，参与塑造外部潮流

关注市场趋势，领先经营

总结

蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变

由于蓝海的开创是基于价值的创新，而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它

蓝海战略绝非局限于业务单位战略（或竞争战略）的范畴，它着重于企业产业和市场边界的重建，因而更多地涉及公司层战略的范畴

战略选择

业务单位战略 (SBU/竞争)

商业模式

商业模式是一种超越产品和服务的价值创造方式，包含为顾客提供产品或服务的"Who" "What" "When" "Why" "Where" "How"和"How much"等元素。商业模式就是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案

商业模式画布

商业模式画布是一种用来描述、可视化、评估和创新商业模式的通用语言。企业以顾客为核心，根据细分市场客户需求提出价值主张，并运用各种核心资源和关键业务与合作将价值主张以产品或服务的形式表达出来，最后通过沟通、分销渠道与客户建立关系，成功满足客户需求，创造价值

板块

供给

价值主张

指通过针对某个群体的需求定制一套新的元素组合来为该群体创造价值

价值主张需要明确产品/服务是为谁创造价值，即客户细分

描定目标客户群体后，需要以一定的方式将价值传递给客户，即要打通渠道通路

为了实现可持续性的价值传递，还需要建立客户关系，进行有效反馈与交流

与非客户的合作伙伴进行重要合作，以获取新的资源及渠道通路

客户

客户细分

客户细分是指企业对想要接触和服务的客户或市场所进行的划分

大众市场

价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题

利基市场

价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一小群客户的共同需求定制

区隔化市场

客户需求略有不同，价值主张、渠道通路和客户关系也略有不同

多元化市场

以完全不同的价值主张、渠道通路和客户关系迎合需求完全不同的客户群体

多边平台或多边市场

价值主张、渠道通路和客户关系服务于两个或更多的相互依存的客户群体

渠道通路

指企业将能够带来价值的产品或服务传递给目标客户的途径

自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合

五个阶段的工作

扩大知名度

客户评价

帮助客户评价自身的价值主张

完成购买

传递价值主张

售后服务

客户关系

指为了进行信息的反馈交流，企业与客户间所建立的联系

分类

个人助理

人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式进行

自助服务

为客户提供自助服务所需要的全部条件

专用个人助理

为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务

自动化服务

整合了更加精细的自动化过程，用千帮助客户实现自助服务

社区

利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区

共同创作

与客户共同创造价值，鼓励客户参与创新产品的设计和制作

基础设施

重要合作

指企业选择其他组织作为合作伙伴，建立合作关系网络

分类

非竞争者之间的战略联盟关系

竞争者之间的战略合作关系

为开发新业务而构建的合资关系

为确保获得供应品而与供应商建立的合作关系

关键业务

涉及业务流程安排和资源配置，是企业确保商业模式运行最核心的活动

类型

制造产品

与设计、制造及发送产品有关的活动

平台/网络

与平台管理、服务提供和平台推广相关的活动。网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台

问题解决

为客户提供新的解决方案

核心资源

企业实现商业模式所必须的资源及能力

类型

实体资产

包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等

知识资产

包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库等

人力资源

在知识密集产业和创意产业中人力资源至关重要

金融资产

即金融资源或财务担保

财务

成本结构

指商业模式运转引发的所有成本

类型

成本驱动型

指创造和维持最经济的成本结构，如采用低价的价值主张、最大程度地采用自动化和外包

价值驱动型

指专注于创造价值的成本结构

增值型的价值主张和高度个性化服务通常以价值驱动型成本结构为特征

收入来源

资产销售

销售实体产品的所有权

使用收费

通过提供特定的服务收费

订阅收费

通过销售重复使用的服务收费

租赁收费

通过暂时性排他使用权的授权收费

授权收费

通过知识产权授权使用收费

经济收费

通过提供中介服务收取佣金

广告收费

通过提供广告宣传服务获得收入

商业模式创新

商业模式创新是企业探索创造与获取价值的新方法、新逻辑

构成要素

价值主张

对客户价值即客户真实需求的深入描述，包括两部分内容，即目标客户、产品和服务的内容

价值实现

指企业通过正确的机制在有吸引力的价值定位上产生利润，主要涉及企业成本结构与收入来源

价值获取

指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动以及支撑业务活动的核心资源与合作伙伴

价值创造

指企业创造客户价值的方式

战略选择

业务单位战略 (SBU/竞争)

商业模式

商业模式创新类型

平台商业模式

是一种基于外部供应商和顾客之间价值创造互动的商业模式

平台连接两个或两个以上的特定群体，为其提供互动机制和交流平台，满足所有人的需求，并从中获利

按照平台内容划分

交易中介

京东、亚马逊

媒体

优酷、Facebook

支付工具

支付宝

软件平台

苹果、谷歌

价值活动的基本角色

平台提供者、平台支持者、用户、供应方、互补方

平台提供者通过设计价值主张、价值创造、价值获取、价值实现四个构成要素，连接与聚合多方群体，从扩大用户规模和增强关系密度两个方面来创造网络效应并从中获利

商业画布

价值主张

平台商业模式将精准对接细分用户、满足用户多元化价值需求作为价值体系的起点

价值创造

平台商业模式致力于构建价值共创网络，平台提供者、用户、参与方等主体明确各自在价值共创网络中的定位，并在此基础上展开协作

价值获取

平台商业模式通过构建良好的平台伙伴关系和设置严谨的隔绝机制来应对来自平台内部和外部的竞争威胁

价值实现

平台商业模式运用社会化思维分解价值链和节约成本，使得平台提供者与其他各方主体实现共赢

多边平台商业模式

通过将众多独立但相互依存的客户群体连接在一起，促进不同群体间的互动和价值创造

通过不断吸引用户加入其网络而让其价值持续提升

价值主张所创造的价值

吸引不同的客户群体

对不同的客户群体进行双边匹配

提供交易闭环的环境，并降低交易成本

收入来源

在多边平台上各个细分客户群体都能够产生收益流

部分客户群体享受免费服务或补贴

定价（含补贴）决策决定了平台的商业成败

长尾商业模式

只要产品存储、流通和展示的渠道足够宽广，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场的汇聚可产生与主流市场相匹敌甚至更多的收益

条件

在任何市场中，利基产品都远远多于热门产品

数字传播、强大的搜索技术和宽带的渗透力组合成了一种力量，使得获得这些利基产品的成本显著下降

从自动推荐到产品排名，一系列的工具和技术都能有效帮助消费者找到适合他们特殊需求和兴趣的利基产品，从而真正改变需求

有空前丰富的品种和用来作出选择的过滤器，热门产品的流行度相对下降，利基产品的流行度则相对上升

虽然没有一个利基产品能够实现庞大的销量，但是由于利基产品数不胜数，它们聚合起来，将共同形成一个可与大热门市场相抗衡的大市场

平台成为核心资源

商业画布

价值主张

提供宽范围的非热销品，这些产品可以与热销品共存

关键业务

开发、维护小众产品的获取与生产；提供平台管理服务以及平台升级

企业的重要合作伙伴

小众产品提供者，包括专业人员和用户

客户细分

主要聚焦于小众客户和小众市场内容的提供者

客户关系、销售渠道

依赖互联网

收入来源

从大规模品类的销售中获取收入；从多种多样的小众产品销售和服务中取得各种收入，如广告费、产品销售收入或者订阅费等

成本

平台管理，包括平台开发和维护

免费商业模式

免费模式的实施就是由市场中"一边"补贴"另一边"完成的。这两边可以是不同的对象、不同的产品、不同的时间节点，也可以是不同的地点。免费商业模式的实质是单方免费，多方收费，免费是为了给商家带来人气、声誉和销量，最终目的是扩张地盘，赚取利润

盈利模式

增值服务收费模式

商家提供免费的基础服务，让尽可能多的用户使用产品，然后将其中少数需要个性化服务或高端稀缺资源的用户转化为付费用户，向他们提供更高级的服务

广告模式/ 三方市场模式

用户可以免费使用网站，当网站吸引到足够的用户量后，再以用户资源为筹码向企业收取广告费。例如电视广告，所有消费者免费观看，但根据不同时段不同节目的收视率向做广告的企业收费。广告模式的最终付费者是购买做广告企业产品的消费者

交叉补贴模式/ 基本品免费、互补品收费模式

这种模式是指企业免费提供一款产品或服务，但对该产品或服务的互补品收取费用，或者企业免费提供商品，但对后续服务收费。

非货币市场模式

这种模式是指企业用免费产品和服务换取用户的相关劳务。一些企业利用用户的创造性，鼓励用户参与改进产品或服务的活动，如内容创作、插件开发、提供反馈等，并以免费产品、服务或特权回报用户。

战略选择

职能战略

市场营销战略

是企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单位战略，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程

STP

市场营销战略的核心

市场细分 segmenting

根据整体市场上用户的差异性，以影响用户需要和欲望的某些因素为依据，将一个整体市场划分为两个或两个以上的用户群体，每一个需求特点相类似的用户群体就构成一个细分市场（或子市场）。各个不同的细分市场，即用户群体之间存在明显的需求差异

消费者市场细分的依据

地理因素

根据地理因素进行市场细分是指企业根据消费者所处的不同地理位置、自然环境来细分消费者市场

地理细分的变量包括国家、地区、城市农村、地形气候、交通运输条件等

人口因素

根据人口因素进行市场细分就是企业按照人口统计方面的因素细分消费者市场

人口细分的变量包括年龄、性别、收入水平、职业、受教育程度、家庭规模、家庭生命周期阶段、社会阶层、宗教信仰、民族及国籍等

心理因素

根据心理因素进行市场细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理状况的变量来细分消费者市场

心理细分的变量包括个性、爱好、价值观念、生活方式、购买动机、追求的利益等

行为因素

根据行为因素进行市场细分就是企业根据消费者的购买行为来细分消费者市场

行为细分的变量包括消费者购买或使用某种产品的时机、消费者对某种产品的使用率、消费者进入市场的程度和消费者对品牌或企业的忠诚度等

产业市场细分的依据

用户购买行为

购买行为包括用户追求的利益、使用频率、品牌忠诚度、使用者地位（如重点户、一般户、常用户、临时户等）和购买方式等

企业可以将用户细分为：想取得单一货源的企业和想取得多货源的企业；必须采购招标的企业和可以通过谈判达成交易的企业；倾向于租赁产品的企业和想要购买产品的企业。对于谋求与用户建立各种伙伴关系的企业来说，以用户购买行为进行市场细分具有重要意义

用户的行业类别

用户规模

用户的地理位置

目标市场选择 targeting

市场细分的目的是恰当地选择并进入目标市场

所谓目标市场，就是企业拟为之服务的具有相同或相似需要的顾客群。对市场进行细分后，企业就要根据自身的资源、能力，在众多的细分市场中，选择一个或多个有利于发挥企业优势、能够达到最佳经济效益的细分市场作为目标市场

策略

无差异性营销

是指企业在市场细分之后，只考虑各个细分市场的共性，而不考虑细分市场的差异性，因此把整个市场作为自己的目标市场，用一种产品、一种营销组合，吸引并服务于尽可能多的消费者

主要情形

企业经过市场调研之后，认为顾客对某些产品的需求大致相同或存在较少差异

优点

产品品种、规格、款式单一，有利于标准化及大规模生产和销售，发挥规模经济的优势，有利于降低生产、存货、运输、研发的成本

无差异的营销组合有利于节省大量的市场调查以及广告宣传、渠道维护等方面的费用，从而以低成本赢得市场竞争优势

缺点

单一产品难以满足所有消费者的需要

当同一行业中有几家公司都实行无差异性营销策略时，竞争会异常激烈，不利于企业利润的增加

应变能力较差，一旦市场需求发生变化，特别是在产品生命周期进入成熟阶段后，企业难以及时调整生产结构和营销组合，会面临很大的经营风险

差异性营销

差异性营销策略指企业选择两个或两个以上，直至所有的细分市场作为目标市场，并根据不同细分市场的特点，分别设计、生产不同的产品，制定和实施不同的营销组合，满足各个细分市场的需求

优点

面向广阔的市场，可以满足不同消费者的不同需要，有利于扩大销售量

有利于阻止竞争对手进入，增强企业竞争力

小批量、多品种，生产机动灵活，在一定程度上分散或减少了经营风险

企业的不同产品品类如果同时在几个细分市场上占有优势，就会提高顾客对企业的信任感和忠诚度，进而提高重复购买率

缺点

产品品种、价格、销售渠道、促销手段的多样化，给企业经营管理增加了难度，同时使生产成本、研发成本、存货成本、销售费用、市场调研费用相应增加

集中性营销

指企业集中全部资源，以一个或少数几个性质相似的细分市场作为目标市场，试图在较少的细分市场上占据较大的市场份额

实行集中性营销策略的企业，一般是资源较少的中小企业，或是初次进入新市场的大企业

优点

企业对一个或少数几个特定细分市场容易取得比较深入的了解，采取更为有效的营销组合，从而在特定市场取得优势地位

在特定市场上竞争优势的确立，有利于提高产品和企业知名度以及顾客的忠诚度

企业集中运用有限的资源，实行专业化的生产和销售，有利于节省营销费用，提高投资收益率

缺点

对单一、窄小的目标市场依赖性大，一旦目标市场情况发生变化，如顾客消费偏好改变或出现了强有力的竞争对手，企业经营就会面临极大的风险

上述三种目标市场策略事实上是企业业务单位战略中的三种基本竞争战略在营销战略中的体现

选择策略的考虑因素

企业资源和能力

资源丰富，且在研发、技术、生产、营销等方面的能力很强

无差异性营销或差异性营销

资源和能力有限

集中性营销

产品同质性

同质产品

无差异性营销

差异性较大

差异性营销或集中性营销

产品所处的生命周期阶段

导入期

无差异性营销

成长或成熟

差异性营销或集中性营销

市场同质性

消费者的需求、偏好相同或相近

无差异性营销

消费者的需求、偏好差异大

差异性营销或集中性营销

竞争对手的战略

竞争对手实行无差异性营销

差异性营销或集中性营销

竞争对手采取差异性营销

可以采用对等的营销策略，也可以在进一步细分市场的基础上，采用更深层次的差异性营销策略，或者选择集中性营销策略

市场定位 positioning

市场定位就是根据竞争对手产品在市场上所处的位置，针对消费者对产品的需求状况，结合企业现有条件，确定本企业及其产品在目标市场上的位置，塑造本企业产品与众不同的个性或形象，进而通过特定的营销模式让消费者接受产品

策略

避强定位

指企业主动回避与目标市场上强有力的竞争对手直接对抗，抢占或填补市场空位的市场定位

优点

能够迅速地在市场上站稳脚跟，并在消费者心目中树立起企业与产品的形象

市场风险较小，成功率较高

迎头定位

指企业将自己的产品定位于与现有竞争者产品重合的市场位置，争夺同样的顾客群体

虽然风险很大，但能起激励作用，一旦成功就会获得巨大的竞争优势

并存定位

是指企业将自己的产品定位在目标市场上现有竞争者的产品附近，力图与竞争对手共同满足同一个目标市场的需求。往往被一些实力不强的中小企业所采用，其目的不是向竞争对手发动进攻，而是跟随大企业采取行动，力求与竞争者和平共处

优点

企业一般无须开发新产品，而是可以仿制竞争者的产品，因而节省了大量研究开发费用

由于竞争者已经为产品进行了推广宣传, 所以本企业能够节省推广费用，且可减少不适销的风险

由于产品已经在市场上畅销，所以本企业可以避免产品不适销对路的风险

成功的基本条件

目标市场还有未被满足的需求，能够吸纳新进入的产品

企业推出的产品要能够与竞争产品相娘美，并突出自己的特色

取代定位

企业将竞争对手赶出原有位置，并取而代之

条件

必须比竞争对手有明显的优势，提供比竞争者更加优越和更有特色的产品，还要在价格、渠道及促销等方面采取行之有效的措施，以提高本企业产品的形象和知名度，冲淡顾客对竞争者产品的印象和好感

重新定位

指企业变更自己产品的特色，从而使目标顾客群重新认识原有产品的个性和形象

适用情况

产品的原有定位不适合目标市场的需求，实行的效果不佳

竞争对手将其产品定位在本企业产品定位附近，侵占了本企业的一部分市场，使本企业产品的销售量及市场占有率下降

顾客的消费偏好发生变化，从喜爱本企业产品转移到喜欢竞争对手的产品

在目标市场上，本企业产品已走向产品生命周期的衰退期

企业在重新定位前应慎重考虑重新定位的成本是否小于重新定位后的收益，确保企业赢利或利润有所增加

领先定位

指企业通过开辟一个新的细分市场或者对已有产品进行再创造而成为市场领先者(进入蓝海)

企业在面对强大竞争对手的情况下，可以对顾客需求重新进行市场细分，也可以依据某一新生概念进行市场细分，以最终找到一个利基市场，并成为该市场的领先者

企业基于价值创新，通过增加或减少原有产品的某些功能或属性而创造出新产品，也可以成功实施领先定位

战略选择

职能战略

市场营销战略

设计营销组合

企业在目标市场上的经营特色和竞争地位，是通过市场营销组合的特点体现的

产品策略

产品组合策略

产品组合是指企业提供给市场的全部产品的构成

产品组合的宽度、长度、深度和关联度

宽度

产品的多样性，是指一个企业的产品组合中所包含的产品线或产品大类的数量

长度

指所有产品大类中所包含的产品项目的总数，产品项目就是产品大类内由质地、功能、价格、外观以及其他属性来区别的产品

深度

指所有产品项目中所包含的花色、品种、规格的数量

关联度

指一个企业的各个产品大类在最终使用或目标市场、生产条件、分销渠道等方面相互关联的密切程度

产品组合策略类型

扩大产品组合

拓展宽度

增加产品线和产品大类，扩展经营领域，同时分散经营风险

增加长度

在原有产品大类内增加新的产品项目，使产品线更加丰满充裕

加强深度

增加原有产品项目的花色、品种、规格，以适应多样化的市场需求

加强关联度

以合理配置和有效利用企业资源，提升企业在相关领域的竞争力和品牌优势

缩减产品组合

当市场不景气或原料、能源供应紧张时，从产品组合中去掉那些获利很小甚至亏损的产品大类或产品项目，可以使企业节省生产、储运、销售及其他相关费用，将资源集中用于发展获利多的产品大类和产品项目

产品延伸

指全部或部分地改变公司原有产品的市场定位

向下延伸

指企业原来生产高档产品，后来增加低档产品的生产

向上延伸

指企业原来生产低档产品，后来增加高档产品的生产

双向延伸

指企业原来生产中档产品，取得了市场优势以后向产品大类的上下两个方向延伸

品牌策略

品牌归属策略

使用自己的品牌

企业品牌、生产者品牌或自有品牌

企业将产品出售给中间商，中间商再用自己的品牌将产品转卖出去

中间商品牌

贴牌生产

企业使用其他生产者的品牌

品牌统分策略

统一品牌

企业所有的产品都使用一个品牌名称

优点

节省了新产品上市的宣传推介费用

增强了品牌影响力和传播力，有助于显示企业实力，塑造企业形象

个别品牌

企业各种不同的产品分别使用不同的品牌名称

优点

能够避免品牌的负面株连效应

由于企业拥有多个品牌，可吸引具有多种不同需求的顾客群，提高市场占有率

分类品牌

在对企业所有产品进行分类的基础上，各类产品使用不同的品牌

优点

可以清楚地将各类产品区别开，避免互相混淆

有些生产或销售同一类型产品的企业使用不同的品牌名称，可以将不同质量或档次的产品区别开

复合品牌

企业所生产的同一种产品同时采用两个或两个以上品牌名称

可以是结合公司名称和品牌名称，也可以是结合品牌名称和产品名称，还可以将自有品牌和他人品牌联合并用

优点

多个品牌共同推广同一种产品，品牌之间相互协同、借势，可以提高品牌的市场影响力和产品的知名度

新产品开发策略

类型

全新产品

运用新原理、新技术、新材料研制出来的市场上从未有过的产品

研发时间长、难度大、成本高，开发成功后企业收益高，给顾客带来的价值大

替代产品

采用新技术、新材料、新元件，使原有产品的性能有重大改进的产品

开发相对容易，能使企业快速取得良好的收益，并使顾客需求得到较大程度的满足

改进产品

指从造型、结构、质量、性能等不同方面对原有产品作出适当改进的产品

开发的难度和成本比较低，开发速度比较快，对提高企业收益和对顾客需求的满足程度具有积极作用

模仿性新产品

指通过模仿市场上已有的产品制造出来的产品

能够迅速提高企业竞争实力和增加销售收入

开发成功的必备条件

具有独特性的优质产品

与顾客保持密切的沟通，深入了解他们真正的需求

采用开放式新产品开发模式

特点

企业内部建立了从高管到一般员工的全员参与新产品开发的机制，以及跨部门的合作团队

企业在外部构建了广泛的研发网络，能够主动吸收顾客、经销商、独立研究机构和人员、咨询公司、大学科研院所以及各类合作伙伴参与到新产品研发中来

合理配置资源

价格策略

分销策略

促销策略

战略选择

职能战略

市场营销战略

设计营销组合

企业在目标市场上的经营特色和竞争地位，是通过市场营销组合的特点体现的

产品策略

价格策略

基本定价方法

成本导向定价法

用单位产品成本和预期利润来确定产品价格

最常用、最基本

优点是计算简便，缺点是忽视了市场需求和竞争因素

主要分为四种：成本加成定价法、目标利润定价法、固定报酬定价法和收支平衡定价法

需求导向定价法

以市场需求强度及消费者感受为依据的定价方法

分类

感知价值定价法

根据消费者对产品的感受价值的大小制定产品价格

反向定价法

依据消费者能够接受的最终价格，计算出自已经营的成本和利润后，逆向推算出产品的批发价和零售价

都不以产品的实际成本为主要依据，而把市场需求为作定价的基础和出发点，力求使价格被消费者所接受

竞争导向定价法

以同类产品的市场竞争状况和竞争对手产品的价格为依据确定产品价格的方法

分类

根据行业的平均价格或通行价格定价

以低于市场平均价格和主要竞争对手产品的价格水平定价

以高于市场平均价格和主要竞争对手产品的价格水平定价

通过拍卖投标定价

主要定价策略

心理定价策略

指利用消费者的消费心理来制定产品的价格

应用

声望定价

利用消费者崇尚名牌商品或名企的声望来制定高价的策略

尾数定价

以零头数或吉利数结尾

整数定价

针对顾客追求计算容易、结算方便的心理，将商品价格确定为整数

招徕定价

利用顾客求廉的心理，将商品价格定得明显低于市价，以吸引顾客注意和购买的策略

产品组合定价策略

系列产品定价

对于需求和成本存在内部关联性的系列产品，在定价时根据性能、规格和外观等方面的差别给予不同的价格

备选产品定价

企业在提供主产品的同时，对于一些附带的可供顾客选择购买的产品，如餐馆出售的酒水，制定较高或较低的价格，以吸引顾客购买主产品或备选产品

副产品定价

对在生产主要产品的过程中同时产出或利用生产中的废料进一步加工生产出来的非主要产品，给予低于主要产品的定价

关联产品定价

也称互补产品定价，是指一些既生产主要产品又生产关联产品的企业，将主要产品如电子游戏机和复印机的价格定得偏低，而将关联产品如游戏和打印墨盒定高价，通过销售关联产品获取利润

分部定价

企业除先收取一笔最低固定费用外，再对用户超出最低限度的使用或消费数量确定收费标准

产品捆绑定价

亦称套餐定价，是将几种相关产品或不相关产品组合起来，给予低于整体价格的价格

折扣与折让定价策略

现金折扣

是企业为督促顾客在预定日期内尽早付清货款，或鼓励顾客购买商品时一次性支付全款，而给予顾客的奖励优惠

数量折扣

卖方根据买方购买数量的多少，分别给予不同的折扣，包括累计数量折扣和一次性数量折扣两种

功能折扣

也称交易折扣，是生产商对于那些承担了原来由自己承担的一些营销职能如储存、促销和服务等的分销商，通过价格折扣形式给予的费用补偿

季节折扣

包括两种，一种是企业给予购买过季商品或服务的顾客一定的减价优惠，另一种是企业向提前预订产品或服务的顾客提供一定比例的价格折扣

折让

包括以旧换新折让和促销折让

差别定价策略

企业根据顾客、产品地点、销售时间以及产品样式等因素，对同一种产品制定不同的价格

顾客差别定价

企业按照顾客不同的消费能力和商品知识制定不同的价格

地点差别定价

对处在不同位置的产品或服务制定不同的价格

时间差别定价

企业针对不同季节、不同时期甚至不同钟点的产品或服务分别制定不同价格

样式差别定价

企业对同一产品的不同式样、包装图案或批号等制定不同的价格

新产品定价策略

渗透定价策略

指企业把新产品的价格定得较低，以吸引尽可能多的顾客，提高销售量和市场占有率

条件

产品的需求弹性较大，低价能够刺激市场迅速增长

规模效应显著，生产成本和经营费用随着生产经营的扩大而下降

低价不会导致市场过度竞争

撇脂定价策略

指企业在产品生命周期的最初阶段，利用一些顾客追求新潮或时尚的心理，把价格定得很高，以获取丰厚的利润

条件

市场有足够的需求

高价虽然使需求减少，产量下降、单位成本增加，但不致抵消高价带来的利润

产品高价使顾客产生产品高质高档的印象

高价不影响企业的市场优势地位

温和定价策略

又称满意定价策略，是指企业综合以上两种定价策略的优点，将价格定在与产品质量和性能相匹配的水平或同类产品的平均水平上

条件

价格符合消费者预期

企业的正常经营能够产生收益

价格存在调整空间，能够灵活适应市场的变化

企业产品的独特性和定位差异性不会受到较大影响

免费定价策略

指企业把产品或服务免费提供给顾客

主要适用于数字化产品的定价

数字化产品具有高固定成本、低边际成本的特点

类型

限制使用免费

在一定使用期限和使用次数内免费

产品部分免费

即让顾客免费使用产品的部分功能，如果顾客要使用产品的全部功能则须付费

捆绑式免费

指顾客购买某产品或服务时，企业赠送其他产品或服务

完全免费

企业对于无差异化的产品或服务，往往向顾客无偿提供

企业虽无法在该项产品或服务上获得利润，但可以通过该策略提高企业的知名度、树立企业形象，并通过其他途径实现盈利，如广告收入、附加产品销售、增值服务等

分销策略

促销策略

战略选择

职能战略

市场营销战略

设计营销组合

企业在目标市场上的经营特色和竞争地位，是通过市场营销组合的特点体现的

产品策略

价格策略

分销策略

确定产品和服务从生产者向消费者转移的最佳方式

分销渠道结构

渠道的长度

指产品和服务从生产者向消费者转移所经过的中间环节的数量

分类

直接渠道

生产者将产品直接销售给最终客户，不经过任何中间环节

方式

直接销售、直复营销、生产者自营店

优点

有利于生产者与客户建立并保持良好的关系、对市场信息作出快速响应、减少流通费用和产品在流通过程中的损耗

缺点

增加了生产者的分销负担和成本、不适合消费者分散且购买量少的产品的销售

间接渠道

生产者通过批发商和零售商等中介完成产品的分销

可分为一级渠道、二级渠道、三级渠道以及更多的渠道

优点

有利于企业间的专业化协作和产品的广泛分销

缺点

不利于生产者和最终客户之间的密切沟通、对需求信息反应滞后，同时，随着渠道中介增多，生产者对渠道的控制力会减弱

渠道的宽度

指在渠道的每一级所使用的同一类型中介机构的数量

分类

渠道的广度

单渠道

多渠道

使企业能够更有针对性地为不同类型的顾客提供服务，同时有利于实行顾客定制化销售

跨渠道

强调多种渠道的交叉，尤其是线上和线下的交叉，各渠道之间数据无缝对接，实现了价值和需求在生产企业、中间商和用户之间的传递

全渠道

指企业采用尽可能多的渠道进行整合销售

基于成员关系的渠道系统

松散型渠道系统

渠道成员各自为政、各行其是，没有一个成员能够完全控制其他成员

比较灵活，易于变革，但成员之间缺乏密切的协作，渠道效率较低

垂直渠道系统

成员或者属于同一家公司，或者由独立生产者和中间商通过签订协议结成联合体，或者基于某个成员的影响力而自愿聚合在一起

对于生产者来说，垂直渠道系统的主要优势在于增强了对渠道的控制以及获得规模效益

水平渠道系统

指两个或两个以上企业进行横向联合，企业之间可以互相利用对方的渠道，也可以共同开发新的渠道

能够使企业在优势互补、分担渠道成本的同时，扩大产品销售的范围

分销渠道的管理

渠道成员的选择

渠道成员的激励

促销渠道激励

是短期激励，主要手段是各种形式的折扣和补贴

伙伴关系激励

旨在建立生产者和其他渠道成员之间的长期合作关系，促进各方共赢。主要通过建立战略联盟和开展各种支待性活动实现

渠道成员的控制

渠道冲突的管理

促销策略

战略选择

职能战略

市场营销战略

设计营销组合

企业在目标市场上的经营特色和竞争地位，是通过市场营销组合的特点体现的

产品策略

价格策略

分销策略

促销策略

企业对各种促销方式进行合理选择和恰当搭配，称为促销组合

促销组合构成要素

促销组合策略的类型

推式策略

指企业通过销售人员和中间商将产品或服务"推"向消费者，以影响、推动他们作出购买决定。推式策略可以通过销售人员直接与潜在购买者进行面对面的交流，说服他们购买某种产品或服务，以及举办产品演示等活动来实施

拉式策略

拉式策略是指企业通过开展直接针对消费者的促销活动，吸引、激励他们主动购买产品或服务。企业通过广告、电视、网络等媒体传播产品信息，以及通过折扣、满减、赠品等活动刺激消费者的购买欲望，都可以有效实施拉式策略

推拉结合策略

推拉结合策略是指企业综合采用推式策略和拉式策略，以更有效地增加消费者需求和产品、服务的销售量。

战略选择

职能战略

研究与开发战略

企业制定的用于指导和推动研发活动的长期规划和决策

研发的层次

基础性研究

是对科学概念、原理和理论进行的研究

目的是加深、拓展对某一领域基础知识的认识和理解，为后续的应用研究奠定基础

是新技术、新产品发明和创新的基础和源头

应用型研究

是针对实际问题进行的研究，旨在将基础性研究的成果即科学理论知识转化为可应用的技术、产品构思或解决方案

是新技术、新产品发明和创新的重要阶段

开发型研究

在应用型研究的基础上进行的研发活动，旨在将应用型研究成果转化为实际的产品、服务或解决方案

强调实际操作和工程实践，通常涉及设计、制造、测试和推广等环节

基础性研究为企业提供前沿科学知识和理论支待，应用型研究将科学知识应用到解决实际问题中，而开发型研究将研究成果转化为实际产出

研发的类型

产品研发

研制、开发新产品或改进现有产品

是采用差异化竞争战略的生产企业取得竞争优势的一项关键性措施，也是制造型企业研发的主要环节

技术研发

是指探索、发现、采用新的技术或改进现有技术

是企业研发的核心内容，是企业提高生产效率、降低生产成本的主要手段。有效促进产品研发以及其他类型的研发

工艺研发

指对产品生产过程的研究和改进，包括对生产设备的研发、更新和改造，以及材料的选择、加工方法的优化和对工艺参数的调整等

能够有效提高产品质量和生产效率

流程研究

是指对生产、管理过程的各个环节及其相互关系进行分析和评估，识别和解决流程中存在的问题，并提出改进或重组方案

对于企业节约资金和时间，从而提高生产效率和管理效率具有重要作用

研发的流程

调研阶段

是产品开发流程的第一阶段和最为关键的一个阶段。企业在进行项目研发之前，需要对市场进行深入调研，了解消费者的需求、竞争状况和行业趋势，从中发现新产品开发的机会，确定研发的方向和目标

产品设计阶段

在调研的基础上，企业进行产品的设计，包括确定产品的功能、特性和整体架构，设计产品的界面与交互

开发和测试阶段

开发和测试阶段是指新产品从设计到样品制作的过程，包括设计审核、技术研究和开发、样品制造和实验测试、通过试销收集用户体验和市场反馈信息、样品改进和产品定型等环节

产品制造和发布阶段

产品制造和发布阶段是指新产品批量生产和向社会发布相关信息的过程。企业需要进行编制生产计划、安排和组织生产流程、建立和实施质量控制体系、发布新产品信息等方面的工作

维护和升级阶段

产品批量生产和发布后，企业需要进行产品的维护和升级，包括修复缺陷、更新功能、提供技术支持等，以保持、提高产品的竞争力和用户的满意度

研发的动力来源

市场需求

是企业研发的主要动力来源之一

技术进步

市场竞争

法规政策

创新文化

倡导、鼓励创新的企业文化是研发动力的重要来源

社会责任

研发的模式

研发的战略作用

基本竞争战略

技术创新和产品创新是产品差异化的来源。流程创新和工艺创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略

价值链

研发被纳入价值链的支持性活动。通过提供低成本的产品或改进的差异化产品可以优化价值链

安索夫矩阵

研发支持安索夫矩阵的四个战略象限。可以通过产品成本的降低和产品的改进、创新来实现市场渗透战略和市场开发战略，产品开发战略和产品多元化战略需要更显著的产品创新

产品生命周期

产品研发会加速现有产品的衰退，并且催生新一代产品以替代现有产品

研发定位

成为向市场推出新技术产品的企业

通过发明、采用全新的技术率先向市场推出性能、质量领先的产品

特点

风险较大

要求

产品研发能力强

成为成功产品的创新模仿者

采用不同的技术方法模仿生产出市场上已有的成功产品的类似产品，或者在模仿生产的基础上对成功产品作出改进

特点

风险和成本最小，需要有优秀的研发人员和优秀的营销部门

必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市场

要求

产品研发能力弱

成为成功产品的低成本生产者

通过大量生产与先驱企业开发的产品相类似，但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者

特点

要求企业不断对工厂和设备进行投资（实现规模经济），与前两种战略相比其所需的研发费用较低

要求

流程研发能力强

成为成功产品低成本生产者的模仿者

特点

会带来显著的效率和成本优势，对于收入水平和技术水平较低国家的企业有很强的吸引力

要求企业加大对设备与工艺流程的投资，但由于有低成本生产带头企业的示范效应，模仿者能够以更低的投入获得更高的产出

要求

流程研发能力弱

战略选择

职能战略

生产运营战略

生产运营战略与企业内流程的设计、实施和控制相关，它主导着将投入(材料、人工、其他资源、信息和客户)转化为产出(产品和服务)的整个过程

主要因素和阶段

横向考察

影响企业的生产运营方式和管理的因素：

批量

大批量，资本密集，单位成本较低；小批量，劳动密集，单位成本较高

种类

种类繁多，具有灵活性，能够适应个别客户的需求，但企业的工作会变得较为复杂，单位成本较高

种类有限，则企业比较容易对生产运营流程进行明确限定，这种生产运营流程具有标准化、常规的运营程序及较低的单位成本，但企业在适应客户差异化需求时灵活性较差

需求变动

当需求变动较大时，生产运营会产生产能利用率的问题。生产运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量

可见性

可见性是指生产运营流程为客户所见的程度

高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧，需要更多的员工，因而运营费用较高

纵向考察

生产运营战略的几个主要阶段：

确定生产运营目标

将业务战略或营销战略转化为生产运营战略

通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效

以缺口分析为基础来制定战略

执行战略，并通过对环境变化作出反应来不断地检查、改善和改良战略

内容

产品（服务）的选择

考虑因素

外部

市场条件

内部

企业内部的生产运营条件

财务条件

企业各部门工作目标的差异性

自制或外购选择

自制

完全自制

产品生产的各个环节都在本厂完成

装配阶段自制

即"外购＋自制"战略，部分零件外购，企业建造一个总装配厂，进行产品组装

外购

对于产品工艺复杂、零部件繁多的生产企业，那些非关键、不涉及核心技术的零部件，如果外购价格合理，市场供应稳定，企业会考虑外购或以外包的方式来实现供应

生产与运营方式选择

大批量、低成本

适合需求量大、差异性小的产品或服务

多品种、小批量

消费者的需求多样化、个性化

供应链与配送网络选择

供应链

高效供应链

指企业为了最大限度地降低物流成本和实现利润最大化，利用资源、技术和专业知识来加强和优化供应链管理

适用于品种少、产量高、可预见的市场环境

追求降低"实物成本"，即物流在各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本

共性需求产品，如工业上的紧固件、轴承、生活上的方便面、饮料等，生命周期长、需求稳定、可预测，市场协调成本较低。但由于生产厂家多、竞争激烈，对价格敏感，需要严格控制实物成本。因此，应该采用高效供应链

敏捷供应链

指企业以敏捷和快速响应市场需求变化为核心，通过与供应商、物流商等合作伙伴的紧密协作，实现供应链的高效运作和优化

适用于品种多、产量低、难以预见的环境

追求降低"市场协调成本"，即供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和市场不足造成的机会成本

个性化需求产品，如工业上的专用设备、生活上的太阳镜等，这些产品满足个性化需求，消费者容易接受较高价格，对实物成本的控制要求不高，但它们的生命周期短、对时间敏感、需求不稳定、难以预测，往往市场协调成本高。因此，应该采用敏捷供应链

配送网络

按照产品库存的位置和交付方式的不同:

制造商存货加直送

产品绕过零售商直接从制造商发送到最终顾客

好处是能够将库存集中在制造商那里，以较低的库存水平提供高水平的产品可获性

对于高价值、低需求量、需求不可预测的商品，直送模式的效益最大

下运输成本较高，响应顾客需求的时间较长

制造商存货、直送加在途并货

与纯粹的直送模式不同之处是将来自不同地点的订单组合起来，使顾客只需接收一次交付

分销商存货加承运人交付

由分销商或零售商存放在中间仓库里，并使用包裹承运人将产品从中间仓库运送到最终顾客

分销商存货加到户交付

指分销商或零售商将产品交付到顾客家门而不通过承运人

制造商或分销商存货加顾客自提

存货存放在制造商或分销商的仓库，顾客通过在线或电话下订单，然后到指定的提货点领取他们的商品

零售商存货加顾客自提

库存存放在零售店，顾客走进零售店购货，或者通过在线或电话下订单，然后到零售店提货

战略选择

职能战略

生产运营战略

竞争重点(TQCF)

交货期(time)

指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求

快速交货

指向市场快速提供企业产品的能力，这对于企业争取订单意义重大

按约交货

指按照合同的约定按时交货的能力，这对于顾客满意度有重要影响

质量(quality)

指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现

质量是指全面的质量，既包括产品本身的质量，也包括生产过程的质量

成本(cost)

包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等

降低成本、提高效益的措施

优化产品设计与流程设计、降低单位产品的材料及能源消耗、降低设备故障率、提高质量、缩短生产运作周期、提高产能利用率和减少库存等

制造柔性 (flexibility)

是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境作出反应的能力

关键柔性主要包括产品产量柔性、新产品开发及投产柔性和产品组合柔性等，由此又涉及生产运作系统的设备柔性、人员柔性和能力柔性等，甚至对供应商也会提出在这方面相应的要求

生产流程计划与产能计划

产能计划

产能是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量

产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求过程

产能计划目标是使企业产能与客户需求之间的差距最小化

提高产能的方式

引进新技术、设备和材料

增加员工或机器的数量

增加轮班的次数或增添其他生产设备

类型

领先策略

指根据对需求增长的预期增加产能，是一种进攻性策略，其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来

潜在劣势在于其通常会产生过量的产能，生产能力不能被充分利用而导致企业成本上升

滞后策略

指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能

是一种相对保守的策略，它能降低生产能力过剩的风险，也可能导致潜在客户流失

匹配策略

指少量地增加产能来应对市场需求的变化

是一种比较稳健的策略

平衡产能与需求的方法

资源订单式生产

当需求不确定时，企业仅在需要时才购买所需材料并开始生产所需的产品或提供所需的服务

销售→采购→生产

订单生产式生产

在采用某些生产运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货，如配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务

采购→销售→生产

库存生产式生产

企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务

采购→生产→销售

战略选择

职能战略

采购战略

采购是指企业在一定条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证生产及经营活动正常开展的一项经营活动

货源策略

交易策略

交易策略是指企业通过一定方式与供应商进行交易获取供应品的策略

战略选择

职能战略

采购战略

采购模式

传统采购模式

指企业采购部门在每个月末或者每个季末，根据库存情况制订下个月或下个季的采购计划，经主管经理或企业负责人审批后，向供应商发出采购信息，供应商接收后向企业报价，再经过双方谈判、协商，最终签订交易合同

特点

以补充库存为目的，缺少对生产需求及市场变化的考虑，因而经常造成库存积压或供不应求，影响企业生产经营正常进行

企业和供应商之间只是简单的供需关系，缺少其他方面的合作

企业与供应商之间的信息沟通不够充分、有效，甚至双方有时为了各自在谈判中占据有利地位，有意隐瞒一些信息

管理简单、粗放，采购成本居高不下

MRP(Material Requirement Planning) 采购模式

指企业以生产为导向，根据生产计划中的产品数量、结构和库存情况，计算推导出需要购买的各种原材料、零部件的数量以及进货时间，据此编制采购计划，按照采购计划向供应商发出订单

特点

生产计划和采购计划十分精细，从产品到原材料、零部件，从需求数量到需求时间，从生产进度到进货顺序，都无一遗漏地作出明确规定

采购计划的计算、编制非常复杂，尤其在产品种类繁多、产品结构复杂的情况下，对各种所需原材料和零部件及其进货时间的计算量是十分巨大的，因而需要借助计算机技术进行

JIT (Just In Time)采购模式

又称准时化采购，该模式是指企业根据自身生产需要对供应商下达订单，要求供应商把适当数量、适当质量的物品在适当的时间送达适当的地点。采用这种采购模式，既能及时充分满足企业生产对物资的需求，又使企业库存量降到最小，甚至实现零库存，从而大大减少了相关采购、仓储费用，加快了企业资金周转

特点

供应商数量少甚至是单一供应商

企业与供应商建立长期稳定的合作关系

采购批量小，送货频率高

企业与供应商都关心对方产品的改进和创新，并主动协调、配合，信息共享快速可靠

VMI (Vendor Managed Inventory) 采购模式

指企业和供应商签订协议，规定由供应商管理企业库存，确定最佳库存量，制定并执行库存补充措施，合理控制库存水平，同时双方不断监督协议执行情况，适时修订协议内容，使库存管理得到持续改进

特点

企业与供应商建立了的长期稳定的深层次合作关系

打破了以往各自为政的采购和库存管理模式，供应商通过共享企业实时生产消耗、库存变化、消耗趋势等方面的信息，及时制定并实施正确有效的补货策略，不仅以最低的成本满足了企业对各类物品的需要，而且尽最大可能地减少了自身由于独立预测企业需求的不确定性造成的各种浪费，极大地节约了供货成本

企业与供应商之间按照利益共享、风险共担的原则，协商确定对相关管理费用和意外损失的分担比例以及对库存改善带来的新增利润的分成比例，从而为双方的合作奠定了坚实的基础

数字化采购模式

指通过人工智能、物联网、云端协同等技术，实现对采购全流程的智慧管理，在选择和管理供应商、采购需求和费用分析、决策审批、订单生成、进货物流、对账结算、开票付款等各个环节都实现自动化、可视化、标准化和可控化，并通过实时监测和定期评估使之不断优化

特点

企业和供应商以数字化平台为基础建立了自动识别、彼此认知、直接交易、高度契合的新型合作关系

自动化技术淘汰了以往大量的人工操作，创新、优化了采购流程甚至企业全部业务流程

采购管理的科学性、便捷性、精细性、准确性空前提高，"降本增效"极为显著；适应新技术发展趋势，推广前景十分广阔

战略选择

职能战略

人力资源战略

人力资源规划

内容

人力资源总体规划→人力资源业务计划

步骤

人力资源供需平衡策略

供给和需求总量平衡但结构不匹配

人员内部的重新配置、人员的培训、人员的置换

供给大于需求

①扩大经营规模；②永久性地裁员或者辞退员工；③鼓励员工提前退休；④冻结招聘；⑤缩短员工的工作时间； ⑥对富余的员工进行培训，为未来的发展做好准备

供给小于需求

①外部招聘；②提高工作效率；③延长工作时间； ④降低员工的离职率；⑤将企业的某些业务进行外包

人力资源获取

招募的渠道和方法

甄选与录用

与企业竞争战略匹配的人力资源获取策略

成本领先战略

在员工招聘时，往往比较注重员工招聘成本，尤其对通用型和辅助型员工，可替代性强，采用的多是外部招募和人力资源外包。在选拔时，常用简历、面试和纸笔测试，以缩减成本支出

差异化战略

可能对员工的甄选采取较为严密的策略

集中化战略

更强调招聘工作的速度，常采用认知能力测试和人格测试等快速识别能够胜任工作的员工

人力资源培训与开发

培训与开发流程

培训需求分析→培训计划设计→培训实施→培训效果评估

培训与开发类型

①按照培训对象的不同：新员工培训和在职员工培训 ②按照培训形式的不同：在岗培训和脱产培训 ③按照培训性质的不同：传授性培训和改变性培训 ④按照培训内容的不同：知识性培训、技能性培训和态度性培训

与竞争战略相匹配的人力资源开发与培训

成本领先战略

强调个人能力，强调范围有限的知识和技巧

实施在职培训，设立企业大学或者定期培训来提升员工的知识和能力

差异化战略

强调公司与其他企业的不同之处，要求具有广泛的知识、技巧和创造性；传递外部新颖信息、购买技能或者利用外部培训机构对团队进行培训

集中化战略

迫切需求专门领域的知识，强调应用范围适中的知识和技巧；利用在职培训或者外部培训，自己培养技能或者购买技能

人力资源绩效评估

绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。绩效管理就是对绩效评估的过程

系统

绩效计划

关键绩效指标法KPI

是对组织战略目标有增值作用的指标，它将个体绩效与组织战略目标紧密连接起来，可以保证对组织有贡献的行为受到关注和鼓励

目标管理法

是一种管理者和下属一起进行计划、组织、控制、交流和讨论的方法。通过参与设置目标或者主管安排任务，下属在履行工作过程中被提供给一种追随进程和一个努力目标

360度评估法

指由员工自己、上级、直接部属、同事和顾客等从各个角度来评估人员绩效的方法

优点

准确性

接受性

参与性

平衡计分卡BSC

绩效监控

在整个绩效管理期间内，通过上级与员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程

正式的沟通与非正式的沟通

绩效考核

绩效反馈

绩效管理与企业基本竞争战略的匹配

成本领先战略

绩效评估强调结果导向，以控制成本为目的，评估范围狭窄，评估的信息来源单一，上级作为考核的主要考官

差异化战略

强调生产与众不同的产品，关注创新和新颖性，评估内容涉及行为和结果两种指标。评估范围宽广，评估信息丰富，主要用于员工的发展和素质提升

集中化战略

绩效管理目的、内容、范围及其结果应用等倾向于两者的结合

人力资源薪酬激励

薪酬激励的原则

战略性原则

公平性原则

合法性原则

竞争性原则

经济性原则

薪酬结构策略

基本薪酬

在吸引、保留人员方面效果比较显著，在激励人员方面效果一般

可变薪酬

在吸引、激励人员方面效果比较显著，在保留人员方面效果中等

间接薪酬

在保留人员方面效果比较显著，在吸引、激励人员方面效果一般

薪酬水平策略

领先型策略

企业支付的薪酬水平高于市场平均水平。能够吸引和留住高素质的人才，并有助于企业树立良好的雇主形象

匹配型策略

薪酬水平与市场平均水平基本保待一致。这种策略既能够保证企业在劳动力市场上的竞争力，又能够有效控制人力成本，对于总体实力处于行业中等地位的企业来说是一种比较稳妥的选择

滞后型策略

即薪酬水平低于市场平均水平。一些初创企业或资金比较紧张的企业可能采用这种策略，但它们往往通过提供较好的工作条件、更多的培训机会等方式来吸引和激励员工

混合型策略

即针对企业内部不同的职位类别、业务单元或员工群体确定不同的薪酬水平

基本竞争战略与薪酬策略

战略选择

职能战略

财务战略

概念

主要考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其他性质的战略相区别。主要考虑财务领域全局的、长期的发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别

分类

资金管理战略

实物资产的购置和使用，是由经营战略而非财务职能指导的

筹资战略

资本结构决策

筹资来源决策

股利分配决策

确立

融资方式

股利分配策略

影响因素

留存供未来使用的利润的需要

分配利润的法定要求

债务契约中的股利约束

企业的财务杠杆

企业的流动性水平

即将偿还债务的需要

股利对股东和整体金融市场的信号作用

股利政策

固定股利政策

每年支付固定的或者稳定增长的股利，将为投资者提供可预测的现金流量，并为成熟的企业提供稳定的现金流。但是，盈余下降时也可能导致股利发放遇到一些困难

固定股利支付率政策

股利支付率等于企业发放的每股现金股利除以企业的每股盈余。支付固定比例的股利能保持盈余、再投资率和股利现金流之间的稳定关系，但是投资者无法预测现金流，这种方法也无法表明管理层的意图或者期望，并且如果盈余下降或者出现亏损，这种方法就会出现问题

零股利政策

这种股利政策是将企业所有剩余盈余都投资回本企业中。在企业成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中。但是，当成长阶段已经结束，并且项目不再有正的现金净流量时，就需要积累现金和制定新的股利分配政策

剩余股利政策

这种股利政策指只有在没有现金净流量为正的项目的时候才会支付股利。这在那些处于成长阶段，不能轻松获得其他融资来源的企业中比较常见

选择

基于产品生命周期

财务风险与经营风险的搭配

基于创造价值或增长率

影响价值创造的主要因素

企业市场增加值

＝企业资本(包括所有者权益和债务)市场价值－企业投资资本

=(投资资本回报率－资本成本)x投资资本÷(资本成本－增长率)

影响因素

投资资本回报率

资本成本

增长率

销售增长率、筹资需求与价值创造

现金短缺

销售增长率超过可持续增长率

指在当期的经营效率和财务政策下产生的现金不足以支持销售增长，需通过提高经营效率、改变财务政策或增发股份来平衡现金流动

区分

创造价值的现金短缺

设法筹资以支持高增长，创造更多的市场增加值

减损价值的现金短缺

提高可持续增长率以减少价值减损

现金剩余

销售增长率低于可持续增长率

指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，超过了支持销售增长的需要，剩余的现金需要投资于可以创造价值的项目(包括扩大现有业务的规模或开发新的项目)，或者还给股东

区分

创造价值的现金剩余

企业应当用这些现金提高股东价值增长率，创造更多的价值

减损价值的现金剩余

企业应当把钱还给股东，避免更多的价值减损

现金平衡

销售增长率等于可持续增长率

是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，与销售增长的需要可以保持平衡

价值创造和增长率矩阵

价值创造或价值减损

投资资本回报率－资本成本

大于零

创造价值

小于零

减损价值

现金余缺

销售增长率-可持续增长率

大于零

现金短缺

小于零

现金剩余

可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售可以实现的最高增长率

战略选择

国际化经营战略

发展中国家企业国际化经营动因

寻求市场

寻求效率

会到国外寻找生产要素成本最低的地方进行直接投资，以获得效率优势

寻求资源

寻求现成资产

主要表现为发展中国家企业向发达国家的投资，其主要动机是主动获取发达国家企业的垄断优势，亦即品牌、先进技术与管理经验、资金、规模经济等现成资产

国际化经营的主要方式

出口贸易

目标市场选择

目标市场的区域路径

传统方式/ 连续方式

高新技术产品：发达→发达→发展；发展→发展→发达

农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品：发展→发达

新型方式/ 不连续方式

高新技术产品：出口国→发达→发展

选择目标客户

目标客户选择的基础是市场细分

选择分销渠道与出口营销

分销渠道特征

环节复杂

渠道成本高

与国内渠道不同

提供市场反馈

出口贸易定价

定价策略

定价偏高

考虑到海外市场比国内市场的风险要大一些，而且通常会产生一些隐含成本，而这些成本不会被标准的会计制度确认

制定海外市场与国内市场收益水平接近的价格

认为海外市场与国内市场差别很小

在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜

把海外市场看成有发展前途的市场。出口商宁愿承受短期的亏损而抢占市场份额，开发出适合海外市场的产品，从而获得规模经济效益。但可能使公司面临当地竞争对手的反倾销行动，并为此支付反倾销关税

只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价

把海外市场看成解决过剩生产能力的倾销场所，尽管这种方法可能在短期内能够给公司带来利润，但这种公司不能算作真正的出口市场开拓者

对外直接投资

同出口方式相比，对外直接投资缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；可利用当地廉价的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；能及时获得当地市场和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。此外，对外直接投资也能够使企业规避东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时还能享受东道国提供的某种优惠。但是，对外直接投资需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性更差

国际合资企业的目标

非股权形式

通过合同协议来协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份

包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系

企业国际化经营首要的核心竞争力是在全球价值链中协调各项活动的能力

战略选择

国际化经营战略

全球价值链中的企业国际化经营

企业国际化经营与全球价值链构建

角色定位

领先企业

全球价值链通常由领先企业（实力雄厚的跨国企业）主导，在其子公司网络（直接投资）、合作伙伴（非股权形式）和市场供应商（贸易商）之间进行投入品与产出品跨境交易

领先企业拥有产品、技术、品牌、营销渠道、规模经济等垄断优势，担负全球价值链战略制定、组织领导以及管理工作，在全球生产网络中拥有绝对的控制力和影响力。领先企业灵活运用企业国际化经营三种主要方式——贸易、直接投资、非股权形式，以获取其在全球价值链中最有利的地位和最大的价值增值

一级供应商

供应商由于缺乏技术、品牌等关键资源的优势，通常在生产网络中处于从属地位。而具有不同能力的供应商则处于不同的层级

技术能力较强、具有较高成本优势的一级供应商能够起到在领先企业和本地供应商之间的桥梁作用，除了必须由领先企业承担的核心技术研发和营销渠道构建等功能外，能够承担诸如部件的生产、组装、物流等外围管理工作

一级供应商可以通过其拥有的非核心技术创新以及生产成本的相对优势，在全球价值链中获得相对较高的地位与价值增值

其他层级供应商

以微弱比较优势参与全球价值链的企业通常处在二级、三级或更低级别供应商的位置。与一级供应商相联系，承接价值网络中非关键环节的非核心生产活动，如进行简单组装、初始设备制造(original equipment manufacturer' OEM)等

其他层级的供应商由于缺乏对关键资源的掌控能力和技术创新能力，在全球价值链中处于较低的地位，也只能获得较低的价值增值

合同制造商

合同制造商存在于全球生产网络中，它们能够为领先企业提供除关键环节设计和营销以外的配套服务

合同制造商通常具备一定的技术能力，能够承接领先企业对技术有一定要求的产品的生产，也可以独立完成产品部分结构的生产。例如，初始设计制造商(original design manufacture, ODM)就能够为领先企业提供部分设计服务

从企业技术能力考察，合同制造商与一级供应商相类似，两者不同的是与领先企业的密切程度有所差异。合同制造商往往参与多个全球价值链，对领先企业的依赖度较低，也较少承担对领先企业和其他层级供应商的连接桥梁作用

分工模式

全球价值链与发展中国家企业升级

企业升级的类型

工艺升级

即通过对生产技术的改进和生产组织管理效率的提升而实现的升级

产品升级

即通过改进产品设计（甚至开发突破性的产品）提高产品的竞争力而实现的升级

功能升级

即通过占领价值链更高附加值的环节而实现升级。例如，企业从初始设备制造商(OEM)到初始设计制造商(ODM)

价值链升级

即通过进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级。例如，汽车零部件供应商进入整车制造产业、企业从初始设备制造商到初始设计制造商再到自有品牌制造商 (original brand manufacturer, OBM) 等都属于价值链升级

全球价值链分工模式与企业升级

战略选择

国际化经营战略

国际化经营的战略类型

国际战略

内含

企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。(最初形态)

形式

企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权

适用

企业的特殊竞争力如果在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小

问题

当地有自身的需求，无法有针对性满足；各地重复建设，经营成本较高

多国本土化战略

定义

根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务

形式

将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动

适用条件

当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本

缺点

过于本土化，会使得在每一个国家的子公司过于独立；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益；生产设施重复建设并且成本结构高

全球化战略

定义

向全世界的市场推销标准化的产品和服务(促使不同国家的习俗和偏好趋同)，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润

企业采取这种战略主要是为了实施成本领先战略

适用条件

成本压力大且当地特殊要求小

缺点

在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的

跨国战略

定义

在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意满足当地市场的需要

跨国战略的业务涉及多个领域和地区。跨国企业既要集中资源在母国运营以实现规模经济和保护核心竞争力，也要将部分资源分散在母国以外的地方以降低成本和建立竞争优势。这意味着跨国企业需要避免像全球化战略那样将主要活动集中在一个地区，或者像多国本土化战略那样为了提高对不同市场的适应性而将主要活动分散在很多地区

形式

母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也向母公司和其他子公司提供产品与技术

优点

充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国企业战略目标和核心能力的实现。主要通过三个决策实现资产、资源和能力的结合：哪些资源和能力应集中在母国运营；哪些资源可以在母国国外集中运营；哪些资源应在某区域内分散使用。跨国战略试图兼顾全球效率与地区适应性这两种战略需要

问题

实践中地区适应性和全球化效率需要的平衡点难以确定

战略选择

国际化经营战略

新兴市场的企业战略

在全球化竞争中，新兴市场中本土企业的战略选择

按产业特性配置资源

本土企业关注

所在产业面临的全球化压力有多大

可以了解跨国竞争对手的优势和劣势，从而明确自身在产业中合适的定位

所在公司优势资源的跨国转移能力怎样

帮助企业了解自己面临的商机

本土企业的战略选择

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