发展战略

这是一篇关于发展战略的思维导图，主要内容包括：一体化战略，密集型战略，多元化 战略，战略联盟，新建战略-内部发展，并购战略-外部发展。

发展战略

• 一体化战略
  • 优缺点
    • 优点：节约交易成本，包括销售和采购，控制稀缺资源，保证关键投入的质量，获得新客户 缺点：增加管理成本 风险：1、不熟悉新业务；2、增加了退出成本
  • 纵向一体 化战略
    • 前向 一体化
      • 优点：有利于控制和掌握市场，增强对需求变化的敏感性，提高适应性和竞争力。 适用条件：有、产、备、高 1，有：现有销售成本较高或者可靠性较差而难以满足销售需要； 2、产：所在产业增长潜力较大 3、备：具备前向一体化所需的资金、人力资源等； 4、高：销售环节的利润率较高。
    • 后向 一体化
      • 优点： 适用：有、产、备、高、应、稳 3、有；现有供应成本较高或者可靠性差，难以满足原材料、零部件需求 2、产：企业所在产业增长潜力大 4、备：具备一体化所需的资金、人力资源 1、高：供应环节利润率较高 5、供应商数量少，需求方竞争者众多 6、价格稳定对企业十分关键，一体化有利于控制原材料成本，保证价格稳定
  • 横向一体 化战略
    • 【途径】并购、合作、自己扩大规模 【优点】实现规模经济以获取竞争优势。 【适用条件】：有、产、备、地、规 （1）有：企业现有竞争较为激烈； （4）产：企业所在产业的增长潜力较大； （5）备：企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 （3）地：横向一体化 符合反垄断法律法规 ，能够在局部地区获得一定的垄断地位； （2）规：企业所在产业的 规模经济 较为显著；
• 密集型战略
  • 安索夫矩阵图
  • 市场渗透战略
    • 【适用条件】：市场渗透 增、现、离；有、产、备。 ①当整个市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标。 ②决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降必须采取市场渗透战略。 ③如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功。 ④拥有强大的市场地位，能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势； ⑤当市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候，
  • 市场开发
    • 原因：难以生产新产品，与产品改进结合，现有市场饱和。 【适用条件】：市场开发 未、渠、剩， 有、产、备。 ①未：存在未开发或未饱和的市场； ②渠：可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； ⑤剩：企业存在过剩的生产能力； ③有；企业在现有经营领域十分成功； ⑥产：企业的主业属于正在迅速全球化的产业 ④备：企业具备扩大经营所需的资金和人力资源；
  • 产品开发战略
    • 【原因】分、领、机、地 ① 充分利用企业对市场的了解；（开发产品） ②保持相对于竞争对手的领先地位；（三星和苹果的竞争） ③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；（百胜研究中式餐饮） ④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。
    • 【适用条件】产品开发 高新、手；有、产、备。 ①有：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； ③产：企业所在产业正处于高速增长阶段； ④备：企业具备较强的研究和开发能力； ②新：企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； ⑤手：主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
• 多元化 战略
  • 两种类型
    • 相关多元化（同心多元化）
      • 现有产业有优势
    • 非相关多元化（离心多元化）
      • 现有产业没有优势，从财务上平衡现金流、获得新的增长点
  • 三大原因
    • 1.现有产品和市场不能达到目标 2.资金充裕 3.意味着更高的利润
  • 优点： 分、融、 增、资、 余、财、声
    • ①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。 ②能更容易地从资本市场中获得融资。 ③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。 ④利用未被充分利用的资源。 ⑤运用盈余资金。 ⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。 ⑦运用企业在某个产业或某个市场中的 形象和 声誉 来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
  • 风险
    • ①来自原有经营产业的风险。
    • ②市场整体风险。
    • ③产业进入风险。
    • ④产业退出风险。
    • ⑤内部经营整合风险。
    • 原、整、进、出、合
• 战略联盟
  • 联盟企业之间 协作关系的表现
    • 互相往来的平等性、合作关系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的开放性
  • 形成的动因
    • （1）促进技术创新
    • （2）避免经营风险
    • （3）避免或减少竞争
    • （4）实现资源互补
    • （5）开拓新的市场
    • （6）降低协调成本
    • 促BB互开降
  • 类型
    • 股权参与和 契约联结的方式
      • 区别： 1、契约式由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征 2、契约式在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面更具有优势 3、股权式有利于扩大企业资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更有利于长久合作，不足之处是灵活性差。 4、契约式灵活性好，但是控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低。
      • 合资企业
      • 相互持股投资
      • 功能性协议
        • 技术交流性、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议
    • 在不同阶段的合作分类
      • 研发阶段、生产制造阶段、销售阶段、全面性的战略联盟
  • 管控
    • 订立协议
      • ①严格界定联盟的目标。 ②周密设计联盟结构。 ③准确评估投入的资产。 ④规定违约责任和解散条款。
    • 建立合作信任的联盟关系
• 新建战略 -内部发展
  • 动因
    • （2）不存在合适的收购对象； （1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品； （5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额； （3）保持统一的管理风格和企业文化； （4）为管理者提供职业发展机会； （9）风险较低。收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做的决策产生的后果； （6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况； （10）内部发展的成本增速较慢 （7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法； （8）可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
  • 缺点
    • （1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争； （2）企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险； （3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应； （4）当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢； （5）进入新市场可能要面对非常高的障碍
  • 应用条件
    • （1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。 （2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。 （3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
• 并购战略 -外部发展
  • 类型
    • 按双方所处产业------------横向、纵向、多元化并购
    • 按被并购方的态度--------友善并购、敌意并购
    • 按购买 方身份
      • 产业资本并购 一般由非金融企业进行， 目的是获得产业利润
      • 金融资本并购 一般由投资银行或非银行金融机构收购 目的是获得投资利润。
      • 产业资本并购 +金融资本并购
    • 按收购资金的来源----杠杆并购（70%以上对外负债）+非杠杆并购（主体资金是自有资金）
  • 并购的动机 避进争风； 协同优创； 负少增控
    • （1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。 （2）获得协同效应--协同效应的表现： 　　①并购后两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使得企业获得“聚焦效应”。——相同资源统一调配 　　②并购后企业内部不同“作用力”转移、扩散、互补，从而改变公司整体的功能状况； ——优势资源互补 　　③并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。——内部转让消化创新 （3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
  • 并购失败的原因 策前三高， 后整费国
    • 决策不当
      • 1、并购前，没有认真的分析目标企业的潜在成本和效益，草率的并购，结果无法对目标企业进行合理的管理 2、高估其所在产业的吸引力，高估自身管理能力，高估潜在经济效益。
    • 并购后不能很好的进行企业整合 （整合包括战略、组织、制度、业务、文化等）
    • 支付过高的并购费用
    • 跨国并购面临政治风险
• 对、了、低、保、职； 前、藏、速、技、计。