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战略级业务架构上
根据周金根战略级业务架构培训课程输出，将战略级业务架构的相关知识进行了系统分类和详细阐述，便于理解和学习业务架构开发方法。
编辑于2025-07-22 07:33:26- 战略
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战略级业务架构上
导入
为何要学业务架构思维和框架
战略级业务架构：我们如果想要在企业架构这个领域里面去谈业务架构，我们很多人其实认识的还是以前软件开发的的思维层次。在开篇之前，我首先跟大家讲我们本知识课程主要讲的是战略级的，也就是它是归属于企业架构这个范畴的业务架构，而不是我们开发软件系统  首先第一个呢，是集成数据和应用开发这一块，往往是了解过企业架构的，更多是从it领域。就是他们了解企业架构。我们又知道业务架构呢，是企业架构的一个重要的架构域，所以他们知道是不是要去做业务架构？ 这个时候他们可能就会找到我去做一些的培训也好，微咨询也好，但是他们的目的很明确，就是做集成数据或应用开发。 比如我前年去一个军工企业，让他定一些个范围，说的很明确啊，他说我们这个业务现在还没法去影响。我们就先去做it架构。但是他们又提出最好我们还是把业务架构有关去做一点，他们其实主要关注的还是it，但是又觉得业务必不可少，所以他们又去想去用一点。这是一类人群。 第二点就是他可能没去了解过，像这种it架构具体的内容可能一些业务人员也好或机器人，他们更多的是随着这近两年这种数字化转型这一波风。因为数字化转型也没有太成熟的一些个方法体系，包括很多咨询公司，很多数字转型也会提到要做架构。所以他们听到这一个词，然后可能就会去想，哎，我要去做业务架构，这是近几年开始会兴起的一些项目的一个驱动力。对于这块来讲呢，核心的思考就是你业务架构怎么去跟数字化转型，这些学科去关联， 另外还有一些啊，我也接触。那这一类我就问他们为什么要做，那很简单，就是强烈要求做一个业务交易咨询，我问他们为什么要做？他们说华为需要这个架构。他们是华为的一个战略的伙伴，但华为呢？你会发现华为的企业架构已经做的很广了，它的企业的定义已经是扩充企业边界之外了，对供应商也会去做这种要求。所以对他们来讲，他们就要满足华为对他的要求， 去年底我去石家庄也是一个军工企业做的企业架构培训，我问他们为什么要做？ 他们讲的现在军工企业有一个质量体系，新一代。质量体系呢，真正我们去看的时候，它里面背后的全是架构的方法论，所以对他们来讲呢，也需要学习架构方法论。那一次相对比较好一点，他们是由质量部，也就是业务牵头啊，业务牵头去做，然后所有的it的重要的人员都参与。不管他们是有什么人参与啊，核心一点就是什么是外部要求，对于他们来讲就不知道什么。 为什么问大家为什么做业务架构？ 因为不同的驱动力，真正要掌握的一些具体的一些点，一些内容可能是不一样的。比如说我关注it，他可能就会关注于怎么去瞬接到这种交互，瞬接到这个系统，如果是数字化转型，他可能就会更加关注战略不同的一些内容。不同的来源，不管是有多少，我给大家总结了一下，我们如果学业务架构，大家的一种思维方式怎么样？我们这次课程讲的是这个思维，思维方式，我觉得大家可以先建立，然后我们再去学BIZBOK，这更详细的一些内容。对于我来讲，业务架构的核心就是三方面，它达到我们不同的目的。比如刚才我们说第一点啊，大家比较多的呢。 核心就是第二条就是向下看我们做的业务架构的一个目的，就是要能够向下看，就怎么去瞬间到it这个世界。我们it就很讲究，就是系统对吧？我们怎么能够做完it，能够推导出一些良构的系统？他们这种交互我们设计都非常好，这是我们需要的一个。 但除此之外呢，我们还可以去向上看。向上看什么？就是跟战略。虽然我们讲1跟2呢，可能是分开的，但是如果我们把1这个做完之后。你一定会发现这个2也是你要的，也就是说我们战略跟it，对于我们来讲都是架构人必须关注的一些要点。我们不需要说我们走到一半说啊，我们把2瞬间做完，突然意识到，哎呀，好像战略这块我们要，然后又重新去学。那这样你的方法其实是断层的，所以我希望在今天就给大家一个更全面的一个方法论就是从战略到这个IT。 上次我们讲it战略规划，我讲到一个企业，如果我们作为it人员，对于你来讲，无非就关注三个方面。一个就是战略。战略是一个，然后就是一个规划。然后就是交付。我们做软件用敏捷就交付。我们如果去做it的战略呢？是在这，对于我们来讲，架构就是在规划。架构其实就是承上启下，也就这两点，对于我们来讲，战略和交互都是我们需要了解的内容。 我们这次课程核心是以规划为主，但我们会把战略以及交互内容也会囊括进去。让大家能够承上启下的去知道一个业务架构完整的方法是什么样子？除此之外呢，我们业务架构很复杂的原因，因为有很多一些现有的学科，比如说我们现在有流程。有组织，我们现在还有比如敏捷设计思维，如果要引入业务架构方法的思维去看，你肯定是不能跟他们去冲突的。 之前给一个车企去做业务价位，咨询他们本身有流程部就会说啊，你们怎么抢我饭碗？ 那这个时候你就要明确我们跟你这个流程不是一个学科。我们是一个交叉互为促进的学科，所以对于我们来讲的话，业务架构你就要清楚，你怎么去侧面看？你怎么去和现有的学科去息息相关关联起来？那现有学科其实是很复杂的，会有很多的一些这个内容。比如我们可以看到右边这一块业务架构在这，你会发现会有很多的一些内容。比如说我们业务分析师跟业务架构这是什么关系？对吧，然后我们有企业架构有什么关系？ 包括说我们还还有一些软件架构，然后一些体验设计体验等等，会有不同的一些内容。那怎么去解决？怎么去理清它的关系？如果靠我们自己去弄呢？可能会比较花时间啊，我自己花了很多时间。我会在课程中把一些我认为对于我们进入业务架构学科，首先要去了解这些概念，一些内容把它去给它讲解清楚。  本次课程适应人群其实是很多的。我们虽然讲的是业务架构师，但目前我自己接触的内容90%其实都是it架构师进阶上来的，或者他们开始正在学习。所以有业务这个思维的这种it架构师，也是我们本次课程的主要学员，另外大家知道捷创成我们不只是教企业学员，我们也有很多的一些咨询师的这个学员。所以，对于管理咨询师，你也可以学习这种方法去服务于你的这种客户。对于很多企业未来，我是希望影响更多的这类人群，就是业务规划者。因为只有他们真正参与进来的时候，可能这个业务架构方法才真正能够在企业开发啊，所以这是我们主要的几类这个人员。   业务架构体系会有很多的一些学科，我会给大家理清一些必要的关系，比如企业架构跟业务架构关系，然后业务分析师跟业务架构的关系。这些如果不梳理清楚的时候，可能会导致一些规划的一些困扰。对于企业来讲，就是这种能力职责的边际划分的问题。 第二个，我们本次课程虽然讲的是思维，但是思维其实很难一下形成，思维的形成其实都是逐渐形成的。都是通过由外往内内嵌的， 所以我们在本次课程给大家列举是28条思维，但这些思维呢，我们都会通过这些工具实践以及方法。去告诉大家，这个思维到底是什么？本次内容我们先去导入，导入呢就会跟大家去讲清楚，跟企业架构，业务分析，它们的一些关系。然后会讲一下它基本的介绍，另外会给大家介绍一下gartner。那garden呢，是我学企业架构，经常会去参考的一个企业的一个内容，他们给了一个业务架构景观，这个也是作为我们业务架构方法的一个主要的理论指导。 接下来我们就会花大量的时间去介绍这块内容。啊，这是我们业务架构专业本身的一些内容，怎么去做？如何去做这开发今天课程不是给大家单列一些知识点？关于知识点的东西，倒是为了我们去bj book里面去学更多，在这里呢，我们会把一些我认为必要核心的东西，然后放到这，并且是以一种我们讲方法能够把它串起来，然后大家跟着我去学， 学完之后呢，你可能就能在企业里自己去摸索，然后看看怎么去把这个方法应用起来。 一个业务架构，它会很复杂，很复杂的时候，它可能会应用在不同的一些场景或不同的方式。所以在第三块我们就给了一些不同的一些应用的方式。我们都希望是自上而下的去做这个业务架构，但是往往在有些企业里无法做到，可能我们要采用自下而上的方式，这种也是我们一种情况。 我们在第二部分讲的都是开发方法，就怎么去开发这个业务架构，我们可以看到它是能力为主。 经常讲到的企业架构，会讲到架构开发以及架构治理是两并行重要的，对于业务架构，我们以能力为主呢？能力的管理也是非常重要，所以在这里会给大家介绍能力管理流程是什么样子？另外，业务架构往往大家会质疑说这个东西只适合大型企业。但我们希望告诉大家，不同的企业其实都可以应用于业务架构。但你不同的应用，应用点在哪？我们在这一部分告诉大家，这个给大家讲一下，基于能力规划这个cdp这样的一个方法。 这个完了之后，第四我会给大家澄清几个我们常谈的一些这种概念，比如流程，价值链，用户体验等等。我们会在第四步调几个大家纠结的一些点去跟大家去讲一下。 第五部分就给大家介绍一些这个原模型，原模型会有很多，我会给大家介绍一下，我们本次业务架构思域的原模型供大家参考。最后一部分就是能力提升。
企业架构到业务架构，着重系统复杂性
架构=元素+关系+演进+原则    企业架构是为了解决复杂性。主要是三个方面，战略，规划和实施。在我们学习之前，我们要看到整体，看到整体里面的元素，看到元素和元素之间的关系。比如下面的这张图，企业架构就是战略解构，运营重构   一个解决方案架构师要了解的内容如上，通过捷创成能够了解IT战略，数字化战略，和企业架构开发，业务架构，其他的如数据架构和应用架构后期也会陆续推出。另外需求收集，项目管理，和产品管理都已经交付了 首先要了解下企业架构   从图上可以明显看出企业架构和业务架构是不同的学科   应用思维时要具象化，比如具象到下面这幅图   业务架构不再仅仅关注企业的IT绩效，最重要的是关注业务绩效，产品绩效和企业绩效。ITA是关注项目绩效，EWITA关注的是企业范围内的绩效，我们所说的中台就是这个阶段完成的事情。 业务架构师职责是什么  业务架构师必须具备的软实力     
从业务分析角度看企业业务架构所处的层级 和对业务架构成熟度的衡量
         前面讲到了企业设计，企业设计的主要内容就是战略规划，业务架构和服务设计，这是一个整体的规划。  从战略直接推到项目，主要表现是项目和战略没有明显的关联，中间没有任何推导过程，很多时候是先有项目，让后将项目和公司战略强行关联。这样的结果就是项目和项目之间往往形成竖井，造成业务也是很不敏捷。  场景1的特点是先有项目管理，后有业务架构，业务架构成了和项目管理服务的了。   特点是业务架构提到了项目管理的前面，这说明业务架构时属于规划层的事情，而不是交付层的事情。先有能力后有业务架构，把能力作为了战略的输入，但是能力是如何得出来的，没有方法。  这张图展示出的是能力是通过业务架构推导而来，程序不是通过业务模型得来的，而是基于能力的分析的落地。能力不再是作为战略的输入，而是通过业务架构的一个元素，也是业务架构的一个主要产出，它可以往下指导项目的落地，往上反向支持战略，  看到业务架构提到了业务规划的前面，这就说明业务架构先行，业务架构对战略做完解码，再去做业务规划，才能更好的承接战略。 战略，规划和执行是企业的执行流程。如果交付做得好，但是企业绩效差，那么往往是规划和战略的问题，如果企业战略没问题，执行也挺好，那就是业务架构和业务规划没做好。
在数字化转型场景下的业务架构的价值
  全渠道就会打通各个系统 面向客户流程是核心流程，使能流程是支持流程。 组件化组织指的是业务组件化。业务组件化是抽象的，这需要业务架构师去做好抽象，区分清楚变和不变。  从上面左图可以看出能力是最不容易变得，产品和商业模式相对变化较快。所以业务架构中能力是最核心的，这就是抓住了不变。      复杂性解决不了，我们只能进行管理    
业务架构的概述
 运营型业务架构，在划分流程时有5级，其实5级的前三级即流程域，流程组，流程，活动，任务。其前三级对应的也是能力。总结，无论是运营型业务架构还是战略型业务架构，其本质都是基于能力的业务架构。  业务架构是基于业务成果驱动的，要优先考虑业务架构所带来的价值。    业务架构师不单单是画流程图，不单单是做系统，否则你就把自己做成了业务分析师和系统开发工程师。真正的业务架构师不是交付的级别，而是规划的级别。    架构最怕的就是模糊，除了把组件列出来，还要形成元模型【元模型描述的就是元素和元素之间的关系】，架构=元素+关系+演进及原则。给组件明确的定义。 信息分为数据，信息，知识和智慧。DIKW     参考别人的模型主要看规范性和完整性，但是每个企业都是有个性的，所以参考别人的不是目的，目的是形成自己的，就像社会主义一样，我们不能照搬马列的，我们要形成中国特色社会主义 度量结果是建立在对业务的有效影响基础之上，到底有什么成果产出。 
业务架构的景观即全景图是业务架构的重要参考模型，其最核心的是战略和目标，商业模式和运营模式
   商业模式中说的业务能力其实就是核心活动，核心资源和关键合作伙伴共同作用产生的。  意思是你不能只看到元素而看不到元素之间的关系。关系和元素同等重要。 这是一个思维工具，让我们能够以更大的视角去思考整个业务架构景观。他比BIZBOK给出的业务架构框架的更加的宏大，虽然不能落地，但是他的主要目的是打开你的视角。突出了扩展领域的重要性，比如生态模型，服务模型，财务模型和经济模型               
业务架构开发方法论BADM
业务架构中的BMM（Business Motivation Model）业务动机模型是一个用于理解和规划企业业务计划的工具。它主要确定推动业务发展的关键因素，识别并定义业务计划的各个元素，并明确这些元素之间的相互关系。通过BMM模型，企业可以更好地了解自身的业务需求和目标，从而制定出更加合理、有效的业务策略。BMM模型的结构为组织提供了基础，帮助它们构建易于使用的工具，这些工具可以存储、交叉引用和报告商业企业的业务计划要素。这使得企业能够更好地管理和监控其业务计划，确保它们与企业的整体战略和目标保持一致。在当前的商业环境中，许多企业面临着市场变革和客户需求多样化的挑战。因此，通过BMM模型，企业可以更加清晰地了解自身的业务动机和目标，从而快速适应市场变化，提高竞争力和创新能力。总之，BMM业务动机模型是一个重要的工具，帮助企业理解和规划其业务计划，确保业务发展与企业的整体战略和目标保持一致。 业务架构中定义共同参考点是指在业务架构设计和实施过程中，确定一个或多个共享的、标准的参考点，以便不同业务单元或利益相关者能够基于这些参考点来理解和协作。这些参考点可以是业务流程、数据模型、组织结构、技术平台等，它们为业务架构提供了一个统一的语言和框架，有助于确保业务架构的一致性和可理解性。共同参考点的定义对于业务架构的成功实施至关重要。它们有助于减少误解和沟通障碍，促进不同业务单元之间的协作和整合。 同时，共同参考点还有助于确保业务架构的灵活性和可扩展性，因为当业务发生变化时，这些参考点可以作为基准进行调整和优化。在业务架构中定义共同参考点需要考虑到多个因素，包括业务目标、利益相关者需求、现有业务环境和未来发展趋势等。 通过综合考虑这些因素，可以确定合适的共同参考点，并制定相应的标准和规范，以确保业务架构的有效实施和管理  业务架构向上支撑战略，向下支撑IT世界，水平到其他相关学科 MVBA最小化业务架构： 1、建立战略共识 业务架构自己本身不做战略，它要做的是解读战略，与高层战略达成共识。 我们不是制定战略，因为有制定战略的部门，我们这里只是明确战略，在做业务架构时我们要和其他部门明确边界，只有你和其他部门不冲突，才能更好得到他们的支持。这一步要做的就是战略解构，战略解构是运营重构的基础。战略解构的方法论是BMM 2、定义共同参考点 有业务模型和能力模型组成。 商业模式太单薄，所以向上抽象为了业务模型，以此来扩大这块的范畴，又加入了价值战略和运营模式的元素。 运营模式加入EA级战略 能力模型来源于业务模型的推导，它是对运营的支撑，其包括角色，流程，信息和技术 补充说明：参考点是以能力为中心【即能力地图是共同参考点，能力地图中包括要对能力定义，对能力进行as is 和to be来找出能力差距，从而激发弥补差距的动力】，采取一致的解决方案中【一致】是对业务架构要有共识，对业务架构的共识就是对战略的共识【因为业务架构是对分析企业愿景后，对战略解构，解构出价值流，根据企业价值流梳理出需要的能力，而能力需要组织，信息，技术，流程的支撑，再考虑外部影响因素环境，利益相关者和绩效度量，最终形成的举措，这就构成了业务架构的知识库】。战略共识是起点，路线图即落地的项目群规划，通过项目来构建能力，补足能力差距，从而做到终点和起点对齐，这就是以终为始，不忘初心。 3、对于能力进行定义，分析和增量分析会导出举措，这些举措要通过绘制成路线图可视化来明确  学架构要了解元素，关系，演进和原则。业务架构组成部分的关系要求深入掌握
荷兰银行公司案例
 1、外部驱动力 swot 内部驱动 2、价值主张 商业模式画布 价值主张看板 能力驱动的业务架构方法【从外到内，这是价值视角】和流程驱动的业务架构方法【从内到外，容易陷入运营视角】 3、能力地图 一页纸 4、能力热图 范围评估 能力成熟度评估 5、路线图 优先级评定        
开发动机模型
动机模型核心关注点是战略，因为动机模型就是在做战略解构，通过解构战略 来建立战略共识
战略到执行
  业务架构之所以称为战略到执行的桥梁是因为他将战略和可执行的结果联系起来，提供了可行的结果来驱动战略   这里的结果可以理解为是业务架构的输出物。通过业务架构即动机模型，业务模型，能力模型，一致的解决方案和对齐战略的路线图这些结果来推动战略的落地。 业务架构就是对战略的解构，对运营的重构所以可以有效的让战略落地到执行层面。   上面都是从业务架构视角看战略到落地。不同的视角看待战略到落地是稍微不同的，下面是流程视角看待战略 
业务架构提供可执行的结果作为战略的驱动手段
简化BMM
 通过战略层级图来看对方的战略到底是什么，不同的战略，其落地时的困难点是不同的，下面说下产品战略的落地  从战略到执行过程中通过可视化的方式来让各个利益相关者达成共识，从而保证上下同欲，左右对齐，这是很重要的手段。不要小看PPT架构师，它的背后可是复杂的思想和方法论做指导。  Business motivation model商业动机模商业型   因为战略部门和业务执行部门的语言不同，所以存在跨部门的沟通障碍，此时就需要有一个懂战略和执行的人去做战略的解构，而业务架构就是这个过度的桥梁。  所谓的在战略管理中注入适当的架构思维是说，业务架构是着眼于业务的，是受外部影响的由变化驱动的，而这是BMM框架的基本原则，用BMM框架有利于让我们站在业务的角度来思考战略。   战略解构的方式有很多，如麦肯锡7s，BLM，而BMM只是其中的一种框架而已，而它的突出特点就是有变化驱动，影响-》评估-》目的-》手段，是有变化驱动的。    简单逻辑链是：影响，评估，目的，手段。
战略层级图和商业动机模型BMM，明确BMM的原则和底层运行逻辑
BMM案例
BMM元素
 目标先行为主，因为企业目前大都是由外而内驱动的。目标先行还是基线先行的区别就是先考虑外在还是先考虑内在。无论是先行还是后行，最后都是需要综合考虑的，无非就是思考的一个顺序性问题，但是本质是相同的。      swot是内外部分析的结构性框架，通过swot我们就清楚我们的优势，劣势，机会和威胁，以及对应的我们要采取的策略。     对目标的分解通常会使用战略地图【分为四个层次的目的，四个层次是彼此练习的】和平衡记分卡    目的和目的一样，都是有层级的。   业务战略驱动形成业务能力规范，开展项目来增强业务能力。  
战略思维
战略思考
什么是思考？ 人是理性人，它拥有三大系统，感知系统，直觉系统，推理系统 什么是战略思考？ 复杂性高，模糊性，风险大，收益大这是战略思考结果的特性。商业决策和个人职业定位都可以用到战略思考 战略的常见错误理解 战略是单一要素。除了包括目标，愿景，使命，现有问题的清晰认识，未来的机会等等 战略是设定过多的目标。战略应该实现的是最高目标或更高目标 战略是专注于打败竞争对手。战略应该做的是关注自己，关注自己如何提供差异化的价值满足客户 战略需要制定一个完美的计划。战略要适应变化，应该适当变化。 战略是只采取行动。战略需要先确定采取行动能够创造价值后才会采取行动。 战略需要具备的五个特征 战略应该在企业各部门之间都有关系 战略是明确意向的 战略是行动导向，为后面行动指明原则和路标 战略可以被第三方理解 战略的目标是追求长期的成就 战略是什么？  战略的核心三个要素 识别核心挑战【回答我们的处境是什么，进行内外部分析并评估】，实现更高目标【适合自己的，切记好高骛远】 可协调【战略需要上下同欲，左右对齐】，可持续【战略不是一蹴而就的，战略有短期，中期和长期规划】，有创造性的【战略不是按部就班，不是更努力的工作而是更聪明努力的工作，很多公司就是做好了当下而失去了未来，比如诺基亚，柯达】行动 创造价值且追求更大价值【成本领先战略】，差异化价值【差异化战略】  通过战略的定义和核心要素识别你读的文章，用你的定义去指导你的阅读并思考。 战略思考的过程 1、直接或间接观察，产生问题【消极影响】和机会【积极影响】 2、识别核心挑战 3、制定解决方案【用模型简化抽象问题，降低复杂性】 4、测试解决方案 5、做出公开展示或改变方法 6、将解决方案转化为产出，成果和收益，对其进行评估 战略思考的层级  好的战略思维的七个要素 
战略知识框架
战略外部分析
战略内部分析
战略目标选择
公司战略三层次结构图

总体战略-确定成长方向

发展战略
一体化战略
 纵向一体化的好处，减少交易成本，有助于开拓技术，有效缓解供需矛盾，对价值链控制强，防止其他竞争者进入。 管理成本高，风险大。 通过swot分析得知，当有机会和优势时选择发展战略。这就是结合五力分析，从OS两个方面判断适应条件。 横向一体化的好处是形成规模效应。 一体化战略中的纵向一体化和横向一体化是企业在扩展业务时采取的两种不同策略，它们在多个方面存在显著差异。以下是两者之间的主要区别： 一、概念与目的 纵向一体化： 概念：纵向一体化又称垂直一体化，是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。按物质流动的方向，纵向一体化又可以分为前向一体化和后向一体化。 目的：加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，从而增加各个业务活动阶段的利润。纵向一体化旨在实现企业内部资源的高效整合，提高整体运营效率和盈利能力。 横向一体化： 概念：横向一体化又称水平一体化，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 目的：在同一行业和部门内集中资本，通过收购或兼并同类产品生产企业来扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。横向一体化强调通过外部扩张来增强企业的市场控制力和竞争力。 二、实现方式 纵向一体化： 前向一体化：企业获得对分销商的所有权或控制力，如建立自己的销售组织或收购下游企业。 后向一体化：企业获得对供应商的所有权或控制力，如拥有自己的原材料供应基地或收购上游企业。 横向一体化： 主要通过收购、兼并同行业企业来实现规模扩张和资源整合。这种战略要求企业在同一行业内寻找合适的并购对象，并通过整合双方资源来实现协同效应。 三、优势与劣势 纵向一体化的优势： 有助于企业实现内部资源的优化配置和高效利用。 提高对供应链的控制力，降低交易成本和风险。 有助于企业开拓新的业务领域和市场空间。 劣势： 需要企业投入大量资金和资源进行并购和整合。 可能增加企业的管理复杂性和运营风险。 在某些情况下可能导致企业过度依赖内部供应链而失去灵活性。 横向一体化的优势： 快速扩大企业规模和市场份额。 实现规模经济效应，降低产品成本。 增强企业的市场竞争力和抗风险能力。 劣势： 并购整合过程中可能面临文化差异和管理冲突等问题。 过度扩张可能导致企业面临市场饱和和产能过剩的风险。 横向一体化可能受到反垄断法的限制和监管。 四、适用场景 纵向一体化适用于那些希望加强对供应链控制、提高产品质量和降低成本的企业。特别是在原材料供应不稳定或销售渠道受限的情况下，纵向一体化可以帮助企业实现供应链的稳定和优化。 横向一体化则适用于那些希望通过扩大规模、降低成本和提高市场竞争力来增强企业实力的企业。在行业竞争激烈、规模经济显著且符合反垄断法规定的情况下，横向一体化可以成为企业快速扩张和巩固市场地位的有效手段。 综上所述，纵向一体化和横向一体化在企业战略中扮演着不同的角色并适用于不同的场景。企业在选择一体化战略时需要根据自身实际情况和市场环境进行综合考虑和权衡利弊
纵向一体化：前向一体化和后向一体化
前向一体化和后向一体化是企业在战略层面上的两种不同发展方向，它们各自有不同的特点和目的。以下是对两者的区分和举例： 区分 发展方向： 前向一体化：指企业向产业链的下游发展，即向用户方向扩展。这通常涉及获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制，以便更直接地接触最终消费者，提高市场响应速度和服务质量。 后向一体化：指企业向产业链的上游发展，即向供应商方向扩展。这通常涉及获得原材料供应商的所有权或加强对他们的控制，以确保原材料的稳定供应，降低成本，并提高产品质量和可控性。 目的： 前向一体化的主要目的是突破销售或技术瓶颈，通过直接控制分销渠道来提高市场占有率和品牌影响力，同时更好地满足消费者需求。 后向一体化的主要目的是确保原材料的稳定供应，降低成本，并提高产品质量和生产效率。当企业的供货成本太高、供货方不可靠或不能保证供应时，后向一体化成为一种有效的应对策略。 实施方式： 前向一体化可能通过收购、自建、联合等方式进军下游市场，如网络购物市场或与显著关联效应的企业和组织单位开展合作。 后向一体化则可能通过收购或兼并原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实现供应和生产的结合。 举例 前向一体化： 京瓷公司：原本是一家硅酸盐材料生产企业，为其他厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。后来，京瓷公司在原有生产范围之外，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。这是京瓷公司向产业链下游扩展，实现前向一体化的典型例子。 可口可乐公司：为了提高销售量，可口可乐公司不断收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。这也是一种前向一体化的策略，通过控制分装环节来更好地满足市场需求。 后向一体化： 苹果公司：苹果公司在全球范围内掌控了整个供应链，从设计和生产到销售和售后服务。这种后向一体化的策略使苹果公司能够更好地掌握产品质量和成本，并在市场上赢得更大的优势。 钢铁公司：为了确保原材料的稳定供应和降低成本，一些钢铁公司会自己拥有矿山和炼焦设施。这是钢铁公司向后整合供应链，实现后向一体化的例子。同样，纺织厂自己纺纱、洗纱等也是后向一体化的体现。 综上所述，前向一体化和后向一体化在发展方向、目的和实施方式上存在显著差异。企业在选择哪种一体化策略时，需要根据自身的实际情况和市场环境进行综合考虑。
横向一体化：如并购同行
密集型战略
 安索夫矩阵。 密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。这一战略主要包括以下三个方面的内容： 一、市场渗透战略 特点：现有产品和现有市场。 含义：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场份额的战略。 实现途径： 提高现有顾客的使用频率。 吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。 主要措施： 增加销售人员。 增加广告开支。 采取多样化的促销手段或加强公关宣传。 二、市场开发战略 特点：现有产品和新市场。 含义：将现有产品或服务打入新市场的战略。 实现途径： 开辟其他区域市场。 开辟其他细分市场。 关键：开辟新的销售渠道，并大力开展广告宣传等促销活动。 三、产品开发战略 特点：新产品和现有市场。 实现途径： 开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。 通常需要大量的研究和开发费用。 目的：向现有市场提供新产品或改进产品，使顾客有更多的选择，从而更多地购买企业的产品。 综上所述，密集型战略通过市场渗透、市场开发和产品开发三种方式，旨在充分利用企业现有资源，提升产品或服务的市场竞争力，实现企业的持续成长和发展。
市场渗透
市场开发
产品开发
多元化战略

相关多元化
非相关多元化
稳定战略
收缩战略
业务战略(又叫竞争战略)-确定价值创造
 
成本领先战略

差异化战略
 
集中化战略
 集中化战略是一种重要的管理战略，它通过将企业的资源、能力和注意力集中在某一特定的购买群体、产品细分市场或区域市场，以获取竞争优势
职能战略-确定价值使能

国际化战略
战略路径选择
并购
万宝之争

收购

并购时的政治风险

新建

战略联盟
 
商业模式
商业模式画布
商业模式三要素
客户价值定位
  
商业要素组合

企业价值链层面进行要素组合

同产业层面进行要素组合

跨产业链层面进行要素组合

生态系统层面进行要素组合
 
交易结构设计
 
商业模式逻辑

传统商业模式基本逻辑
运营环节优化

营销环节优化

财务环节优化

互联网商业模式基本逻辑

战略规划和实施
平衡记分卡
战略控制和治理
解释pestel，swot分析，业务战略，战略地图
开发业务模型
业务模型是战略规划到业务架构设计的桥梁， 业务模型的目标是创造一致性，形成共识
 从战略规划到业务架构设计，业务模型能帮我们更深刻的理解业务  价值战略和运营模式是老师补充的。目的是创造一致性，建立共同的参考点
价值战略
 价值主张不一样，关注点就不一样。企业不可能在各个方面都做得很好，你只需要将你的差异化优势打造出来就行。无论是亲近客户，还是产品领先，还是运营卓越。每个公司的价值主张定义不一样，所以不要乱套，一定要价值战略要对齐企业战略。 从平衡积分卡来解读出企业的价值战略。不同的价值战略在平衡积分卡的客户视角体现都是不一样的，比如你是卓越运营得价值战略，那么就可以体现价格，质量等，如果是亲近顾客的就可以体现服务和客户关系以及品牌。如果是产品领先的就体现在产品的一流上，超越功能性需求，满足情感需求   波特有成本领先和差异化战略，而价值战略是针对价值主张而言的，这是波特的两个学生提到的。 卓越运营策略有斯柯达和丰田，产品领先策略有苹果，捷创成，亲近客户策略有新加坡航空。下面是新加坡航空的雷达图。  如何去区分不同的价值战略，衡量标准是什么  不同的价值信条对架构的影响  价值信条对架构的影响很重要，不同的价值信条需要的架构元素如流程的关注点是不同的。
商业模式
 商业模式最重要的就是价值主张，从价值主张来思考商业模式，这是一个很重要的从外而内的视角。 商业模式其实可以和战略地图一一对应。  从商业模式的组成元素可以映射出业务架构元素，比如价值主张可以映射价值流，客户细分可以映射利益相关者，相关活动可以映射能力地图。另外商业模式画布也可以用企业架构元素来表达。而用架构元素来表达商业模式画布的基础是对商业画布和建模元素都有充分深刻的理解。   商业模式=价值主张+客户细分+基础设施+财务成功   价值主张画布能够结构化的方式设计，测试和可视化产品对客户的价值。价值主张画布分为两部分，价值主张画布=客户资料+价值图  客户资料描述购买的动机，包括要做的工作，收益和痛苦 价值图包括产品和服务，止痛剂和利益创造者   客户价值图的运行流程：先完成客户资料（客户工作，客户痛点，客户期望），再完成价值图（产品和服务的止痛剂，产品和服务的利益创造者，产品和服务）      如果用架构去做商业模式就要有两张图，有as is 和to be      
业务架构学科发展和内容
 你如何看待当下企业架构和业务架构的发展？ 我已经成为企业架构学者和实践者多年了，毫无疑问，企业架构在过去几年中已经发展成了实践中的重要学科。从gartner对企业架构，技术成熟的曲线也能看到，企业架构已经进入了复苏爬坡期，业务架构这个领域不断的发展并进入了实践期。实践者通常会注意到，企业架构是为了帮助企业变得更加的有效。为了实现这一目标，理解业务和it，他们作为一个连贯的整体，而非孤立的部分去管理是非常重要的。 想进入业务架构领域的学习者，你觉得需要掌握什么技能呢？ 我在实施企业架构时会说到，一切模型化，也就是说建模能力是一个企业架构从业者的重要技能之一。 但对于很多想进入这个领域的人来说，往往以为就是it方面的软件架构模型。对于业务，也就是流程的泳道图，组织结构图等大部分还是与it软件紧密相关的模型。即使有一些价值链的业务模型，但整体的模型的逻辑性，它并不很明显，很难形成一个整体的视图。这背后其实体现了当下大部分对企业架构的认识。对于业务架构师来说，我仍认为建模是重要的技能之一，也是我们在进入这个领域更应该先去掌握的。 但我们需要准确的认识到，你现在更多关注的是企业业务方面的模型，例如动机模型。业务模型和能力模型等，如果要真正掌握这些建模能力，其背后的业务架构的概念和业务架构的设计方法又至关重要。要真正掌握并应用业务架构，看起来是一件需要持续学习的事情。     
架构思维回顾
 目标是确定的即从战略到执行，手段是多样的，从战略到执行的方法有很多，但是对于业务的理解是相同的，都是从价值战略，商业模式和运营模式三个方面来思考  我们加了个创新  我们要识记业务架构开发方法，因为业务架构是战略到执行的桥梁，我们要把如何建造桥梁这个事情搞明白。   将架构思维注入到战略管理，就是用BMM商业动机模型来解读战略时，可以用企业架构元素建模来对战略进行表达。 架构师要懂战略思维。给了一张战略思维学习图谱，要记住并应用
运营模式
从业务角度，从企业架构角度去看企业，而IT人员欠缺的就是企业架构和业务视角来看企业，因为这需要跳出IT，看企业，本身对自己来说是有挑战性的，但就是因为跳出来才能拥有全局视角，才能更好的在开展业务架构时兼顾到其他视角的利益。 讲的是EA即战略中的运营模式。   要去分析企业的不同运营模式，集团公司的各个子公司可能都有自己的运营模式。 课程中讲到的战略也好【比如设计BMM时的战略思维+架构思维】，运营模式也好，都要和架构相关联，否则这就不是本课程的目的，基于运营模式，我们要在架构上面投资什么， 运营模式核心图是运营模式中的核心输出物  该核心图从标准化和集成化两个角度对企业进行分析，分成四种运营模式 协调运营模式：共享客户【客户主数据，产品主数据】-》集成技术【主数据管理】-》流程 这给我们的启示是先做数据架构，再做技术架构，再做业务架构 业务流程集成化较高，即形成了业务中台，而业务流程标准化较低。    
根据业务流程标准化和集成化两个维度将运营模式分为四类，分别是 多元化，复制，统一和协调，及四类不同运营模式所对应的运营核心图
开发能力模型
构建对齐战略的路线图