战略级业务架构下

根据周金根战略级业务架构培训课程输出，分别是业务架构指引、概念澄清、架构内容和架构思维总结，便于读者快速把握该领域的核心内容和逻辑框架。

战略级业务架构下

• 业务架构指引
  • 自下而上开发架构模型
    •  最小可行企业架构如下，分阶段实现   分阶段展示每个阶段要做什么，是如何实现速度和质量的？这个里面最重要的是精益思想和每个阶段做什么，每个阶段done的东西都是可交付的。如果我去做项目经理，我就可以将这些元素逐渐加入到项目管理的文档中，每个阶段进行阶段性的完善。当把项目做好后，就可以将自己的方法论向外推广，建立自己的影响力。 从管控的项目开始，以excel+visio开始干。      建立基础数据，对基础数据进行分析
  • 能力管理流程
    • 业务架构其实是个管理学科，管理业务能力很重要   上述是能力的整个生命周期。过程中并不一定是顺序的，有些地方需要迭代，比如目录维护等           其实问的问题是对能力的内容进行询问，比如能力的元素包括信息，角色，资源，输出，流程等进行询问能力的基本元素 通过内容工程梳理出清晰的能力，然后向上和解决方案能力矩阵做映射向下制定能力的标准，对能力做测试和评估  能力测试就是问问题，确定你定义的能力是准确地，有功效的。 这种能力支持或产生什么样的目标或成果？ 对交付定义能力的结果来说能力的组成元素是需要的？ 对能力的评价特点  确认模型是确认能力的来源是否正确 核实模型是核实模型的分层分级是否正确 验证模型是确保模型是否能够支持战略    上下文扩展：新加公司，新加业务线 重建关系：比如数字化转型  
  • 不同阶段的企业焦点
    • 本节课是通过一个咨询公司的价值罗盘来展示不同阶段的企业所需要的业务架构的元素的侧重点不同点      软件的本质就是让数据在技术中流动       
  • 基于能力的规划CBP
    • CBP”(“基于能力的计划)释义 英文缩写词:CBP 英文单词:Capabilities-Based Planning  能力地图已经有了，如何基于能力地图去做转型规划  对能力进行评估和分析，找出能力差距，制定举措路线图【这一步就是洞察】，然后通过项目去落地，通过里程碑去做能力增量。  从财务价值和价值主张两个角度来对价值贡献进行评估，我们专注于既能带来收益又能带来价值的能力，通过列表形式按照优先级展示同一个象限内的能力          将项目以投资的视角去看待   从战略热图和投资热图对比可以看出来那些投资是ok的，那些投资是多余的，他能够让公司基于能力的规划去建设，能够让公司基于架构的形式，一种结构化的思维方式不断成长，而不是以往仅凭单个人的经验去获得成功
  • EAGC基于能力的规划CBP
    • 业务怎么跟战略做衔接？？？    ArchiMate中增加了战略层，行为方面增加了能力。那么能力是什么，不同领域对能力的定义是什么？【寻求不同领域的定义的目的是为了集成，毕竟每个领域对能力定义的侧重点不同】能力如何做，能力如何分析和评估，能力如何和战略发生关系，在Archi里如何展示能力    如果只是对业务能力进行描述其实作用并不大，最重要的是根据能力将其与业务的其他元素的映射描述出来，然后基于映射去做分析，这样才会分析的更加具体和详细，深入，接下来举例   圈住的就是业务能力，这能够直观的展示出来业务能力和核心竞争力之间的关系  核心竞争力就是你满足客户需要的而你的竞争对手所不具备的能力   通过表格来筛选出核心竞争力。你发现了，我们要去想如何去度量，细化你关心的东西   通过能力定义要可以看出维度，通过雷达图来展示能力的成熟度 能力映射就是能力和其他业务架构中要素的关系，如价值流，战略，项目，资源等等 形成能力热图，能力热图很好的展示出来那些能力比较薄弱，那些能力比较不用提升 从而来确定能力增量，能力增量要去定义as is 和to be，找出两者之间的gap 通过能力增量加上时间的维度就可以去做能力路标，通过项目的形式来推动能力的提升 最后观察客户成功，财务成功和持续成功来对能力进行监控，判断是否符合预期 接下来是展示在Archi里建模的操作 
• 概念澄清
  •    从制造到分销 requisition to payables 应付账款申请单 prospect to customer 客户期望 谈到价值链就要谈到价值链分析，分析的目的是确定竞争战略是低成本战略还是差异化战略。 低成本战略是确定业务所涉及的关键活动，然后确定成本驱动因素，成本驱动就是怎么花钱的，这样我们就可以衡量这些活动，并决定我们支出是多少，各个活动之间是如何有机结合在一起的，如何创造价值的。从而通过分析确定降低成本的机会，确定是否有办法降低成本或可能完全消除活动 差异化战略是确定业务所涉及的关键活动，识别增值活动，特别是对于客户来说值得付出更高价格的增值活动，而这些活动是其他竞争对手做的相对差劲的。差异化战略的评估体现在附加产品特性或质量定制的特殊产品特性，另一种是质量因素保证的前提下更好的客户体验。另一种选择是定制。 垂直整合的角度分析前向一体化和后向一体化的可能性，而这个概念这和波特五力和价值链，价值网都有关系     value propositions价值主张 
• 架构内容
  • 业务架构元模型
    • 业务架构元模型是你架构背后的逻辑，业务架构师特别关注这方面  解决方案图如下     
  • 业务架构交付物
    • 业务架构元模型是你架构背后的逻辑，业务架构师特别关注这方面。用户特别关注业务架构交付物   业务架构手册是刚启动业务架构项目时就产生的内容  业务架构价值主张举例  商业案例一般是和价值主张同时出现的，比价值主张更细化，是量化的。 帮指南业务架构手册指南               
  • 业务架构建模和工具
    • 建模的背后是思维，先理解思维最重要，其次才是用工具来呈现自己的认识     通过工具能够展示不同的视图，很帅气，能用工具就用工具  
  • 参考
    •     
  • 业务架构治理
    •                    从两个维度来对业务架构成功的度量           很多业务架构师失败并不是因为业务能力，而是因为软技能，你只有沟通，领导，思维都过了之后才有可能展示你的专业能力。你的目的是为了让你的专业能力得到展现，那你必须通过软技能开路 
• 架构思维总结
  •  思维是不变的，但是工具和方法却因时而变。而业务架构思维同时可应用在应用架构，数据架构，技术架构上。通过架构=元素+关系+原则+演进的公式来思考问题将帮助你快速理解不同的架构。在学不同架构的时候你就可以想着它的元素，关系，原则，演进，以及场景等等 企业架构定义层级的A【ITA(it architecture)即IT架构，改善项目绩效】B【EWITA(enterprise-wide it architecture)即企业范围内的IT架构，提高企业范围内的IT绩效。此阶段还没有跳出IT绩效的范畴，比IT绩效更靠近客户的是产品绩效、业务绩效和企业级绩效】C【+战术业务架构，改善业务绩效】D【+产品架构，改善产品和服务绩效】E【+战略业务架构，改善企业绩效，提高股东价值收益】五个不同的阶段  责权利是对等的，责任越大，要创造的价值也要越大。  企业内的关键活动：战略规划，业务规划，业务架构，项目组合管理，项目管理，解决方案架构，解决方案开发，业务分析等等 从业务分析的角度考虑，咨询师要有能够快速定位企业所处的企业架构层级的能力，根据业务架构活动越靠前，企业架构的成熟度越高。最高的企业架构成熟度是业务架构在业务规划之前，这样从战略到业务架构，战略是业务架构的输入，输出的是能力，通过能力进行业务规划，从而通过项目来落地能力。其次是业务规划再有业务架构。再其次是有了项目组合管理，再有业务架构，此时的业务架构只是对项目组合的解析。  企业转型一直都在，而数字化转型提高了这种速度，而数字化转型会有敏捷，而敏捷会提高这种速度，很多人认为架构前期会做一些基础设施的投入，而这种基础设施拖慢了转型的速度，我们就要扭转这种错误看法。数字化转型中业务架构和敏捷如何衔接，就是通过架构元素。另外需要清楚系统的复杂性是不可解决的，因为复杂是成熟的代价，复杂性只能被管理。  业务架构需要投入，需要高层支持，需要进行业务架构治理，不是一个投入少就能干成的事。  商业模式的四个元素：客户，价值主张，财务和业务能力 运营模式的四个元素：业务能力，价值流，资源，治理 商业模式和运营模式的连接点是业务能力。所以业务能力是核心中的核心 构建企业业务能力模型的五个步骤，第一步是定义业务成果(业务成果以战略为输入，从战略中来)【这也体现了业务架构师成果驱动的】，定义业务成果是构建业务能力模型的起点，也是核心。我们可以把构建业务能力模型这个事当成项目去看，而项目是要考虑产出，成果，收益的