中国式管理 2

这是一篇关于中国式管理的思维导图，主要内容包括：第四章 树状的组织精神，第五章 随时调整の计划方式，第六章 无为的执行过程，第七章 有效的考核要领。

中国式管理

• 第四章 树状的组织精神
  • 管理是什么？如果从事态发展的过程来看，管理就是“从现况走向未来的历程”
  • 单独一个人走向未来的，称为生活规划
  • 世界上最庞大、最优秀、最灵活、最有效的组织，莫过于天地
  • 第一节 树状有机系统
    • 一般组织形态，不论其为委员制、首长制或混合制，还是系统制、幕僚制或混合制，从“象”的角度来分析，都是同样的“金字塔”形
    • 顾客很少和老板接触，大多和第一线员工打交道，于是顾客的位置，被压得很低，根本谈不到“顾客至上”
    • 中国式管理的组织形态，自古以来，就是呈现树状の有机系统
    • 为什么叫作“干部”?因为他们有如树干，正好担当树干的部位，老板是树头，所以将称为头家
    • 树状组织并不是西方所说の“倒金字塔结构”
    • 树状组织同样因应目标的变革，应该发展の部门，尽量扩大延伸，必须合并或裁撤的部门，也要让它萎缩或关闭，以符台实际的需求
    • 上司唯有保持”你办事，我放心“の心态，部属才肯尽心尽力
    • 至于上司如何才能放心，不致被信任的部属欺骗，那是上司的功夫
    • 干部的的第一修养，在“不与员工争功劳”
    • 把成就感让给部属，才能够引起部属强烈的参与感
    • 唯有员工热心参与，干部才能够称心如意地推行组织所欲达成的任务，顺利完成预期的目标
    • 树状组织，最要紧的便是从董事会（根部）到各级干部，以至于基层的员工都纳入组织的互依互赖网
    • 树木的自然生态，以欣欣向荣为常则
    • 中国人在金字塔组织形态中，最常见的互扯后退，彼此妨害、名自防卫的毛病，在树状组织形态中，由于彼此互信互赖，不会产生本位主义，而获得消减化解
    • 枝叶能做的事，树干不要去做；树干能做的事，根部也不会去做。象征“部属会做工作，主管不要争着去做”，十分符合管理的”例外原理“
    • 员工能不信赖干部，事实上和老板是否信任干部，具有非常密切的关系
    • 老板应该慎选干部，用心辅导训练，采取”寓训练于授权“的方式，放手让干部去表现
    • 各级主管，都应该用心选用合适的部属，教导他们，辅助他们，然后适才适任，指派合理的工作，放手让他们各自去表现，并且把成就感让给他们，使他们有贡献就得以开花结果，获得相当の激励
  • 第二节 避免上侵下职
    • 上司与部属之间，能不能互相了解，彼此体谅，是管理是否有成效的块定性因素之一
    • 所谓“上侵下职“意思是“上司把部属的事情抢着办了，反过来指责部属偷懒、不负责”
    • 管理上原本有一条法则，称为“例外法则”，凡是部属能够办理的事情，上司可以不处理，应该放手让部属去做
    • 还有更多的理由，使上司自己动手去做，而不指导、辅助、监督部属去完成：
      • 看不惯部属笨手笨脚的样子，总觉得自己三两下子轻快灵巧的手法，部属怎样都赶不上社
      • 忍受不了部属慢手慢脚的步调，不如自己那么快速敏捷，一下子就决定、动手、办妥
      • 不愿意承受部属爱做不做的刁难，干脆自己动手，表示”你不做，我照样可以完成”,难不倒我
      • 不放心部属马马虎虎的态度，生怕让部属弄坏了，自己再来收拾，更加麻烦,，于是自己动手，以求安心
      • 不希望部属以为“非他不可”，好像上司毫无能力，一切都要靠他。因此做给部属看看，我也有一套
      • 怕自己的上司认为自己偷懒，或者缺乏能力，所以始终保留一些工作，来保护自己
      • 有一些认为不能让部属了解或参与的事，基本上就不应该让部属去做，必须自己动手，才能保守秘密
    • 仔细追究起来，以上理由都站不住脚，根本不成理由，不应该拿来当作借口，掩饰上司的错误：
      • 看不惯部属笨手笨脑的样子，上司最好反省，是不是自己给部属造成太大的压力，他才会这个样子
      • 忍受不了部属慢手慢脚的步调，证明上司的忍耐力不强，也不能体凉部属的处境
      • 不愿竟承受部属爱做不做的刁难，也是上司缺乏自我反省的表现；
      • 不放心部属马马虎虎的态度，很可能是上司对部属不信任的结果；
      • 不希望部属以为“非他不可”，其实是上司对自己缺乏信心的缘故
      • 怕自己的上司让为自己偷赖或者缺乏能力，更是没有必要。如果遇到，让彼此的缘分早日结束，一点也不可惜
      • 不能让部属了解或参与的事，实在少之又少
    • 把部属工作空间归还给部属，让部属在自己拥有的工作空间学习、磨炼，并且获得成就感，不过是上司应有の修养
    • 上司依循“例外原则”，要做的事情仍然很多，包括合理地指派工作、全面掌握部属的动态，及时加以指导和辅助、确保部属如期完成使命等，实在也不很轻松，更谈不上偷懒
  • 第三节 员工要安上级の心
    • 中国人当然深知“向上管理“的奥妙，在于”能做不能说“
    • 中国人为人处世的第一要则，便是"潜龙勿用”，通俗说起来，即为”遮遮掩掩“，善于隐藏自己
    • 想安上级的心，至少要做到三件事情：
      • 确实把自己的工作做好
      • 要适时向上司汇报工作进度和预期的结果
      • 处处顾虑上司的立场和面子，不令其为难
    • 对上管理持续进行，效果要增强，主要看部属能不能做到：
      • 把功劳让给上司，不抢功劳
      • 主动向上司提出有关未来的预测和筹谋
      • 不让其他同人、朋友知道自己具有多少影响力，向上管理的成效，才能够持久加强
    • 向上管理的真正目的，在于帮助上司认清事实，依据实况做出正确的判断，以期下决心下达合理的决策，使自己能够更有效地达成任务
  • 第四节 职位越高弹性就应越大
    • “只许州官放火，不准百姓点灯"这一句老话，在中国式管理的权变体系中，一直是一种不变的真理
      • 职位越高的人，权变的弹性越大，越不受法令的限制
    • 中国式管理，讲求“分层负责，却不主张”分层授权“
    • 西方人主张”先授权，部属才能够负起责任”
    • 中国人则认为“部属先负起责任来，上司才敢授权“，这种先后的区别，成为西式管理与中国式管理的很大差异
    • 我们的分层负责，应该是”按照上级的“经”，来衡量自己的”权”，“经"表示原则，”权“代表权宜应变
    • 组织成员负责的对象是首长
      • 我们常说，首长的理念，影响组织成败的比例高达75%以上
      • 首长の意旨，常常被高阶主管当作不可抗逆的“经”
    • 真正忠诚的高阶主管，必须重规首长の意旨，但是不能够完全顺从他的意思
    • 中国式管理，就在”只许州官放火，不谁百姓点灯”和“上有政策，下有对策“二者之间，以推、拖、拉的方式，寻找合理点，而获得造当的解决
    • 中国人未经正式授权，都可以”擅自变更上司的命令“
    • 高阶层主管，大多见识广，而且经验丰富，让他们拥有更宽广的裁量权，可以随意变更这个，更改那个，甚至于置现行法令于不顾，以求快速突破，在现在这种变迁的环境中，当然十分有其必要性
    • 基层人员，非常接近现场，对于现场的实际情况，比较容易理解和掌握，让他们按照现况来随机应变，只要不太离谱，应该是值得肯定的行为
    • 上级“爱怎么样就怎么样”，只要合乎未来的需求，我们不但不该报怨，而且应该对他们的前瞻力，表示敬佩之意，而尽力加以配合
    • 基层“怎样有效就怎样”，只要合乎实际的需求，也是将未来的演变从现在的起点建立起来，若是判断正确，总有一天会走向上级所要求的地步，不算违背命令
  • 第五节 委曲求全的策略联盟
    • 面临21世纪快速变迁的环境，企业规模大，应变能力反而小，对于适应环境所做的调整，其弹性远不如中小企业那么灵活
    • 为什么大家庭和今天的联盟合作概念相近呢?
      • 大家庭和联盟合作都合乎《易经》“分中有合，合中有分”的法则
      • 大家庭中の任何一个小家庭，若是有意分家，或者其他小家庭亦盼望某一小家庭早日脱离大家庭而独立，这一小家庭可能因此和大家庭只维持形式上的组合而实质上自行独立
      • 大家庭第一代的老父母或祖父母亡故后，或者发生重大事故后，这个大家庭就会分家
    • 大家庭来联盟合作的策略:
      • 以上，属于有形的、看得见的，要让其发生效能，恐怕还要有一种子无形的、看不见的共同策略，那就是“委屈求全”
  • 第六节 因人设事の组织原则
    • 组织可以看作一种结构，也可以视为一种状态
    • 中国社会独特的人伦关系，特别重视以伦理的观点来建立合理的人际关系
    • 什么样的人最容易组织起来，彼此合作？自然是互相熟识的人
    • 家庭组织，除了满足夫妻的性生活、生育抚养子女之外，还具有生产与消费的功能
    • “能者多劳”能力较强的人，必须照顾能力较差的人，就成为组织成员的共识
    • 能力并不十分重要，用不用心反而成为更加要紧的因素
    • 企业组织的要素之一是资金
    • 家庭企业之所以占有很高的比率，主要原因即在资金筹借的对象大多以家庭成员为主
    • 有什么样的成员，设置什么样的职位，赋予什么样的职权，构成什么样の组织---与西方主张不同
    • 因事找人，容易造成”有用的人，留下来；没有用的人，应该被开除“的理念。引起员工”划得来或者没有更好去处，留下；划不来或者有更好选择的溜掉“的回应
    • 因人设事的最大好处，是”只要用心，大家有如家人，不必担心被炒鱿鱼“
    • 因人设事也可能产生”反正不会被开革，能混即混，保平安最要紧”的负面作用
    • 因人设事，除了适宜的领导之外，仍需三大配套来相辅相成，兹分述如下
      • 在薪资制度方面，不能完全求同工同酬
      • 在职位的安排，要带有机动性
      • 因为要摆平，不得不采取职位与职权可分可合的办法
• 第五章 随时调整の计划方式
  • 《大学》是中国最早的管理学，为我们明白地指出决策的过程---即为止、定、静、安虑、得
  • 一般人利用目标来管理，称为目标管理。由于依据成果来衡量，也称为成果管理
  • 中国人对未来の变化，大多深感兴趣，也十分用心在推测
  • 第一节 边做边修改
    • 计划就是我们常说的盘算，是对于可预见的未来做出有条理、有系统的打算
    • 对组织来说，计划就是对这个组织所要达成的目标，把组织的相关活动整合起来，使其有效地配合，以减少人力、物力的浪费，并且提高绩效，增加效益
    • 计划是决策的具体化，执行的时候，作为行动的依据
    • 计划的种类
      • 从特性分：有主要与次要计划，有弹性计划与固定计划，也有成文计划与不成文计划等
      • 从时间分：有1年以下的短期计划、3-5年的中期计划、10年以上的长期计划
      • 依组织分：有个人计划、部门计划以及团体计划等
      • 依主题分：有人事计划、行销计划、生产计划、财务计划等
      • 按要素分：有目标、政策、程乐程序、方法等
    • 在心态上必需革除的障碍
      • 不可偏离组织的既定目标
      • 不可以存心迎合上级的喜好
      • 不可以伪造证据或虚报讯息来瞒骗上级
      • 不可以贪婪地将满腹的创意，全都容纳
      • 不可以没有代替方案
    • 计划顺利推行的办法
      • 在拟订计划时，多和相关的同人沟通，让他们有参与感，实施时才会自动协助而不故意阻碍
      • 利用机会去与相关同人做好事前的沙盘演练
      • 执行计划时，必须把功劳推给同人，而将过失归于自己，才能够一路顺利而和谐地实施下去
  • 第二节 大智大慧做决策
    • 在计划之前，必须先做好决策。决策的品质，则系于决策者德的素质，主要在大智大慧
    • 大智：具有解决决策问题的知识
    • 大慧：能够聪敏地看清事实的真相以及相关的德行
    • 历代做大决策的人，都有一个共同的特质：“无知”
    • 唯有有知而自认为无知，才能求贤、寻贤、用贤而臻于大智大慧，也就是大智若愚的最佳表现
    • 听不到不同的声音，所做的决策，大多偏于一隅而难以周全
    • 决策者自认无知，才能够转化为有知
    • 总经理本着“宰相肚里能撑船”的精神，以宽广的胸怀容纳各部门的观点，统合全体的意见，做出合理の决策
    • 韩非子《五蠹篇》中特别指出五种专门蚀耗组织力量的人，实际上都是最高决策者自己拿不定主意，才把他们宠坏
    • 《主道篇》：决策者不要表示自己的意见，最好的方式是决策者有智慧却不显露，在上面好像没有作为一样，才能够聆听到各方面的真实情况，掌握全面的道理
  • 第三节 以止、定、静、安、虑、得为过程
    • 《大学》是中国最早的管理学，它开宗明义，指出大学之道在明明德，在亲民，在止于至善
      • 管理的要领在修己，在安人，在时常调整
    • 视每一阶段内外环境的变迁，做好合理的决策，然后依据决策，来做合适的调整
    • 管理讲求止于至善，所以每一阶段都要知止，也就是知其所应当止的意思，止就是至善的所在，知业便是知道所应该采取合理的立场
    • 决策时以正大为目标，便能有定，也就是意志有定向
    • 所谓决策，其实就是为了达成安人的目标，从两个以上的代替方案中，选择一定の方案
    • 为了达成最终の安人目标，管理者还可以把它分割成若干中间目标
    • 依据史策者所秉持的定向，潜心研完相关的资讯，此时心不妄动，自然能静
    • 既能心不动而潜心研究，那么决定者无论坐、卧、行、立，都能够念兹在兹，深思熟虑各种资讯的必要性与正确性，所以能安
    • “止”可以看作目标，而“定”代表若干相关的假设。“静”才能够寻觅出一些可代替性的方案，“安”是多方搜集有关的资料和资讯，“虑”表示分析和判断，于是得到合理的决策
    • 决策本身就是一种选择，从众多的备选方案中选出一项行动的途径
    • 《大学》指出管理的最高目标为平关下
      • 任何一个国家，有心要平天下，必须先治理好自己的国家
      • 想要治理好自己的国家，必须先整治好自己的家庭；
      • 想要整治好自己的家庭，必须先修治好自己的身体；
      • 想要修治好自己的身体，必须先端正好自己的心灵；
      • 想要端正自己的心灵，必须先诚实自心所发出的意念；
      • 想要诚实自心所发出的意念，必须先推极自己的知识；
      • 而想要推极自己的知识，那就必须研究一切事物的真理
    • 决策者的国际观，应派以平天下为目标的，用现代的话来说，平天下就是世界各国的国际地位平等
    • 我们齐家，是一孝友为根本原则，由家庭之中的父父、子子、夫夫、妇妇，指广到宗族之间，使我们平时可以不依赖政府而自己解决很多切身的问题，而遭遇天灾人锅时，也能够承受外来的压力，非但不被压迫而解体，却常常更为加强内部的团结
    • 现代受西方影响，逐渐仅有夫妇关系而无父子关系；只有个人观念而无家族观念；重视法律而轻忽伦理，以致决策时偏重科学数据，却不能兼顾修齐治平的精神
  • 第四节 必须治标和治本的并重
    • 管理是修己安人的历程，而计划则是管理的起点，可见修己的具体表现，即为首先做好计划
    • 《大学》：欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物
    • 格物是《大学》八目（格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下）的基础，也是实践大学之道的起点
    • 格的意思是深入，物泛指事物，格物就是穷究事物的道理，把事物的道理彻底研究清楚
    • 决策者仍然应该秉持孔子“知之为知之，不知为不知”的态度，抱着”人具有是非之心，却未必具备辨别是非的知识的心情，多请教各种专家，然后做明确の判断
    • 一般人更应该不断以“学而不思则罔，思而不学则殆”为警惕，抱持“喜好古代明哲留下来的知识而勉力学习”的心态，不但启发自己の智慧，而且充实自己的知识
    • 《大学》指出：有所愤怒、有所恐惧、有所好乐、有所忧患的时候，心就不得其正
    • 《大学》所揭示的格致城正，塑造出计划的三大特性
      • 要具有”整体观念“
      • 要具有“创造情势”的期待
      • 要具有“不自欺欺人“的素养
    • 当今人类的致命罪恶：一为人口过剩，二为生产过剩，三为消费过剩
    • 计划缺乏理想性，不能预测未来的动向，往往偏离根本
    • 计划不具有可行性，不能掌握现实的需要，必然无法治标，对眼前の种种变数，难以因应
  • 第五节 至诚可以前知
    • 所谓预测，应浓是对来来可色发生小情况,加以顶先。俗计
    • 未来既然是定数，当然可以精确地预测，只不过这种定数本身可能改变，所以预测之后，还有变更的可能
    • 西方人想到定数，大多以为“一定“或固定”，偏偏中国人把”定“界定为”含有不一定的定“，也就是定中有不一定的部分，而不一定中也有定的部分，这种“二合一”的观念，在预测中充分发挥它的功能，使我们在预测时更能够掌握到“变与不变“”准或不准“的要旨，开展出一套别有风味的预测方法
    • 《中庸》说：”至诚可以前知“。一个人诚到极点，就可以预测未来的事情
    • 诚，一方面是完成自己人格的要件，另一方面也是万事万物运行の依据
    • 诚，本来是自然运行的法则，,叫作“天之道”。人以至诚来体认这种自然运行的法则，称为诚之，就成为“人之道”
    • 一般人退而求其次，必须遵循“致曲之道”。致就是推广、扩充的意思，曲指一端或一偏。致曲则是由一端推广到全体，从一偏扩充到整全
    • 凡事以诚心诚意来考虑，股东安不安，员工安不安，顾客安不安，社会大众安不安，那就是至诚，就可以预测未来的变化
    • 《中庸》指出天地的道理非常简单，那就是：广博、深厚、高大、光明、悠远、长久
    • 至诚之道永远没有间断，因为没有间断，才能持久
    • 《中庸》说：喜怒哀乐之未发，谓之中。发而皆中节，谓之和
    • 我门可以把中节的已发，称为感受---不过分激烈的喜怒哀乐是一种感受
    • 将不中节的已发，叫作情绪
      • 过分激烈的感受，即为情绪。所以无过与不及，才是发而中节
  • 第六节 提出计划应该合理坚持
    • 中国式管理存在着三大障碍
      • 心里所介意的，是“将来如向逃脱责任“
      • 心里十分明白，”执行时一定会遭到更改“
      • 心里比较重视，提此来“能否顺利过关”
    • 三种障碍都是可以化解的
      • 计划者重视将来如问逃脱责任，原本十分亚常
      • 执行时必然受到变更，这是上有政策，下有对策的必然结果，不但不介意，而且要心存感激
      • 能不能顺利过关，其实不是眼前这个计划的问题。
    • 主管提出异议，真正的用意，不过在“试一试计划者的把握，到底到什么程度”
    • 可见计划者一则不能够胡乱提出计划，以免信用减损；再则不能够一听到相反的意见，便扬言放弃原先的主张，以免经不起考验，而引起怀疑、千万记住“有几分把握做几分坚持“的原则，不可以盲目坚持，造成刚愎自用的不良印象
    • 一方面合理坚持，另一方面却应该依据大家の意见，做合理の修订
    • 合理坚持最困难の，在不可过分也不能不及，完全依照当时的情况，做适当的拿捏，可谓运用之妙，存乎一心
• 第六章 无为的执行过程
  • 无为当然不是不为，应该是无不为，不争功也不诿过，自然一切秉公处理
  • 执行时固然应该尊重原计划的精神，却也必须顾及定案后的新变数以及执行时的实际状况
  • 目标实现、渐进试行、水到渠成，是执行人员应该掌握的三大原则
  • 执行之后，必须检讨优劣得失，作为下次计划时的重要参考
  • 全面无形的控制，也是中国式管理的特殊方式，主要是以人为对象，从面的不同来查核心的差异，进而掌握可能产生的变化
  • 第一节 站在落实计划的立场来执行
    • 当计划者和执行者是同一个人时，遇到困难时，居于“自作自受”的体认，通常不会张扬出来，却默默地寻求解决的途径
    • 当计划者和执行者不是同一个人时，通常有下述三种现象:
      • 计划者缺乏执行的实际经验，常常在时间分配、前后次序以及人员配置上产生若干误差
      • 计划者和执行者具有不同的认知和判断标准，特别是在条件的配合度，执行的难易度以及细节的通融度方面，有相当大差的差距，使得双方看法不同，而引起争执
      • 执行者不完全了解原什划的主旨，因此在本末、轻重、大小、利害、多寡，缓急等方面，都掌握得与计划者设想的不同
    • 执行者的使命，应该是“站在落实计划的立场来执行”,务求确实达成预期的效果。三大要领，必须充分掌握：
      • 稍有工作经验人，不难发现按照计划去执行，是一件十分困难的事情
      • 为了达成这种互信互诉，计划者和执行者应该经常沟通
      • 计划者和执行者，都应该明白”功没、过存”的道理
  • 第二节 认清计划的可变与不可原则
    • 执行者不可以变更计划的主旨合目标，却能,够依据实际需要，改变细节の施行，以利计划的顺利落实
    • 可以变更的部分，请执行者必须特别注意，仅限于下述三大项目
      • 基本条件发生变化，与原先的估计出现重大的差异
      • 政府的政策发生重大变化，不利于原计划的执行时，不能不加以改变或修正，甚至需要暂时停业执行，等待政策有所变化，再来考虑调整或放弃。
      • 遭遇意外的天灾人祸，导致执行上的重大困难
    • 执行人员必须掌握三大原则：
      • 目标实现原则
      • 渐进试行原则
      • 水到梁成原则
    • 执行人员不可以完全无视计划的主旨和目标，坚持按照的自己的意见去调整；而应该以计划的主旨和目标为基础，把它当作不可变的部分，再来审视当前的实际需要，加上自己的创意，使计划执行得更顺利、更有效
    • 遇到执行人员过为偏离主旨和目标时，主管必须马上指出其行为逾越界限，要求立即改善
      • 他们的共同缺点是自作聪明而又自以为是，也就是自我意识十分强烈
      • 最好先给于相当的褒奖，再明确指出偏离的事实和可能的后患，在不伤其自尊心、顾全面子の情况下，用“聪明人共同的通病”来加以劝阻，比较容易被接纳.
    • 对于擅自变更计划宗旨及目标的执行者，切忽宽恕劝导不听时，必须严厉处分；如果再不改善，就应该调换或者功告其自动离职
  • 第三节 发挥无为的领导精神
    • 良好的领导风格，就执行计划而言，要点如下
      • 对计划具有高度的执行热忱，即使是上级指派的计划，也应该视为自己分内的工作，热心地接纳，并且表现出强烈的意愿，要把计划执行得彻底而有效
      • 对成员具有无比的信心，相信大家的合作足以保证执行的成果良好
      • 对执行的成果十分重视，责无旁贷地坚决完成，还要达成优良の结果
    • 要表现出这样的领导风格，主持人最好采取无为的领导精神，才能够无为而无不为，创造出总动员的效果
    • 领导者强做妄为，自顾伸张自己的意欲，没有干预的本事，却要任意干预部属，便是老子所极力反对的“有为”
    • 我们在管理上，也可以说”上司管得越多，部属越无法用心做事；主管干预越多，部属越觉得无所适从”
    • 无为并不是什么都不做，而是以好静、无事、无欲为内涵，不任意妄为，其要点如下：
      • 用“无为”的态度来领导部属，以产业“无不为“的效果
      • 以”无欲”的心境来领导执行小组，大家自然朴实
      • 用“虚静”的状态来感应执行同人，大家比较容易虚怀若谷，彼此接受不同的意见，而集思广益
    • 在具件表现方面，我们希望主持人至少做到三点
      • 部属能做的事情，主持人绝不要插手
      • 主持人只提问题，不要给答案
      • 主持人负起全部责任，丝毫不推卸
  • 第四节 以团队精神来突破难关
    • 中国人能否合作?答案只有一个：很难讲，也就是不一定。原因、时机、情势、领导起看关键作用
    • 一般人对事物的看法，大多是个别性而缺乏整体性，同时看的时候，也隐藏着各人不同的盲点
    • 在执行工作中，我们必须注意到有很多行为是看不见的，通常显现出来能够看得见的部分，还不及1/5
    • 执行小组的主持人，应该明白自己の责任是带领所有成员，而不是带领其中的少教同人
    • 比较可行的办法，仍然是通过最为亲信的第一层，去影响相当可靠的第二层，然后让第三层次的人员，自动来认同
    • 这种内外分层次、亲疏销稍有差别的感应方式，只能心里头想，绝对不可以在口头上说出来
    • 在中国社会，一位主管带领一位部属，也有若干不方便当面直接沟通的地方，常常借助单位以外的同人，或者由主管的妻子出面，合部属沟通
    • 由于中国社会特别重视伦理，大家从小生治在亲疏有别、上下有差等的气氛中，把“合理的不公平”看得比“不合理的公平"更重要
  • 第五节 检讨执行的缺失作为下次计划的参考
    • 中国人普遍知道检讨的重要性，常常虚应故事，避重就轻，然后把所有责任都归于制度不够完善
    • 中国式の检讨由其特性
      • 有功劳，一定要和名大家分享
      • 有缺失，最好自己承担
      • 先提功劳，然后找过失，最后一番感谢，是检讨会的三大程序
    • 一般来说，执行结果不理想，主要有三种原因
      • 计划本身有偏差失误的地方，执行时即使用心调整，也难以制宜
      • 执行者擅自做主，任意变更计划的主旨和目标，已经属于离经叛道的行为
      • 计划者和执行者都很用心，却由于内外环境的重大变动，以致无法按照原有计划执行
    • 缺失可以检讨，却没有必要承认失败，失败很难东山再起
  • 第六节 采取全面无形的控制
    • 西方管理以“事”为中心，所以“控制”的重点在于”计划的执行过程合结果”，大多对“事”而言
      • “事”的控制，重在“有形”
    • 中国人管理“人”为中心，对”人“的控制，往往重于对”事“的控制
      • 比较侧重"无形"的部分
    • 既然要无形地控制，想控制无形的东西当然不可以明言，不方便公开地承认，不能够形成透明的制度
    • 对”人“的控制和对"事”一样，主要在抓住”差异性”
      • 内外环境变动不大、一切尚称稳定时期，“对事不对人”，还算行得通
      • 环境变动快速时，人心的改变，往往比事情的变迁更为迅速而复杂
    • 一般而言，大事有天主导，比较倾向于天定胜人，所以“时机”好不好是大趋势，人力难以操控
    • 小事情由人主导，当然倾向于人定胜天，“情势”的好坏往往由人来开创，老天爷不会管那么多，才显得尊重人的自主性
    • 孔子认为，说话时眼睛不看着对方，不善于察言观色的人，基本上和瞎子差不多
    • 由于言语、态度仍然可以作假，所以控制的范围，随职位の高升、责任的加重、距离的拉近而无限延伸
    • 有形的东西，大家都看得见，让当事人很没有面子，容易引起上级不相信的困惑
    • 无形则由于大家都不原意被控制，现在采取无形的控制，谁也看不见，不至于引起当事人的面子问题，减少抗拒の压力
    • 最好的方式，就是有法中无法，无法中有法，有规定，却在规定之外，设下许多不明文、不明言的关卡
• 第七章 有效的考核要领
  • 我们凡事都要检讨，目的在于不断改善，而阶段性的整体考核,，大家才能够为争上游，持续求进步
  • 考核の标准，必须以“对并没有用”为前提。错，当然可以：对，真的没有用
  • 中国人所重视的是非，是圆满中分出来的是非，而不是为了分是非弄得彼此不团结的分离式是非
  • 考核的要诀，则是明暗、大小都要兼顾并重，以符合全面无形的原则
  • 第一节 先建立“对并没有用”的考核标准
    • 不对，当然不可以。因为任何事情发生差错，总会带来若干不便，造成某种程度の损失，甚至导致重大的伤害。不对，大家都不高兴，没有人会认同
    • 然而对呢？若是伤害了其些人的面子，就会引起这些人的反弹，甚至于恼羞成怒，造成情绪化的回应
    • 对之外，必须顾虑到每个人的面子，不伤害任何人の感情，才算是圆满，不致产生意想不到的后遗症
    • 在圆满中分是非，是中国式管理的考核重点
    • 如果希望在圆满中分是非，最好把握三大原则
      • 平时要以广结善缘的态度，结识各种关系の重要人士，以便必要时商请助一臂之力
      • 任何时候，都不要随便得罪人，以免山不转人转，有一天发生“不是冤家不聚首“的痛苦场面
      • 要慎重考虑，自己需不需要加入某种党派或势力圈?
    • 任何人把事情做对，只能列为乙等。若是进一步将事情处理得相当圆满，那就给予甲等
    • 认清“努力工作没有用，用心做事才要紧“的真义，随时关心整体目标和各人的情绪变化，将工作绩效和情绪管理结合在一起，不但工作效益要高，而且大家都限很愉快
  • 第二节 要求大家”在圆满中分是非“
    • 中国人应该在“是非分明“和“是非不分“之中，走出第三条路来，叫作”是非难明”
    • 西方人“检讨”起来，可以“明言”，弄得”是非分明”;中国人“检讨”的时候，对人、对事好像都有“难言”之隐，若是明言，势必得罪若干人而遭到报复
    • 最好掌握下述三个要点，才能够慎断是非，达成在圆满中分是非的检讨效果
      • 在公开の会议中，将责任推给制度，而不直接指出犯错误の人，以顾全他的面子
      • 会后把应该负责的人请来，私底下和他沟通，让他放心地把一切缺乏说清楚
      • 给他机会，让他能够“善补过”
    • 中国人不一定采取公开承认的方试，私底下认错以保留面子，似乎比较容易做到。承认之后，必须以“负责到底”的精神来寻求解决，这才是我们重视的课题
    • 中国人含含糊糊的目の，是为了有面子地清清楚楚
  • 第三节 保持“救人而非杀人”的心态
    • 中国人做计划时，秉持儒家的精神，非把它做好不可
    • 中国人执行时，体认道家的意识，自然会遭遇这么多的困难，不如随遇而安
    • 中国人考核时，又自然而然，秉持释家的心态，反正已经造成如此这般的结果，就算把他杀掉，也不能改变既成の事实
    • 中国式管理的考核心态，最主要的特征，应该是“救人而非杀人“
    • 考核是一种激励措施，用来救人，这才是积极的、良性的、正面的、性善的人本的思考方式
    • 首先，考核必须配合事先订立的目标
    • 人对别人的决定，只会尽力而为；人对自己的决定，才肯全力以赴
    • 其次，给员工比较情君的衡量标准
    • 及时提醒员工的缺失，让他调整过来，补救得宜，这是救人的第三步骤
    • 及时提醒之外，还要注意部属是否有把握加以补救，若是有困难，必须适当给予帮助
    • 主管抱持“看你有多大能耐”的心态，来考核部属，主管站在高处，看部属互相斗殴，这种不顾部属死活的考核心态，部属自然以“套招“”虚功“来应付，只要大家都不重视考核，考核的威力就会大大降低，终至成为形式了
      • 子主题
  • 第四节 采取“综合考虑”的原则
    • 中国人凡事求圆满，因此，为了面面俱到，必须综合考虑衡量标准
    • 中国人要求特别高，几乎接近”零“缺点
    • 中国人的不一定，表观在”今天采取主事者的观点，明天可能站在当事人的立场来思考”，以及“上午是主流派，下午可能突变为非主流”，这种“不一定”更加深了综合考虑的不一定性
    • 衡量标准当然应该以综合考虑为依据，因为唯有通过全面性的思考，才有办法不偏不倚的衡量出得失，、利害与是非、善恶
    • 中国人工作多顾及人缘，而行事多讲求自然，也是结合考虑的衡量标准之下必然的修养
    • 综合考虑既然是正确的、必然的，有其事实上的需要，而综合考虑的项目也必须无所不包，又随时可以排除某些项目
  • 第五节 鼓励大家“反求诸己”
    • 我国先哲，深知这种人性的特点，所以一再告诉大家，检讨的唯一可行方式，在“反求诸己”
    • 中国人的“自主性"很高，不喜欢被管，不接受别人摆布，喜欢自作主张，由自己来拿定主意
    • 自律才能自主，律己越严，越能够从别人的尊重中获得高度的自由
    • 养成自律的习惯，每天以三件事情来反省自己
      • 替人计议事情，有没有尽心？
      • 对朋友有没有不诚信的地方?
      • 传授给别人的东西，自己是不是纯熟?
    • 孔子主张”君子不器”，认为一个人不能够像器具一样，随人使用
    • 中国人认为完全听从命令的人，是“奴才”，对上级唯唯诺诺，人家就会笑为“谄媚”
    • 大多数中国人，不检讨则己，一检讨便是别人的错；自己绝不丑陋，而别人却丑陋不堪，可能吗？
    • 不要脸是不讲理的代名词，死不认错当然是不讲理，中国人最不喜欢这种人
    • 过失是争出来的，不是推出来の
    • 率先指责别人的错误，无非在以其他人的面子的问题逼迫其防卫自己，找借口规避责任，甚至反过来咬自己一口，,把责任完全推过来
    • 孟于提出“居上先施”的定律，认为某些事情由上级先做，部属自然放心追随
    • 孔子最担心的是“不善不能改”,发觉自己不对，还不能革除。孔子对自己的愿望不过是”可以无大过“
    • 容许部属犯错，部属才敢多做。只要是无心的小过，最好不罚，部属才敢自省，,也才敢坦白的承认
  • 第六节 要诀在“明暗、大小兼顾并重”
    • 西式管理的考绩，主要是奖励功劳，贡献度越大，考绩越好，年终奖越多
    • 中国员工都十分谦虚，不敢说自己有什么功劳
    • 我们不敢居功，认定自己有功劳，因此我们常说，自己没有功劳也有苦劳
    • 中国式管理的考绩，通常分为”明““暗”两部分，同时进行
      • “明”，是考核“苦劳”的部分，大家都不多，通常依照年资的深浅，给予“大家都一样”的考绩奖金
      • “暗”，反而是用来考核”功劳”的部分，有大有小，差距很大
    • 中国人的要求标准比较高。有明的考绩，大家都差不多，这时大家觉得很公正，却完全不公平，有明加上有暗，面子和实绩兼顾，当然既公正又公平
    • 明的部分，依各人年资，发放同一标准的奖金，激励作用不大，所以不能多给
    • 暗的部分，依各人的实际表现，贡献大の发得多，贡献小的领得少，而且差距可以拉得很大，更加具有激励作用。
    • 对中国人相以而言，让他有面子，什么都好商量
    • 考绩不可以用来“算帐“，因为算完帐，不管得失如何，功过如何，时间都已经流逝，一去不复返，是一种无可弥补的损失
    • 美国人重视”个别“考绩，日本人重视”团体“考绩，中国人注重个人与团体兼顾并重