导图社区 战略管理过程
这是一篇关于战略管理过程的思维导图,讲述了战略分析、战略选择、战略实施、创新型组织的组成要素,结构型知识框架方便学习理解!
编辑于2021-08-25 00:03:49这是一篇关于销售与收款循环的审计的思维导图,主要内容包括:销售与收款循环的业务活动和内部控制,销售与收款循环的重大错报风险和评估,销售与收款循环的控制测试,销售与收款循环的实质性程序,销售与收款循环的特点。
这是一篇关于风险应对的思维导图,主要内容包括:针对财务报表层次重大错报风险的总体应对措施,针对认定层次重大错报风险的进一步审计程序,控制测试,实质性程序。
这是一篇关于风险评估的思维导图,主要内容包括:风险识别和评估概述,项目组内部讨论,了解被审计单位及其环境等方面,识别和评估重大错报风险。
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这是一篇关于销售与收款循环的审计的思维导图,主要内容包括:销售与收款循环的业务活动和内部控制,销售与收款循环的重大错报风险和评估,销售与收款循环的控制测试,销售与收款循环的实质性程序,销售与收款循环的特点。
这是一篇关于风险应对的思维导图,主要内容包括:针对财务报表层次重大错报风险的总体应对措施,针对认定层次重大错报风险的进一步审计程序,控制测试,实质性程序。
这是一篇关于风险评估的思维导图,主要内容包括:风险识别和评估概述,项目组内部讨论,了解被审计单位及其环境等方面,识别和评估重大错报风险。
战略管理过程
战略分析
外部环境分析
宏观环境分析
PEST
政治法律环境因素
经济环境因素
社会和文化环境因素
技术环境因素
产业环境分析
产品生命周期
产业五种竞争力
潜在进入者的进入威胁
进入壁垒
结构性障碍
规模经济
现有企业对关键资源的控制
eg:销售渠道、学习曲线、资源使用方法
现有企业的市场优势
品牌优势
产品的差异化
政府政策
限制、禁止
行为障碍
限制进入定价
进入对方领域
替代品的替代威胁
供应者讨价还价的能力
购买者讨价还价的能力
产业内现有企业的竞争
影响因素
产业内有众多的或者势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
产业中存在过剩的生产能力
产业进入障碍低而且退出障碍高
顾客认为所有的商品都是同质的
成功关键因素分析
竞争环境分析
竞争对手分析
未来目标
现行战略
假设
能力
核心能力
成长能力
快速反应能力
适应变化能力
持久力
战略群组
意义
有助于了解战略群组间的竞争状况,主动地发现远处和近处的竞争者,也可以很好地了解某一群组与其他群组之间的不同
有助于了各解战略群组之间的移动障碍
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
利用战略群组图可以预测市场变化或者发现战略机会
国家竞争优势分析
钻石模型
生产要素
相关与支持性产业
企业结构、企业战略、同业竞争
需求条件
内部环境分析
企业资源与能力分析
资源
有形资源
无形资源
人力资源
能力
研发能力
生产管理能力
营销能力
市场决策能力
销售活动能力
产品竞争能力
财务能力
组织管理能力
价值链分析
要明确
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
明确价值链内各活动之间的联系
明确价值系统内各价值活动之间的联系
业务组合分析
波士顿组合
通用矩阵
战略选择
总体战略/公司层战略
发展战略
一体化战略
纵向一体化战略
前向一体化战略
优点
适用条件
后向一体化战略
横向一体化战略
密集型战略
市场渗透战略
市场开发战略
原因
现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品
现有市场/细分市场已经饱和
市场开发往往与产品改进结合在一起
适用条件
企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
企业存在过剩的生产能力
企业现有经营领域十分成功
存在未开发/未饱和的市场
可得到新的、可靠的、经济的、高质量的 销售渠道
企业的主业属于正在迅速全球化的产业
产品开发战略
原因
从现有产品组合的不足中寻求新的机会
充分利用企业对市场的了解
保持相对于竞争对手的领先地位
使企业能继续在现有市场中保持稳固地位
适用条件
企业具有较强的研究和开发能力
企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
企业所在产业正处于高速增长阶段
企业所在产业属于适宜创新的,高速发展的,高新技术产业
主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
多元化战略
分类
相关多元化(同心多元化)
非相关多元化(离心多元化)
优点
风险
稳定战略(维持战略)
收缩战略
方式
紧缩与集中战略
转向战略
放弃战略
业务单位战略/竞争战略
基本竞争战略
成本领先战略
实施条件
市场情况(外部条件)
产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户
产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化
购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品
价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低
资源和能力(内部条件)
1、在规模经济显著的产业中,装备相应的生产设施来实现规模经济
2、改进产品工艺设计,采用简单的产品设计,通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本
3、降低各种要素成本
4、提高生产率。生产率即单位要素的产出,与单位产品的成本互为倒数。提高生产率与降低成本密切相关。采用最新的技术、工艺或流程,充分利用学习曲线来降低成本,都是提高生产率必要的手段
5、提高生产能力利用程度
6、选择适宜的交易组织形式
7、重点集聚
风险
市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使企业原有的优势变为劣势
产业的新加入者或追随者通过模仿,或以更高技术水平的设施的投资能力达到同样的甚至更低的产品成本
技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销
差异化战略
实施条件
市场情况(外部条件)
产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可
顾客的需求是多样化的
企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点
资源和能力(内部条件)
1、有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
2、具有强大的研发能力和产品设计能力
3、具有很强的市场营销能力
4、具有从总体上保持先进技术、提高某项经营业务的质量、树立产品形象、建立完善分销渠道的能力
风险
市场需求发生变化
竞争对手的模仿和进攻使已经建立的差异缩小甚至转向
企业形成产品差异化的成本过高
集中化战略
实施条件
1、购买者群体之间在需求上存在差异
2、目标市场在竞争强度、成长速度、获利能力、市场容量 等方面,具有相对的吸引力
3、在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略
4、企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场
风险
购买者群体之间需求差异变小
竞争对手的进入与竞争
狭小的目标市场导致的风险
中小企业竞争战略
蓝海战略
原则
重建市场边界
基本法则
审视他择产业
跨越战略群组
放眼互补性产品/服务
重新界定产业的购买群体
重设客户的功能性/情感性诉求
跨越时间
职能战略/职能层战略
市场营销战略
生产运营战略
研究与开发战略
人力资源战略
财务战略
······
战略实施
风险管理策略的 工具
风险规避
风险控制
风险转移
风险转换
风险对冲
风险承担
风险补偿
风险 度量方法
最大可能损失
概率值
期望值
在险值
波动性
直观方法
内部控制5个要素
风险评估
控制环境
控制活动
信息和沟通
监控(内部监督)
国际化经营战略
本土企业类型
防御者
利用本土优势 进行防御
核心策略
频繁地调整产品和服务,以适应客户特别的甚至独一无二的需求
具体措施
加强分销网络的建设和管理,缓解国外竞争对手的竞争压力
把目光集中于喜欢本国产品的客户,不考虑那些崇尚国际品牌的客户
躲闪者
避开跨国公司的 冲击
重新定义自己的核心业务,避开与跨国公司的直接竞争
生产与跨国公司产品互补的产品,或将其改造为适合本国人口味的产品
根据自身的本土优势,专注于细分市场,将业务重心转向价值链中的某些环节
与跨国公司建立合资、合作企业
将企业出售给跨国公司
扩张者
向海外延伸 本土优势
在向海外延伸本土优势时,应当注意寻找在 地缘关系、政府管制、分销渠道、消费者偏好 方面与本国市场相类似的市场,来最有效地利用自己的资源
抗衡者
在全球范围内 对抗
不要拘泥于成本上的竞争,而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力
找到一个定位明确,又易于防守的市场——可能成为抗衡者,却无法获得关键资源的企业(找到缝隙市场,如加入跨国公司主导的战略联盟;专注于产业价值链的特定环节,如零部件制造)
在一个全球化的产业中,找到一个合适的突破口——进行重组,让自己成为一个专业化和全球化生产商(剥离不擅长的业务、零部件外包、加强研发···)
学习从发达国家获取资源,以克服自身技能不足和资本的匮乏
发展战略的 主要途径
外部发展(并购)
类型
动机
失败原因
内部发展(新建)
战略联盟
动因
主要类型
决定 竞争优势的 企业资源 判断标准
资源的稀缺性
不可模仿性
物理上独特
具有路径依赖性
因果含糊性
经济制约性
不可替代性
资源的持久性
创新型组织的组成要素
共同使命、领导力、创新意愿
高层的承诺
合适的组织结构
有效的组织和机械的组织找到平衡
有效的团队合作
形成、震荡、规范化、执行
全员参与创新
关键个体
发明者/组织发起者
创新的氛围
激励系统
跨越边界
组织内部和外部 顾客导向;广泛的网络(形形色色的利益相关者建立联系)