可复制的领导力

"高效领导力不是控制，而是激发团队潜能！掌握可复制的领导力方法： 1.目标管理：用SMART法则设定清晰目标，避免人管人 2.有效沟通：通过倾听和反馈视窗建立信任，化解冲突时对事不对人3.团队打造：利用游戏化机制提升参与感，明确角色定位并学会授权4.时间优化：聚焦关键要务，拒绝无效会议和努力四重修炼助你从执行者蜕变为真正的领导者。

可复制的领导力

• 常见质量管理流程
  • 第一步，发现问题；第二步，分析问题；第三步，解决问题；第四步，反馈
• 提升领导力的四重修炼
  • 1　建立信任
  • 2　建立团队
  • 3　建立体系
    • (1)制定标准
    • (2)引进技术
  • 4　建立文化
• 明确角色定位，避免亲力亲为
  • 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。
  • 管理就是通过别人完成任务
  • 学会授权，别怕员工犯错
  • 一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导
    • 1　下层执行：使命必达
      • 初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
    • 2　中层管理：面面俱到
      • 中层管理者是整个团队的“大管家”​，负责团队中的大小事物
    • 3　高层领导：营造氛围
      • 做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
• 构建游戏化组织
  • 设定明确的团队愿景
  • 制定清晰的游戏规则
  • 建立及时的反馈系统
  • 自愿参与的游戏机制
    • 1　找到自愿参与的人
    • 2　为员工设置期望值
    • 3　用协议时刻提醒员工
• 打造团队一致性
  • “三级火箭”管理体系
    • 1　强化员工为自己工作的观念
    • 2　用共同的目标管理
    • 3　适度、有效授权
• 用目标管人，而不是人管人
  • 团队目标包含以下三大类型
    • 1　方向型目标
      • 方向型目标是指团队奋斗的大方向
    • 2　过程型目标
      • 过程型目标是指团队近期可以达到的效果
        • 一般都是具有一定逻辑性的，结构性也比较强
        • 一般由企业的中层管理者基于对战略性方向型目标的正确拆分来制定
    • 3　理性清晰的具体目标
      • 具体目标是指一些具体的数据指标
        • 一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员日常工作
  • 目标管理的四大难题
    • 1　成员参与度不够，执行积极性不高
      • 要想让员工在目标管理的作用下爆发最大的激情和干劲，首先就要保证这个目标是在全体团队成员的共同参与下制定出来的。共同参与有几个要点：
        • (1)整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。
        • (2)在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。
        • (3)管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
        • (4)必须确认这个目标是双方都认可的。
    • 2　资源匮乏
      • 通常情况下，企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标，具有一定的挑战性
      • “找亮点”​，是指在发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法
    • 3　目标拆分不合理
    • 4　目标总在变化
      • 如何应对？
        • (1)理解企业决定
        • (2)提前准备预案
  • SMART法则
    • 1　S=Specific（明确具体）
    • 2　M=Measurable（可量化）
    • 3　A=Attainable（可接受、可实现）
      • 第一，这个目标必须是可接受、可实现的；
      • 第二，在传达的过程中必须做好沟通工作。
    • 4　R=Realistic（相关性、符合实际）
    • 5　T=Time-limited（有时间限制）
  • 目标书写公式
    • 目标书写=动词+任务+指标+目标。
      • 1　动词+任务
        • 动词+任务是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标
      • 2　指标
        • 指标是指在一系列工作中可以测量的数据指标
          • 对于一些关键的指标，管理者在制定目标时应参照以下流程：
            • (1)确定业务重点，即确定公司发展的业务。
            • (2)确定业务成功的关键因素。
            • (3)确定关键指标。
      • 3　目标
        • (1)目标因人而异
        • (2)成员全程参与
        • (3)尽量制定可以测量的目标
        • (4)及时反馈和沟通
        • (5)目标灵活可变
  • 目标管理模型
    • 第一步，利用目标书写公式写出目标。
    • 第二步，列出阻碍目标实现的因素。
    • 第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
    • 第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
    • 第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。
• 利用沟通视窗，改善人际沟通
  • 沟通视窗可分为
    • 隐私象限
      • 自己知道而别人不知道的事情
    • 盲点象限
      • 自己不知道，但是别人知道
        • 盲点象限：利用反馈看到自身局限
    • 潜能象限
      • 自己和他人都不知道的区域
        • 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
    • 公开象限
      • 我们知道并且别人也知道的信息
        • 公开象限的一大好处，是其社会影响力大，人们会产生信任感。而最大的坏处在于没有隐私
        • 如何增大自己的公开象限
          • 1　将隐私象限转化为公开象限
          • 2　将盲点象限转化为公开象限
• 学会倾听，创建良性的交流通道
  • 用心倾听，建立员工的情感账户
  • 倾听的要点是吸收对方的信息
    • 倾听可以分为以下三个步骤
      • 1　深呼吸
      • 2　提问
        • 提问分为两种，一种是封闭性问题，另一种是开放性问题。
          • 封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题。
          • 开放性问题是指那些不能轻易用“是”​“不是”或者其他一个简单的词、数字来回答的问题。开放性问题需要对方针对有关事情做进一步的描述，并把他们自己的注意力转向所描述事情中比较具体的某个方面。开放性问题没有标准答案，以“怎么样……”开始的开放性问题比那些以“为什么……”开始的开放性问题，更容易得到有价值的信息。
      • 3　复述
    • 沟通漏斗
  • 肢体动作比语言更重要
  • 用认同化解对方的失控情绪
    • 反映情绪是指在对方情绪出现波动的时候，通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态
• 及时反馈，让员工尊重你、信任你
  • 别用绩效考核代替反馈
    • 作为管理者，我们的任务是帮助员工去完成任务，做好平日里的辅导
  • 警惕“推理阶梯”​，避免误解和伤害
    • 反馈分为两类，一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作纠正调整式反馈，即负面反馈。
    • 推理阶梯的全过程
      • 1　收集数据
      • 2　选择性接收数据
      • 3　赋予意义，得出结论，采取行动
  • 通过正面反馈，引爆你的团队
    • 正面反馈的三个层次
      • 1　零级反馈：无动于衷
      • 2　一级反馈：给予赞扬
      • 3　二级反馈：表扬他并告诉他原因
  • 负面反馈时，对事莫对人
    • 负面反馈的四大流程
      • 1　准备事实
      • 2　谈话
        • (1)设定情景
          • 设定情景就是希望员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。
        • (2)给予反馈
          • BIC
            • 就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。
              • 第一部分：B（事实）
                • 事实是指那些已经发生的行为
              • 第二部分：I（影响）
                • 影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用
              • 第三部分：C（后果）
                • 后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。
        • (3)鼓励和倾听
          • 假如员工由于无法完成任务，在谈话中表现得情绪较为激烈，我们应该按照上文中讲过的倾听原则，先安抚员工的情绪，等情绪稳定之后再进行对话。
          • 对于这样的员工，管理者与之对话的内容应当倾向于鼓励，可以使用表扬等积极反馈手段，对他以往工作表示认可，再展望改进之后的工作。
        • (4)商讨改变
      • 3　行动总结
        • 所谓行动，是指实现目标的具体步骤
      • 4　跟进计划
        • 经常跟员工交流沟通，监督方案的实施过程，就目前的工作给出合理的意见。
• 有效利用时间，拒绝无效努力
  • 把时间用在关键要务上
    • 从团队管理的角度来说，管理者的主要任务就是分清主次，找到团队当前阶段的努力方向：哪些事情是与公司发展前景密切相关的关键事件，应该受到足够的重视；哪些事情看似重要，但在人手有限的情况下，可以缓缓再做。
    • GTD（Getting Things Done，把事情做完)
      • GTD的核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理安排并让自己一一执行
        • 1　收集
          • 将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中
        • 2　整理
          • 将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清空。一般来讲，类型分为“可以立即完成”与“不可立即完成”两类。对于可以立即完成的事项立即处理，清空任务。对于不能立即完成的事项则进入下一步组织环节。
        • 3　组织
          • ①行动清单
            • 是指下一步具体的行动。如果下一步包含多个步骤，则需要细化成更为具体的工作，比如地点和时间等。
          • ②等待清单
            • 是指委派别人去做的工作。
          • ③未来清单
            • 是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。
        • 4　回顾
        • 5　执行
  • 告别气氛沉闷、效率低下的会议
    • 优质的头脑风暴会议应该遵守哪些原则
      • 1　对于意见不批评，不深入讨论
      • 2　不要急着否定
    • 头脑风暴的流程
      • 第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。
      • 第二，先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。
      • 第三，各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。
  • 如何正确又高效地做决策
    • 六顶思考帽
      • 1　白色思考帽
        • 白色是中立而客观的
          • 将精力集中于客观的数据和事实
      • 2　绿色思考帽
        • 具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能
          • 用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。
      • 3　黄色思考帽
        • 黄色代表价值与肯定
          • 需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点
      • 4　黑色思考帽
        • 黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。
          • 应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。
      • 5　红色思考帽
        • 可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等。
          • 需要说出自己的直觉判断——这件事是否可行，不必阐述原因。
      • 6　蓝色思考帽
        • 负责控制和调节思维过程
          • 在会议管理中，蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥。