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组织系统管理全案
在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境中，组织的高效运作和持续发展至关重要。本导图覆盖企业管理全模块操作指引，是多年来企业咨询辅导经验积累，有一定参考作用。
编辑于2025-08-29 10:23:41- 企业管理
- 绩效管理
- 薪酬管理
- 组织绩效
- 企业组织管理
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组织系统管理全案
组织系统概论
为什么学习组织系统和学习方法
①建立思考模型：学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型;
②泡脑子：经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中;
③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持18 个月以上；使用由点到面，以目标管理系统为例，说明组织系统 的使用时须由点到面:
目标管理系统：指基于企业战略的实现为巨标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式幵展，目标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲刺目标和挑战巨标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会増加。
④链接绢织系统使用好的企业,向他们学习参观；要敢于向比自己优秀的人学习;
学习应先慢后快：
学习使用效果源于每个人知识半径
知识半径短的人，学习吸收能力偏弱
如识半径长的人， 学习和转化效率更高。
⑥敢于尝试，大胆使用
不要怕丢人，不要害怕损失，并一定不能“知而不用”
要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力
成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功
反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强 大生命力
什么是组织系统
为什么要学习组织系统
处理企业家与企业的关系
企业家在必要时一定要退居幕后
优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统
企业家应该放手，企业才能成长
打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物
提升企业家与企业的竞争力
组织系统的发展代数
第一代：执行
规模在亿元级以下
第二代：战略
规模在10亿-100亿级，排在行业前列
第三代：市值
规模在几十亿-千亿级，行业排头兵
第四代：循环
至少百亿级，企业基业长青，一切基于数据和效率
组织+的作用
医生+组织系统=医院
讲师+组织系统=培训公司
互联网工程师+組织系统=互联网平台
农民+组织系统=农业上市公司
组织系统运用遇到的挑战
智能化：对人的使用依赖在降低
管人难题增加：独有制在打破，共享时代来临
国家政策的要求：税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿.导致企业在用人方面变得谨慎
扁平化组织
人文文化：短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016年以后人与人的关系趋于复杂，信任关系出现危机
组织系统的学习目标
组织系统自循环
责任归为
职能清晰化
尊重每个岗位的责任，即便是企业老板也不能随意干涉
战略统一
不统一形成很多内耗，企业最大的成本是沟通成本
交叉性小
在责任上形成第一印象，当企业出现问题时，能第 一时间找到责伍人，及时做出反版并处理
利益内嵌
将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力最大。
人的驱动模型
成就驱动
财富驱动
权利驱动
通过财富驱动，将个人利益与公司利益掴绑在一起，组织系统 中有很多财富驱动的方法与工具，如分红、增量考核奖金、联 合创业、项目投资、项目对赌、项目核算分红等
需要规避的问题
由于过分强调财富驱动，易产生潜在客户风险
由于驱动太强，行动过分用力，易偏离战略。好的战略，要求节奏感、张驰有度，不能一味追求速度。战略是一个长期目标， 不要在追逐过程中迷失了本心
针对不同定位的利益内嵌的办法
A.投资定位：关注投资回报率，需要设计股权机制、公司利润 分红机制
B.投资+战略定位：关注回报持续性，核心指标有利润、增长率
C.战略+管理定位：关注年度利润率，核心指标有业绩额、现金量、利润
利益内嵌的目标
老板无为而治，精神、思想、文化无处不在， 把握企业重大方向和战略，但并不干涉貝体的经营和管理行为
流程自运作
解决团队不会干活的问题，办法：
外脑：借助专业公司的力量去解决
内部设计：审视流程，进行重新设计
不断改善：对流程进行改善与优化
组织系统的模块组成（上）
①符合趋势分析
通过“康波定律”（由苏联科学家康德拉•季耶夫所提出）分析，符合时间趋势。结合政策、大局势导向、PEST环境分析等，符合行业 及社会趋势。大部分人的成功都是大势红利下的受益者，行业、企业、 个人都要顺势而为，不能背离趋势，必须每年判断大趋势；我们需要 做的是强大自我、做好各种准备，当机会来临时紧紧抓住。
未来将受青睐的人才：资本寡头、管理系统卓鉞者、新科研技术人员。
②建立商业模式
A、收入>成本，是企业、家庭最基本的商业模式，能够生存；
B、（收入 ＞成本）×増长率，好的商业模式代表企业的不断増长性， 长期发展性。
③建立流程
企业包括三大主流程：营销流程、研发流程、人才使用流程，优秀的企业，一定是此三大流程中某一个或全部都做得好，这就是所谓 的“流程致胜”。
组织系统的模块组成（下）
股权系统
上市型企业股权体系
以市值为导向，通常必须考虑股权激励
非上市型企业股权体系
以利润为导向，根据企业所处行业级自身特色决定是否做股权激励。
关键点
A.慎重与他人进行股权合作；
B.先合规再合作；
C. 切忌感情用事
薪酬系统
企业不是盲目的给员工发放高薪酬，而是设计一种机 制，让员工通过自身拼搏获得高收入。企业需要思考如何给员工创造 一种“造富”的机会，让部分人员有可能赚到大钱。
考核系统
考核与目标是有区别的，目标是理想、过程需要考核。 有效的考核.能提升企业40%的效率.当人播受被动者核时，能达到最佳效果。
企业成熟的特征
A.不将目标与理想做为生命的包袱；
B.学会 改变经营方式，顺势而为、适者生存；
C.学会选择性放弃，懂得放下与解脱
目标系统
股权+薪酬+考核+目标，为企业机制层，此时企业达到基本自循环。
管理者系统
目前经营环境下，企业出现危机，主要原因是缺少人才，尤其是管理者人才堪忧.人才流失或者管理者能力有限。
任何好的战略，均需要一个优秀的管理执行团队。企业只需要一个战略家，却需要一群优秀的管理者，企业管理者，是决定企业系统是 否能落地的核心，建立组织系统重点是要有一个管理者团队。
企业人才三个层次
战略型老板，老板要有战略眼光和战略决策能力，可以更多创新和创意
管理者，是链接战略与执行的关健层，代表战略者推动目标， 驱动他人执行工作
执行者，按照要求逬行执行和实施的人员。
要让管坦者充分发挥作用，不仅仅要求老板个人的用人能力，还必须有一套匹配的体系。
人才系统
目前，企业用人的严肃性，在逐步增加，民营企业遇到空前的用人挑战。一方面国家政策对于用人的要求越来越严格，另一方面人才的专业性、职业化并没有得到本质的提升。在有限的利润空间里，如何有效的用人，是摆在民营企业面前的难题。
招聘系统
用人从选入幵始，一个人能够培养的只有知识和技能，但无法培养天赋。这正是招聘中所需要甄别的，需要通过多种工具去测评和识别，提升招聘选择人才的能力。
注：招聘不是要选择最优秀的人才，而是选择最匹配企业和岗位需求的人才
培训系统
岗位知识培训；
胜任力
由78%天赋+22%能力所组织。培训，重点培养的是22% 的能力。任何一个能力的培养，均需要经过长期不懈的训练方可。如一项专业技能至少需要18个月的训练；
企业文化培训
就是让员工入模，需要培芥员工善良品质。目前 企业文化的穿透力很弱，企业优秀价值观必须由企业层面做出来， 才能让员工感受到。
晋升系统
数据化的晋升标准
调研与分析企业
案例说明
企业背景说明与分析
员工流失率加大；
②企业运用 组织系统进行二轮薪酬改革后，业绩增长4倍，随着企业的发展，薪酬激励性在减弱，需要再度改革；
③各部门业绩不均衡，在同等提成比例和机制下员工收入差距大，员工之间相互比较；
④企业发展遇到瓶颈，需要进行能力升级；
⑤企业目标制定和分解不够精准；
⑥企业人才质量和数呈不达标；
⑦主动营销思维弱，侧重于等客上门。
分析企业问题路径
面对企业的问题一定要不断反问，深入分析，洞察企业的核心问题所在。
该企业的关键问题是业绩不好，提升效率是解决业绩不好的良药。
如若提升效率，则需要目标制定得更加精准、简单，这样相对公平使员工之间不会时时进行比较。
企业也要调整薪酬机制，可以有效的降低流失率，团队的稳定对企业非常重要，同时要进行人才的整合，不断地形成人才梯队为企业服务，最终解决了企业长期的发展问题。

解决问题思路
经过对该医院的问题进行分析与提炼，拟定解决问题的思路：
提升效率
目标简单，做到聚集
薪酬公平化，将收益与成果挂钩
薪酬有效化，注重成果
薪酬有竞争性，保留高质人才，降低流失率
放开胸襟，整合人才而不仅仅是培养人才
解决思路的灵魂：一年内解决问题聚集5个以内，切忌贪多、发散。
貝体解决办法
提高效率：提高水平和能力，在有限的时间内创造更多成效。自动自发延长工作时间，至少工作8-10个小时以上，当竞争同质化时，必须比拼的是勤奋程度，当人的效率提高时，设备、 客户的效率也会提高
通过效率提升，工作投入时间长，使坏孩于变成好孩子，员工状 态变好；
设计简单有效的机制，让员工可以计算自己的收入，增强自我激 励性；
设计的机制让员工兴奋，前提有二个
公司是基于安全的法治，让员工工作有安全感
收入的计算、发放有保障性，让员工安心在此工作
薪酬有吸引力，能够吸引到优质人才，提高企业核心竞争力。
改革目标设定
预期经过改革以后，主要达到以下核心经营目标：
利润目标提升100%,主要途径包含
业绩提升
成本下降
提高客单价，意珠着拓客成本降低，从而提升利润
核心员工收入提高100%：员工收入要提高100%,员工积极性得到提升，从而提高企业效率；
总业绩提升，如增加150%。
改革帯给员工的提升
降低人员流失率
提高工作效率
提高日工作量
提高感恩度，人员间互相依赖、互相支撑，共同完成目标
企业财务能力要求
企业进行组织系统改革的前提为企业需具备基本的财务能力。—家企业要想做好，首先要算好账，有基本的财务能力，从感觉型企业走向数据型企业。基本的财务能力，要求：
每月统计出总业绩，包含总部和所有子机构、子单位
每月计算出利润，包合总部和所有分支机构核算利润、报表利润等
统计出超产量，做为超产奖核发的依据，常见有利润増量、业 绩增量、客户增量、交付增量
计算出积分，由于人员的底薪与积分区间相対应，所以要定期计算人员的积分
成本核算，计算岀各小组织利润
PK业绩统计
基干以上六项的财务数据统计，与员工激励相挂钩
基本的财务能力，需要配套依措施
①企业以红头文件形式，颁发关于企业核算、企业结算等的政策；
②财务核算要快、准、清，即：员工收入结算要及时、财务数据要准确、财务报表要清楚；
③财务中心是企业的数据部门，实施一切的财务数据统计和结算，井且进行相关实施。主要包含：激励（好消息一定要及用通报）；管理（通过数据分析对各个组织、机构进行判断，为企业高级管理人员提供决策参考数据）；交付（及时结算与发放员工收入）。
流程改革
做好流程改革，企业需要考虑的问题
做好节点区分：采用段节点进行区分
节点指标要清晰：每一个节点都要有清晰的指标，并且指标均要达成；
明确任人：每一个节点都需要落实责任人；
确定客単价：客单价，即在某段流程中客户是否需要为之付荫， 如果付费费用多少。
我们的目的通过流程改革，判断出巨前企业哪些环节需要砍掉，减 少不必须的流程与浪費。

设定考核指标
利润
业绩
增长量
交付数
产品业绩比例
绘制新流程的步骤
①対企业流程逬行审计，删除不必要旳环节；
②对应流程的各个点，找到相应的指标；
③找到流程各个点方应的责任人，实现“责任归位”；
④测算流程各个点的客单价；
⑤找出关键指标。

注：满约率：指实际到达的人数。电话预约的人数 医学能力：需要通过胜任模型去评估 失误次数：以月和年为单位统计
为该医院企业设计的新流程

机制改改
机制改革的步骤
第一、对企业产品进行分析
企业原来对效率的认知仅有治疗效率，而实际效率由治疗单价、 床铺位及最后产生的总利润构成。
对企业的改革应考虑进行双线效率改革，分别为交付效率和销售效率。
交付效率：对医院的产品进行分析，延长产品线，由只关注治 疗变成：检查-> 治疗-> 康复，增加“康复”产品，提高客单价
销吿效率：考虑互联网影晌力，増加网络销售，并为之设计产 品，所设计产品有：A培训产品，均价400元/年（毎年50次），体验价50元/次；B药品类产品，主要是非处方药销售；C用具类产品，供病人在家里逬行日常理疗

第二、目标设定
A利润：指按照企业的规定所核算出来的利润，利润=（业绩-成
本）×持续性
A总业绩：指所有产品（包含服务产品）所带来的业绩
A增长量：指本年度较上一年度的增长
A客户数量：足够多的客户量，并占用客户足够多的时间
A就诊数量：客户数量X频率=就诊数量
A产品业绩：指各类产品的业端
A服务业绩：指由服务所帯来的业绩
第三、基于对目标和指标的要求，对应机制设计如下


第四、设计各岗位的薪酬结构
管理层：以总经理为例，其薪酬结构为固定工资+医诊提成+分红+超产奖
业绩型岗位：以销售经理为例，其薪酬结构为固定工资+销售业 绩提成+分红+超产奖
交付型岗位：以康复经理为例，其薪酬结构为固定工资+康复业 绩提成+管理奖+超产奖
职能型岗位：以财务岗位为列，其薪酬结构为固定工资+绩效工 资十业绩总提成+超产奖
第五、设计各岗位的工资比例、提成比例与分红比例
针对各个岗位的薪酬与提成、分红比例逬行有针对性的设计
第六、套用企业数据进行测算修订薪酬方案
套用企业数据进行测算修订薪酬方案（修订率逍常在20%以内）
第七、试行薪酬方案并完善薪酬方案
试行的薪酬方案可先局部试行，后期需不断的完善薪酬方案。
为该医院企业重新设计的薪酬框架方案

机制改革的效果
该医院年度营业额从2000万增长到2亿，除了此方案设计的与企业的需求相匹配以外，该企业老板与各中高管秉持简单、相信的信念坚持逬行改革是极为重要的。
企业目标规划
目标规划制定方法
企业目标制定的来源包含
50%BOSS制定
30%各部门负责人制定
10%财务制定
10%CEO、CTO、COO 共同制定完成。
制定目标的维度
挣钱目标：为第一目标，指标包含业绩、成本、利润、預收款、融资、市场扩张、新品业绩；
成长目标：为第二目标，指标包含建设系统、开发新市场、专利、提高财务能力、建立销售流程；
发展目标：为第三目标，指标包含増长率、竞争产品、行业排名、容广满意度、市值；
年度目标制作流程

确定责任人
企业的重要目标均应落实到相关责任人的头上，并作为机制设计和考核的依据。相关责任人一般包含：部分股东+董事 +CEO+负责人+关键高管+财务+HR
相关贵任人准备工作计划
收集相关数据并做出分析
对团队逬行盘点
对市场进行分析
评估过往的工作效率
与总部沟通新战略，新产品规划
获取新资源
制定年度详细发展目标
一种为从上向下的高压式目标制 定
一种为互生式目标制定，即企业目标由基层向上逐层 传递目标来制定目标。
提交董事会沟通目标
召开经营分析会
讨论并修订目标
召开企业经营分析会，准备包含
财务数据准备
业绩分析准备
参会人员确认
幵会时问确认
任务分解确认
目标责任书准备
确认目标并签订目标责任书
制定企业目标所需要参考的工具
一家企业的管理系统必须包含目标、责任、考核、利益，并嵌 入到工具里，例如：
季度写盘图，目标制定的流程是什么
目标规划图，制定三纹或四级目标，是考核的重要参考
关键责任人分配，确定实现目标的责任人
责任经营流程图，确定每个岗位责任
组织架构图，責权清晰
利益图，清楚如何分钱
企业目标复盘
企业目标规划的实施不要偏离主航道，我们知道路径越长越需要坚定目标路线图，因此通常将目标分解至四个季度，由关键人才绐出工作目标计划，员工制定工作执行计划，共同形成作战团队。同时，李度结束后逬行复盘，有针对性的提出改善建议并落实到下一阶段的目标实现中去。
复盘包含以下维度
A利润（效率+危机）
A人均效率（效率）
A业绩增幅（数率）
A人才（效率+机遇）
A创新产品利润（机遇）
复盘的流程
①年度经营会议制定年度日标，企业年度目标制定2-5个，不要偏高主航道；
②年度目标需分解为四个季度目标，关键人才提出相对应动作， 员工制定实际计划；
③实施后马上进行复盘；
④进行考核，与复盘同步进行；
⑤根据考核和复盘进行改善，董事会重新制定第二季度目标， 改善需逐步逬行；
⑥根据第二季度目标，关键人才提出相对应动作，员工制定实际计划；
依据以上步骤完成第三季度、第四季度的目标、复盘及改善。
貝体内容

企业目标规划示例
将年度目标进行归类，可分为
数据类指杭诵过10个维度评价企业，属于一级指标；例如 销售额、利润、关键人才数量等；
子主题
质量类指标，属于二级指标，服务于一级指标；例如售制比、 拓客成本、人均效率等；
经营核算类指标，从感觉型经营走向核算型经营，属于三级 指标，分为企业核算和满意度指标。例如人力资源效率、资 金投资回报、客户评价及满意度等；
经营分析流程图
对企业考核的指标包含：
A业绩类指标，如挣钱类指标；
A成长类指标，如参加培训或学习;
A未来类指标，如投资。
流程制考核的步骤
①画出企业经营流程；
②去掉或删除多余环节；
③在每个环节上找出关键负责人； @在每个环节上设置关键负责人的关键指标;
⑤设置今年企业目标;
⑥设置所有人的关铤考核指标；
⑦设置人力资源部、财务部、行政部等支持部门岗位的关键指标
根据关裡指标，形成绩效考核表。
企业经营流程图示例

组织架构
结算核算财务能力
价值评估岗位
岗位价值量的用途
计算工资
测算分红比例
计算项目奖金或项目提成
计算结构化提成比例
海氏法岗位价值评估要素
智能水平
指担任岗位所需的知识、资历、经验、背景等
专业理论知识，如学历、背景等；
管理的诀窍，如管理岗位级别越高对管理能力要求越高；
人际技能，指需要跟其他人进行沟通，如谈判、激励别人等。
解决问题的能力
思维的环境，指做决策时是否有过去的案例可以参考；
思维的难度，指做决策的复杂程度，包含创造性的思考还是有限调整的思考。
承担的职务责任
行动的自由度，通常级别越高，行动的自由度越高；
职务对后果产生的影响，因不同级别岗位职的决策对公司 带来的后果影响不同；
职务的责任，分别为直接责任与间接责任，直接责任分为主要与分摊，间接责任分为后勤与辅助。
岗位类型的划分
上山型
该类型的岗位更关注 事情的结果，包含营 销类和企业经营高管 类岗位，如业务员、 营销总监、主管营销 的CEO等岗位
平路型
该类型的岗位对能力和 结果要求比较均衡，包 含人力资源类'行政类 岗位，如人事专员、行 政主管、偏职能的市场 专员等岗位
下山型
该类型的岗位对能力 的要求比较高，以资 质为前提，包含专业 技术类岗位，如医 生、研发工程师等技 术类岗位
界定岗位的类型有几个基本的原则
•参照普遍性规律；
•根据企业实际情况进行个性化的调整；
•结合岗位自身的要求进行调整。
海氏法评分量表
海氏职位评价系统付酬因素描述

付酬因素
智能水平
要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和
专业理论知识
对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本 的（第一级）到权威专门技术的（第八级）
管理诀窍
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级， 从起码的（第一级）到全面的（第五级）
人际技能
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基 本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
解决问题的能力
在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策， 做出决策等的能力
思维环境
指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级 （高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）
思维难度
指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办 的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
承担的职务责任
指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小
行动的自由度
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
职务对后果形成的作用
该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询 性作用.即出主意与提供律议；第三级是分摊性作用.即与本企e内外其他部门和个人合作.共同行 动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任
职务责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，毎一 级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定
三张工具表
岗位价值评估的计算方法
岗位价值量=（表1+表似表2） X系数1+表3x系数2
上山型
系数1：40%
系数2：60%
平路型
系数1：50%
系数2：50%
下山型
系数1：70%
系数2：30%
岗位价值评估的步骤
第一步：成立岗位价值评估小组
第二步：提前准备好岗位价 值评估办法并发给小组成员
第三步：试评估
第四步：价值量微调
价值薪酬
薪酬概述
需求分类
收入需求
成长需求
成就需求
收入类别
工资
岗位价值评估
薪酬调研
薪酬预算
薪酬战略
五级工资
固定工资
绩效工资
资质工资
分红
分红资格设定
利润核算
分红规划
内部定价
股东与经理人比例
各岗位分红比例
分红考核（目标责任书）
期权
市值
分红转期权
上市型公司股权结构
内部员工股权激励办法及配套工具
价值薪酬之内部公平法
从价值量转化为工资
从工资转化为五级工资
从五级工资转化为固定和绩效工资
价值薪酬之外部K值法
岗位价值评估，得出岗位价值量
薪酬调研后计算标杆岗位K值
计算各岗位年薪
将年薪转为月薪，即年薪/12二月薪
将级差设定为15%，得出五级工资
将工资分为固定工资和绩效工资
价值薪酬之层级法
企业提成与分红体系
薪酬改革薪酬运用
工作分析
工作分析表概述
对管理者的第-个能力是制作和使用工作分析表，亦是管理的种工具。
工作分析表意义
让员工清晰自己该干什么及做好的标准
人员招聘：便于进行人员招聘，清晰其岗位职责
绩效考核：是对员工进行考核依依据，工作分析与绩效考核一—对应，相辅相成
培训：是培训员工的胜任力的基础文件，主要针对技能训练
薪酬：是薪酬设计和股权激励的基础文件，通过工作内容可以 体现岗位的价值，而薪酬和股权方案是基于员工的岗位价值设 计的
晋升：岗位晋升后工作内容发生变化，需要学习岗位新技能， 参照的是岗位的工作分析
工作分析表制作主体
工作分析表是由本岗位优秀员工+上级管理者共同完成，并交由人力资源部进行修定。其修订的事项包含：
制作内容是否存在漏项和重复项
与企业目标是否一致
使用规范性语言
当事人是否可以掌控其工作内容
工作分析表的目的
目的是要达到事事有人做、人人有事做；以 及一件事情只有一个人承担主要责任，而一个人可以负责多件事情的责任。
工作分析表制作
工作分析表之任职资格要求
从事岗位名称：指本岗位的位置，书写要正规化
有无兼职：一般不建议兼职，如果工作胜任并饱和同时兼职是 可以的，但工作任务不饱和的话不能称为兼职
我的上级岗位名字：包含两个含义，一是本岗位归谁管理，二 是晋升的目标岗位
我的部门名字：指本部门名称
下级的岗位：包含两个含义，一是下级岗位名称，二是降级的岗位。
岗位任职资格要求
为简历标杆做参考
年龄：指容易出高业绩的年龄段，例如：咨询辅导师年龄范 围为40-50岁
性別：可填写“女”、“男”、“女优先”、“男优先”、“不限”；
籍贯：指出生地，可填写“本地农村”、“本地城市”、“外地农 村”、“外地城市”、“不限”；
学历：指容易出高业绩的学历段，例如：长松业务员学历为 大专、本科，辅导师学历211、985本科；
婚姻状况：可填写已婚、未婚，例如：业务员未婚从来未谈过恋爱的人业绩并不好；
经验要求：包括公司外经验、公司内经验、岗位经验、行业 经验，例如：招聘人力资源总监，工作经验10年以上，担任人 力资源总监3年以上，同时有公司上市经验；
知识要求：指知道什么，包括行业知识、企业知识、岗位知 识、一般通用知识；
能力要求：指能够做到旳能力，而非知识。管理者具备能力包 括讲授能力（培训能力）、方案书写能力、沟通能力、领导力、 决策力、学习力等。例如：成功人士的核心能力包括：行动力， 核心是专注地完成目标；学习力，核心不仅是获得知识而是有效 地转化；动员力，亦为号召力，核心是让別人愿意为之行动；
其它要求：指岗位特定要求，体现在信仰、身体、证件三方面， 特定要求可以具有一票否定制。
工作分析表之工作内容要求
简历标杆，通过一段时间沉淀出优秀人员的特性
工作分析表内容来源
基于工作目标达成
岗位要求，为达成工作目标岗位需要达成的事项
客户要求，指客户对公司提出的合理要求
上级要求，指上级指派性、临时性的工作
工作分析表执行不到位的原因：
目标不清晰
能力不胜任
工作内容和流經出现错、差、漏现象，导致责任不滴
员工没有参与工作分析表的制作，而是直接指派导致理解不足
书写格式
三段式，动词+结果+目标量化
动词，是为了量化责任，常用动词包含：负责、协助、监督、 完善、推进等
结果，指事件结果的表述
量化对应目标值，通常目标值对应目标规划中的平衡目标
时间维度
如薪酬调研每季度一次，并于季度 结束后5天内提交报告
效率维度
如员工平均效益、一次 性通过率等
质量维度
如残次品率、销售计算完成率等
成本维度
如员工工资成本每年递增率、管理成本降低率等
通常只选一项即可
工作分析表书写方法

工作分析表的制作步骤与流程
成立工作分析表的制作小组
制作小组包括：人力资源部、各部门负责人、本岗位优秀员工;
由制作小组梳理公司、部门、岗位的目标
董事长、总经理需要参与此环节，目的是让全员清晰目标；
根据公司目标梳理工作流程，并对工作内容进行收集和整理
流程节点法：如，销售流程，包括发现客户→建立关系→要求成交→交付及服务→复购及转介绍；
访谈法：与岗位优秀员工沟通工作内容，一对一或一对多边访谈 边记录；
问卷法：填写问卷收集并整理；
工作日志法：通过记录日常工作进行痕迹管理的方法；
任务指派法：根据公司曰标与流程，将工作任务直接指派给某岗位；
现场询问法：到被访者工作环境中，直接面对面与访谈者沟通。
注明：以上6个方法，企业会选择1-2种方法运用。
人力资源部对制作小组进行工作分析表制作方法的培训，需学习多轮后进行通关测试
制作小组成员做岀工作分析表草案，避免口语化的出现
人力资源部协助各部门负员人及岗位优秀员工对草案进行修订
①工作内容与目标是否一致；
②表达和量化是否清晰;
③是否存在错项、遗漏项与重叠项；
④当事人是否可掌控。
针对全员如何制作以及内容是否合理进行培训
全员试运行工作分析表
根据需要再次修订完善工作分析表
工作分析表修订
工作分析表是动态的，随着使用环境的变化需要进行调整
战略目标发生变化
工作内容发生改变
岗位流程发生改变
工作标准发生改变
组织架构进行调整、优化时
工作分析表示例
依据流程法、模块法、关键事件法三种方法制作工作分析表。
流程法
适用于营销、客服、采购、质检等岗位；以业务员岗位为 例说明，制作步骤：
第一步，根据公司战略目标及对本岗位的目标要求，做出基本量 化；
第二步，根据公司业务流程进行关鹽节点设计（即里程碑设计），通常为5-7个；
第三步，把每个节点的关键事项进行梳理，形成工作分析表。
注：销售的起点是成交，结束于转介绍或复购。
名词解释
重要性：指完成此项工作对目标实现的帮助程度进行次序排列
占用时间：指完成此项工作所占一个月的百分比
示例：业务员


模块法
适合于人力资源类、财务类岗位。
示例：小车司机


提示：一切的管理在干要求；管理就是要求，要求就是检查，检查就是奖罚。
绩效考核方法
薪酬与绩效的关系
薪代表物质
工资
职能
奖金
目标
业绩
绩
酬代表精神
晋升
品行
荣誉
纪律
行为
效
绩效考核的基本原理
绩效考核的目的
保证完成公司、部门、个人的月度、季度、年度目标
挑战业绩的极限
提高员工胜任能力
绩效考核的主体
以人力资源部为纽带，总经理挂帅，由被考核者直接上级进行考核
需要人力资源部培训绩效考核方法
绩效考核是“一把手”工程，涉及个人利益，需要由总经理挂帅
直接上级最了解部门目标和岗位职责，所以直接对下级考核
绩效考核的顺序
通常为自上而下
直接上级考核直接下级
如果高层不接受考核则不要 对中层考核
如果中层不接受考核则不要对基层进行考核
注意事项
除非员工职业化程度非常高、无情感因素，否则要停止部门与 部门之间的考核，因与中国情感文化相矛盾
打分时，分为上级评分和下级自身评分
绩效考核在管理系统中的逻辑
企业战略
企业战略流程是匹配企业目标的
组织架构
组织架构核心是以部门为单位体现的
绩效考核的核心是对人的，是衡量一个人在工作岗位上的工作 品质
工作分析
工作分析是对应岗位的，工作分析是衡量岗位的工作标准
绩效考核
绩效考核结果体现在薪酬上面
绩效考核结果体现在晋升上面
绩效考核结果体现在培训上面
绩效考核结果体现在招聘上面
组织能力与绩效考核
组织能力构成一个环境，而环境是用来消费的
绩效考核的核心是修正和改善，作用是在达成目标过程中，修 正员工的行为和方向。
绩效考核考核的是站在当下、面向未来、对过 去一段时间的评价，这样可以少走弯路，所以，绩效考核是过去式。
把绩效考核从以结果为导向变成以过程管理为导向的方法是绩 效辅导，绩效不是考核出来的，绩效是辅导出来的
绩效考核方法说明
描述性考核法
对公司制度所描述的内容进行考核，适用于初 创期企业
MBO考核法
单一指标，适合目标相对单一、管理相对简单的 企业
KPI考核法
关键业绩指标，完成20%的事项达成80%的结果， 适合于大部分企业
BSC考核法
平衡计分法，适用于企业战略清晰且以平衡战略 为目标导向、员工高职业化的企业，是以财务、客户、团队、 流程四个维度进行考核；
360度考核法
全维度考核，与本岗位有工作关系的人员都可 以对其考核，适用于人才评价方面。缺点是成本很高，执行难 度大；
EVA考核法
EVA (Economic Value Added)考核，即经济增加值考核，经济增加值的基本含义指企业净经营利润-所投入资本的机会成本后的差额，提倡不包含资本成本的利润不是真正 的利润。也可以理解为对单位价值贡献量考核，更加关注财务 数据，目前多适用于央企；
OKR考核法
关键业绩（0K）及关键成果（R）,适用于IT企 业、高科技企业、知识型企业。
KPI考核法-业务员案例
①发现客户
②建立关系
③要求成交
第一顺位(P1)
④交付服务
⑤复购、转介绍
顺位
第一顺位(P1):必须做的事情，一切资源向其倾斜；
第二顺位(P2):有条件下做的事情，保证P1完成的基础上再做；
第三顺位(P3)和第四顺位(P4):可以不做，且可以找其他人代 做的事情，老板不要把精力放在顺位靠后的事情上。
OKR考核
OKR考核原理
OKR考核于上世纪90年代末始创于Intel公司，后来由Google公司 发扬光大。
O-指关键目标，由公司负责人或组织负责人提出
KR指关键成果，由具体执行部门所提出并及时修订，并分解至 各岗位形成关键行为
OKR与KPI的区别
KPI指完成个人目标，即完成目标
OKR完成个人目标不代表完成团队目标，团队目标没有实现，个人目标完成再好亦为0
KPI强调个人数据性目标；
OKR侧重于团队目标结果；
OKR的团队，非常清晰团队目标，在完成个人工作的同时必须 帮助他人，以实现共同目标。
OKR目标设定
董事会提出关键目标
鼓舞人心，让大家愿意为之工作；
目标是可控的；
目标是公开透明的；
具有一定挑战性；
允许小部分失败。
各关键人才对关键目标进行优化，并提出达成目标的关键事项，即里程碑（KR）
每一个人做出行动方案，KR是具体且可量化的行为
OKR目标调整
公司目标的的“KR“就是每一个员需要的KR不超过5个
部门的“KR“就是每一个员的的“O“.
如果有需要，彼此相互提供支持，以便于整体目标的实现。
OKR的目标需要具备难受性、挑战性和创新性，且要对目标实施进 行检查，以便及时修正目标
OKR考核适合的企业
项目型
科技型
IT
新项目工程型
设计团队
新科技研发
新市场开拓
新渠道开发
得分与绩效工资系数转换
允许一定程度的失败前提下调整绩效目标
0分指无进展；
5分指有信心、在可控范围内、需要少量指导完 成；
10分指结果超出预期。
得分区间
—般目标达成在6-7分之间，则认为优秀
如果完成超过7分，往往认为目标制定偏低，需要调高目标；
如果完成低于4分，则认为需 要提高岗位胜任力。
得分与绩效工资系数
85分以上
115%
75-80分
110%
70-75分
105%
65-70分
100%
60-65分
90%
55-60分
80%
50-55分
70%
40-50分
60%
低于40分
0
OKR考核表制作
OKR首先考核团队目标，由团队给出关键结果，确定关键行为，再 将指标分配给个人。
OKR考核表制作流程
将公司必要目标形成文件，传递给各部门；
部门接到公司目标后，展开内部讨论，做出支撑目标的关键任务，通常一个目标对应1-4个关键任务；
OKR考核，由目标+关键结果+定义+关键行为+计算方式，所共 同构成；
部门内部，再进行关键结果、行为的分配。
举例-APP软件负责人考核表
目标（公司上 级制定并达成 共识）
关键结果（由上级下达目标后，分解为本部门关键结果并公布）
定义
关键动作
计算方式
业绩（2000万）
组建销售团队， 包含线下招商团 队和互联网精准营销团队
线下招商团队，6 人，且平均每人每月 招商2家；互联网营销团队4人
召开招商会；开展 精准推广；策划产 品资料；文案书 写；营销活动
完成合格10人销 售团队，且达到 出单指标，得10 分。少1人扣1分
产品结算模型设计
4月底完成VIP卡、 付费课、文库及行业 结算模式设计并上线
由运营部、技术部 联合工作，运营提 出结算文案、技术 部实现程序开发
4月底前完成且功 能满足，10分
产品业绩分配
VIP卡1000万、其它 产品1000万，根据 全年进行分配
将业绩分配至线下 销售部、互联网销 售团队，分别为 50:50
按月完成业绩，每10%得1分
产品行业排名（同类软件中 为第一集团 军，下载量 70000+,购 卡量70000 人，日常使用 人员超10000 人）
下载量
即APP下载数量，要 求至少70000人
通过二级分销、社 群营销、搜索广 告、线下活动、渠 道商直接开发等， 增加下载量
10万个下载量分 配到月，按实现 百分比得分，满 分10分
购卡量
购买VIP卡的数量， 要求达到70000A+
推广销售VIP卡
总购卡量80000 人，分配到月， 按实现百分比得 分，满分10分
活跃量
平均日活跃用户数 量，达到10000人以 上
通过增加E-mail沟 通、在线问答、在 线学习、增值产品 下载等，提高用户 活跃度及留存率
活跃人数要求 15000人分配到 月，按实现百分 比得分，满分10 分
功能与价值实 现（专家量、 符合标准的视 频量）
行业研究院
实现10个行业研究院
第一季度2家、全 年累计10家，与行 业专家建立合伙人 关系
每1个行业研究院 得1分，满分10分
文库建立
6月底前，完成文库 建设并投入运行
形成4个文库积 累，发动用户+专 家共同上传，并形 成有效奖励机制
每1个文库得3 分，满分10分
视频量沉淀
管理技能、心态、专 业技能的基本视频量 积累
增设两个拍摄室， 合理安排拍摄并内 容上传
月300个视频量， 按实现百分比得 分，满分10分
OKR目标制定是自下而上，所以OKR考核不仅仅是一项考核，更是个人成就、团队成就、个人身份认同。长期使用OKR考核，员工 会与公司形成共同目标。
看板管理
—方面是过程管理即进度管理
事后财务（记账、报税）
事中财务（预算+核算）
事前财务（精算）
另外一方面是简化教材，提高效率
内容
业绩
年度业绩：计划—实际_；月度业绩：计划—实 际_；
客户备案：计划—实际_；邀约：计划—实际__；
拜访计划：计划—实际__；
待收单计划：计划—实际_；
今日行动
明日计划
今天成长收获
我需要的支持
KPI绩效考核
绩效考核的步骤
一、确立目标，划分为公司、部门、个人的年度目标、季度目标、月度目标
目标设定
目标分类
一级目标追求利润
二级目标追求管理成熟度
三级目标追求效益回报
四级目标追求战略综合指标
二、基于目标，优化内部管理流程，用段、节、点的方式量化工作并进行任务分配
三、确定关键事项，并分解为月度、季度、年度
四、找出关键事项的关键成功因子，确定里程碑事件，将关键节点转化为考核指标（KPI关键指标）
五、被考核者的直接上级制作下级的《绩效考核表》
六、考核表交人力资源部进行修订、审核
七、人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认并签字
KPI绩效考核表的制作原理
考核表的结构
业绩与行为比重
高层为75： 25
中层为80： 20
基层为85： 15
或统一80： 20
考核表组成
考核指标-依据工作分析表
指标数量
基层岗位3-7个，核心指标1-2个
中层岗位5-10 个，核心指标2-3个
高层岗位7-14个，核心指标3-4个
越是高层指标覆盖越全面，如高层岗位包含业绩类指标、财务类 指标、人才类指标等多方面指标
同一层级中
上山型岗位目标相对单一，指标数量偏少
平路型与下山型的指标数量偏多；
不同类型岗位的核心指标有所不同
上山型岗位是以业绩业务为 导向，强调结果，例如业务员、记件工等
平路型岗位以职能和 职能管理为导向，例如行政、后勤等
下山型岗位以技术和胜任 为导向，强调过程与资质，例如产品经理、技术、财务总监等
权重
业绩绩效满分为100%,行为绩效满分为100%
单指标原则上最高得分不超过35分，如果超过35分，则可以把指 标进行分解；单指标建议最低得分不低于5%；
权重设计建议为5的倍数，便于计算得分。
指标要求
对该指标的界定要求，可以是一段话，也可 以是一个公式
评分标准
层级评分法
A.找到目标值，高于目标值满分；
B.找到底线标准，低于底线，则为0分；
C.找到中间得分，通常为权重的一半或5的倍数，等级之间不要出现 空档；
D.层级可以设2-7级；
E.通常权重占比越高，评分层级越多；
F.财务类、事故类等个别指标仅有两级评分标准，一旦发生即为。分；
G.上山型岗位层级通常偏少，平路型、下山型岗位层级通常偏多。
加减评分法
得分
自评和上级评分差异原因
A数据来源不同；
A对指标的要求，上下级理解不同；
A评分等级理解不同，出现误解。
提示：尽量提取定量指标，定性指标通常用于日常考核。
计算得分方法
业绩绩效总分=上级分数x 60%+下级分数X 40%
品行绩效总分=上级分数X 60%+下级分数X 40%
绩效考核得分=业绩绩效总分X 80%+品行绩效总分X 20%
计算得分方法
绩效考核表的业绩指标设定
绩效考核表的行为指标设定
26项行为指标库
主动性
1、等候指示
2、询问有何工作可给分配
3、提出建议，然后再作有关行动
4、行动，但例外情况下征求意见
5、单独行动，定时汇报结果
承担责任
1、承认结果，而不是强调愿望
2、承担责任，不推卸，不指责
3、着手解决问题，减少业务流程
4、举一反三，改进业务流程
5、做事有预见，有防误设计
创新
1、 对周围事物的关心和兴趣
2、 勤用脑
3、 创造力=综合能力+想象力
4、 要唤醒心中的创造潜力
5、 有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文
清财
1、 不违反财务制度
2、 没有任何财务问题，并主动接受监督
3、 不因自身利益而破坏游戏规则
4、 主动节省费用，并不影响工作质量
5、 因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
创业
1、 关心创业案例并主动与人分享创业理想
2、 有创业职业生涯规划，从主观愿望表达出来
3、 掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化
4、 尝试创业经历并不少于一次
5、 有创业成功经验，总能获取成功
忠诚
1、 不散布公司信息、技术、公司不足之处
2、 不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去
3、 生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程
4、 危机关键时体现本职工作价值案例
5、 通过本职工作，扭转局势，创造新局面
领导力
1、 任命员工合理
2、 能正确评价员工付出与回报协调性
3、 对员工业绩与态度进行客观评价
4、 掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
5、 影响力大，员工自愿追随并付出贡献
自信心
1、 坚定而建设性提出观点和想法
2、 没有明确指标也能独立工作并承担后果
3、 接受困难工作分配
4、 主动对待困境和形势
5、 建设性挑战决策，战略并获取效果
人际关系
1、 接受邀请，维持正常工作关系
2、 建立融洽关系讨论非工作事例
3、 社会交往普遍发生
4、 成为密友并能正当拓展业务
5、 亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
决策
1、 能做本职及下级决策，出现时间延长
2、 通过讨论，总能获取最后正确决策
3、 无依赖思想，使用理性工具
4、 有预见性，感性与理性决策误差小
5、 决策超出组织预见，成为组织成员决策依据
成长认知
1、 工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者
2、 绩效分值低于一般时，找岀工作症结并提出新建议
3、 单位周期内工作链点不出现失误
4、 角色小知，接受现实，工作积极
5、 进步有递进性，具备明显工作价值的提升
纪律作风
1、 工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事
2、 工作中偶尔出现迟到、早退等现象
3、 不违反纪律，对同事、上级的态度不坏
4、 不违反纪律，对同事、上级有礼貌
5、 对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼
商业保密
1、 明知商业技术及信息的范围及要点
2、 工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息
3、 不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略
4、 维护公司商业机密并有实际案例
5、 影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守
学习力
1、 有学习意识但无行动
2、 主动学习
3、 自费学习并得到技能
4、 学习后用于实践
5、 学习后实践并得到良好效果
团队合作
1、 尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容
2、 直言，分享他们的观点和信息使团队前进
3、 支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见
4、 愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助
5、 跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络
公平
1、 不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责
2、 进行对下级与同事进行正态评定
3、 利用制度对工作作出正确评定
4、 主动提出别人工作改进方案
5、 对别人提供支持，并产生积极效果
真实
1、 不对别人指责与挑起事端
2、 对工作事实进行真实公布，不欺骗员工
3、 承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公幵并着手提升
4、 对认知失误并能对自身有效提升
5、 对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力 慎独
慎独
1、 工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准
2、 按制度与工作标准达成结果
3、 没有因为工作质量与业绩扣罚经历
4、 以工作质量为守则，上级是否在场并不重要
5、 认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望
宽容
1、 对失误员工有条件谅解
2、 知错不改员工进行合理处罚并进行指导
3、 具有消除误解的沟通案例
4、 通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观
5、 通过员工激励，员工极少出错
职业化
1、 岗位理论基础掌握，处理复杂工作
2、 危机及冲突中，通过独特经验化解
3、 没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益
4、 本职工作获取享受快乐
5、 认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出
以客户为中心
1、 提供必要服务
2、 迅速而不可分辩地解决客户需求
3、 找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服务
4、 成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策
5、 维护客户利益，而促进长远组织利益
指挥
1、 常规指标并清晰
2、 详细指导并告知操作方法
3、 坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面
4、 团队工作井然，成员离场行为较好
5、 指挥具有艺术性，成员不易违规
团队精神
1、 大方传播必要信息助于别人成长或工作
2、 与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策）
3、 总能选择最佳赞誉方式并授权准确
4、 亲自或协同解决冲突并有好效果
5、 所处团队成员执行工作氛围良好
工作服从
1、 服从工作，并不工作不报怨
2、 服从上级，并能做好工作
3、 服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议
4、 绝对忠诚态度工作，并产生良好结果
5、 不需要命令就能产生良好工作结果
协作性
1、 事不关已，高高挂起，还经常牢骚满腹。对本职工作不满，挑挑拣拣。
2、 工作中偶尔发牢骚，表示对本职工作不满。
3、 大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系。
4、 能够与同事协作共同完成工作目标。
5、 能经常不计个人得失，为自己所在部门进行协作。
服务细致
1、 形成公司KPI服务流程
2、 主动性问询服务性问题
3、 无客户性投诉的流程执行
4、 适用性全面服务与实诚性服务
5、 能给客户带来意想不到的服务知识与感受
绩效考核表示例
人力资源经理考核表
业 绩 绩 效
招聘达成 率
20%
提出招聘需求20天内完成，完成需招聘岗位数量90%以上
按照要求完成20分，在规定时间内到岗率达到80%以上，10分其余0分
劳动纠纷解决
10%
劳动纠纷在第一时间解决， 且没有对公司造成重大影 响，无劳动仲裁
劳动纠纷解决率100%,未发生劳动仲裁10分 发生劳动仲裁事件0分
培训
20%
按培训计划要求，组织全员 或新员工进行培训，包含文 化、制度等内容
绩效考核指标库建立
10%
绩效考核指标库建立，按要 求进度完善
按照要求完成20分，培训计划实现率在90%以 上,10分，培训计划实现率低于90%, 0分
薪酬发放
10%
当月5日前完成上月度薪酬发 放，且无差错
按照要求完成，20分 延迟2日内或出现差错1 次，扣5分，其他。分
员工关系 管理
10%
员工日常关系维护，流失率控制在5%以内
按照要求完成，10分 员工流失率控制在10%以 内，5分，员工流失率高于10%, 0 分
人力资源，人才培养
10%
培养主管2名
缺少一名扣5分
行 为 考 核
商业保密
1级：明知商业技术及信息的范围及要点 2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极 宣传正面信息 3级：不进行商业性信息交易，不透露单位 发展的技术及战略 4级：维护公司商业机密并有实际案例 5级：影响他人做好商业保密，离职后五年 不脱密的职业操守
1级10分 2级20分 3级30分 4级40分 5级50分
团队精神
1级：大方传播必要信息助于别人成长或工作 2级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总 能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决 策） 3级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4级：亲自或协同解决冲突并有好效果 5级：所处团队成员执行工作氛围良好
1级10分 2级20分 3级30分 4级40分 5级50分
业务员考核表
业 绩 绩 效
销售额
新客户量
参加培训
客户重复 消费率
转介绍率
行 为 考 核
主动性
慎独
目标责任书
绩效考核实施
绩效考核得分与薪酬的挂钩
考核得分与奖金系数对应表
95分以上 1.2
90-94分 1
85-90 分 0.9
80-84分 0.8
75-79分 0.7
70-74分 0.6
65-60 分 0.5
60-64分 0.4
低于60分 0

如何判断评分的合理性
80%的人员得分在80分左右相对合理
上级得分永远≤下级平均得分（军队执行力强是因为有人分担责任）
考核得分居高不下，平均得分95分以上，为防止作弊行为，可 采用公开得分或现场经验分享会的方式处理。

双指标挂钩法

绩效考核应用
公司薪酬总体增加
业绩突出较之前收 入更高
业绩不佳的人员较之前收入减少
绩效面谈与绩效辅导
绩效面谈
面谈时机
导入绩效考核后
以月度为单位
基于当月的月度表现和下月的改善计划
1-2个小时的深入沟通
实施面谈的人员类别
直接上级
直接上级只要考核就需要进行绩效面谈
人力资源部
每季度进行绩效面谈，评估绩效面谈的结果，将部门及个人出现的问题进行反馈
绩效考核委员会
不定期、不定时的进行绩效面谈，核心是绩效考核方案的调整'培训方案的调整
面谈前期准备
上级准备
评估完成情况
每一个指标完成情况并形成文字
作为上级对于下级下一步的要求
确定面谈时间
下级准备
个人完成情况分
每一个指标完成情况并形成文字
需要得到的支持
确定面谈时间
面谈过程执行
在公司规划中你的业绩目标、岗位目标、要求的能力目标各是什么？能否接受，不接受的理由是什么？您是否接受？
业绩指标的保底、平衡、冲刺目标是什么，是否接受？
该岗位的人才、流程、风险、安全指标分别是什么？您是否接受?
该岗位这个阶段的创新流程指标是什么？需要公司提供什么 支持？
您的年度或月度挑战目标是什么？需要公司提供什么支持？
以上指标的难度与达成计划是什么？不处罚的界定是什么？
您要完成以下故目标，需要公司提供什么样的支持？
您和团队，需要接受什么样的培训？
公司的系统建设中，您需要完成的工作有哪些？
面谈后的改进
A.通过上一个阶段的考核，下一个阶段的目标是否需要调整？
B.是否赋予一些能力，参加一些培训？
C.是否有改进的措施？
绩效辅导
意义
作为部门的领导不仅要自己做出结果，并且能协助别人做出结果,即将个人能力转化成为组织能力
绩效辅导的步骤
讲给他听
做给他看
共同做一遍
你做给我看
告诉他做好的奖励和做不好的惩罚
绩效辅导的核心
A.赋予解决问题的能力；
B.调整心态，让员工有敬畏感、羞耻心。
绩效考核的推行与导入
核心原则
认同比执行本身更重要
绩效考核涉及到员工的 利益，所以要认同考 核'认同检查'认同惩 罚，当然，绩效考核不 是为了惩罚，绩效考核 的目的是达成目标的过 程中修正员工的行为并 赋予员工能力
开始小步走，小步不停走
在考核的时候最害怕观望，这样会导致结果不好，所以开始可以节奏 慢一些，一旦停止就虎 头蛇尾，不能达到目标
决心胜于黄金
在绩效考核体系导入中 要有决心，企业老板如果决心不足，导入不坚定的话，就是对强者的打击，“不换脑袋就换人”，企业老板有决心员工才有信心。
导入阶段
形式期
不与利益挂钩，先让大家认同绩效考核是修改员工的行为而不是惩罚的理念。
第1个月，领取指标
第2个月，接受考核的员工绩效工资至少发放70%，不接受者0
第3个月，逐步推进正常的绩效考核方案
行事期
真正开始与利益挂钩，并执行惩罚与奖励
1-2年
习惯期
员工开始习惯绩效考核过程并完全接受
1-2年
文化期
把绩效考核体系融入企业文化
导入过程大约需2-3年
导入顺序
先制度，再方案
先高层，再中层，后基层
先营销，后职能
先新人，后老人
先新部门，后老部门
导入时机
企业战略遇到重大调整；
新领导上任：新官上任三把火，这时员工会期待变化和改革;
公司推出新产品；
新财年：每家企业财年时间不同；
企业遇到重大的挫折。
考核周期
中基层
考核周期建议以月为单位
高层、决策层
考核周期建议以季度为单位，目标责任书是年度考核周期要分解到季度进行考核；
项目类、工程类
考核周期按项目周期。如果时间超过3个 月，按照时间节点（如月度、季度），或按照流程节点以及 成果节点，将考核结果分解到3个月以内；
通常上一个25号前做出下个月绩效考核表，通常下月5号前 做出上个月绩效评估、面谈及改进方案；
小团队为了简单，企业选择1号-3号，或者上个月最后一天。
三级导入
—级考核：新业务员刚加入岗位，主要考核知识体系，考核对岗位要求基本内容掌握程度，一级考核通过可直接上岗；
二级考核：针对能够在岗位上直接开展工作的员工，1、对流 程的开展；2、对知识的运用，二级考核通过后可做助理；
三级考核：与结果进行挂钩，开展以结果为导向的考核，与利益直接挂钩，三级考核通过后是优秀者。
注明：无论如何导入，一定记住培训再培训，通关再通关，至少进行5遍。
绩效考核的分析与复盘
目的
站在当下，面向未来，对过去一段时间的评价。
考核结果是否理想
是否需要改进
为下一步工作提升需要做哪些准备
达成目标的过程中对员工的行为和目标进行修正，从 而更好的达成公司的总目标。
三个层面
公司级
部门级
个人级

企业股权架构
股权核心要素

股东选择
有限责任公司不允许股东退股仅允许股权转让
股东本身 存在的权益，要求股东间必须不仅仅是利益共同体，更是命运共同体。
股东选择的要求价值观一致、性格相符，形成命运共同体
禁止随意将现有公司的股权奖励给新加入的经理人或者中高管
主股与间股
主股指体现在公司章程内，作为自然人股东身份的股东，享有股东的全部权益。
间股指间接股东，形式包含
以有限合伙公司形式入股公司
个人+总公司，共同对外投资，成立一家新的子公司或控股公司
个人名义虽然不体现在有限合伙公司内，但是通过投资或其它形式，有明确的母公司收益权
股权激励对象
企业的股权激励和股权改革，不应将着眼点放在过去的贡献和历史上，而更多应考虑股权激励对象的潜力和对未来的贡献上。
将股权激励对象定位于“狼”而非“羊”,至少大部分都得是“狼”,让企业保持长足的冲劲。
速度与创新
以速度为导向，强调动作的有效性、对方法论的推进，多采用现金激励
以创新为导向，则需要允许试错，鼓励进行方法论改善，多采用期权、对赌多形式进行激励
解放老板
老板的职责为战略+决策，尤其是侧重于战略，老板必须将大量的日常性工作，包含执行、运营以及日常管理等交由他人完成，以实现真正的“离场管理”。
其措施有目标管理、监督和监察、岗 位职责、绩效考核等，最核心的激励方式仍然是股权激励。
通过股权 激励，可以将决策任务分开，节省老板大量时间，此动作定义为“代管”,而关于公司事务的执行、运营、管理，则交由管理层去完成。
优质排它法则
优质排它法则源于NBA对优质球员的垄断，主要含 义可以理解为价值量越重叠的岗位越可以兼职，但越优质的资源往往 越具备排它性。
股权激励的本质就是要寻找到最优质资源，并且通过股权激励，形成排它性壁垒，以提高企业竞争力。
上市
企业有利润，员工获得股权可以获得持续性股权分红收益
企业有上市规划，企业上市的同时实现了员工的集体创富，上市后员工的投资回报率通常为1:8
长期收益
如果一个人仅有固定收益，则很难成为富翁，必须有变 动性收益才有可能。
变动性收益包含提成、分红、股权等，尤其是股 权的收益最富长期性。
股权相关名词
企业股权类型
期权
公司出台制度，规定员工所获得的有条件股权。前期先享有分红权，随着时间和考核条件的达标， 逐步变成注册股。
员工无须出资，按条件达标进行期权奖励。员工离职时，按照合同或约定进行补偿、回购股份
虚拟股
·可享受分红的虚拟股权，仅享受分红无法转换为注册股
·通常情况下员工无须出资，员工离职时亦无须补偿
注册股
·在公司章程中有体现个人名义的股权
·注册股股东，可以享受公司市值收益
小湿股
·员工必须出资，出资额按照所处岗位进行配股性出资，当岗位变动时持有股权数亦随之变动
·员工离职时必须退股，退股金额按照当时出资金额进行退股
·小湿股股东，不享受公司市值收益，但可以获得公司利润分红
大湿股
·大湿股为注册股，但通常为间接股东而非直接股东
·大湿股股东离职时亦必须退股，退股时可按退股当期市值评估价格(需要事先股权合同约定)
干股
·形式可有：小湿股、期权、虚拟股
·干股持有人无须出资、可按约定条件(通常为年限+考核)转换为注册股，通常针对技术型人员 ·考核指标：胜任力、业绩、纪律遵守情况
股权配套的相关名词
市值
市值=利润x市盈利率，此方法为最通用办法。
如年利润1000万、市盈利率20倍，则市值=1000万×20倍=2亿
市值评估方法
永续经营法
企业类型：刚性需求企业、且企 业经营稳定
计算方法：根据获取的利润，计算出净现 值，再折现得出当下市值
企业市值用每年获取利润，计算出净现值，再折现得出当下市值
资产+利润法
企业类型：重资产的工业型企业
计算方法：企业市值=企业现金+固定资 产+利润+库存折旧-应收账款
企业市值=企业现金+企业固定资产+企业利润(3-5年)+库存折旧一应收账款
流程评估法
企业类型：互联网企业
计算方法：对流量进行估值，转换为市值
通常根据行业特性，对流量进行估值，转换为企业市值
对赌
企业投资时的对赌：经营方获胜则资本方给予经营方一定的股 权。由经营方提供项目及进行项目运营，资本方提供资金及资 金背书；此种方法广泛为投资机构所运用，通过对赌，有效盘活社会资金、创业者
企业已经发展过一段时间：老板与职业经理人之间进行对赌，职业经理人达标则老板对其授予一定股权对赌的指标包含：利润、业绩增长率、电网指标、管理满意度。
资本公积
企业市值超出企业注册资金时，外部投资进入，溢出注 册资金的部分为资本公积。
企业股改阶段
公司的三种形式
有限合伙企业
该企业成员分两类： GP (管理者，普通合伙人， 代表有限合伙企业行使表决权，承担无限责任)和LP (有限合 伙人，为出资人，获得投资收益但无表决权)。
有限责任公司
民营企业最常见的组织形式，股东以出资额为 限承担有限责任。不担任经营职务的股东，不承担企业经营性责任
股份有限公司
与有限责任公司相比较股东个数更多，通常需要设置董事会。企业如需上市，必须将有限责任公司改造成股份有限公司。核心动作包含注销过去有严重问题的企业和企业合规两件事情
企业股改阶段
员工激励阶段：此阶段员工靠业绩、能力获得公司股权，而无须出资，溢价倍数：2-3倍。
员工入股阶段：通常与员工激励阶段并列，员工需要出资。通过入股，获得低成本资金，同时让员工稳定，溢价倍数：3-6倍。
私募公募阶段：包含五个阶段

傻瓜投资：项目仅有一个雏形，对企业商业模式是否经过验证并不清晰，属于收益率最高，同时风险也最大的阶段；
种子投资：需要对企业的商业报告书进行评估后再决定是否投资；
风险投资：包含天使投资、 VC 投资，通常是企业运营一段时间后再投资；
私募投资 ： 即PE 投资。 一方面进行社会筹资，另一方面将所筹集的资金进行对外退出。 PE 投资是以资本退出为目标，通过投资获得收益；
上市IPO:公募，企业变成公众企业。提示：企业股改应先进行股权激励，再吸纳外部资金。
企业股权的 股东架构与投资架构
企业股权架构之股东结构(上半层)
原始股东：主要针对实际控制人，其个人前期持股约占40%左右，且保证在IPO 时至少保留10%的比例；
控股公司：主要针对原始股东，通常采用有限合伙企业的形式，并 由实际控制人担任GP, 股份比例在25%-51%之间，其中前期可占 6 0 % , 当IPO 时股份比例保持在25%-51%,优点是保证表决权的集中，使实际控制人掌握公司的控制权。
员工有限合伙：主要针对核心管理人员、核心技术人员、专家、企业关键人才、销售冠军等，采用有限合伙企业的形式，由原始股东担任GP, 可分多批进行股权激励，大约在2-3轮左右。持股比例可以 视企业所处行业和公司特殊需求而定。财务通道可以采用奖励+购买的形式。
贡献者有限合伙：主要针对外部优质资源者和合作专家等对象，采用有限合伙企业的形式，同样由原始股东担任GP。 持股比例在5%-10%之间。财务通道可以采用购买+资源入股的形式。提示：避免关联交易和同业竞争。
VC 、PE 与公募：到了企业上市阶段，可以采用增资扩股的形式，比例在20%左右。
特别说明
原始股东股改的动作要素：
合规：合法、规范
市值：指企业的价值，通常需通过第三方评估而得
增长率：增长率与市盈率为正向关系
股东基础：指股东所持有公司的规范性
改革办法：将多个的个人股东，改造成仅有一个个人股东。变成个人股东+个人股东合伙公司。如原有个人股东四人，为A、B、C、D, 经改革后，形成A (实际控制人)+股东合伙公司 (A+B+C+D,由A 担任GP 行使表决权)。
提示：由实际控制人担任股东合伙公司的GP, 从而在原始股东阶段，将表决权集中在实际控制人身上。
注意要项：
股权激励，不是原股东将股权转让给新股东，而是新股东注资进入，进行增资扩股
每一轮股权激励时，都需要对企业重新进行市值评估，按现市值计算股价
与股权相对应的是表决权，企业不仅要设计股权架构，还需要设计每一轮股权激励时的GP 人选
为保证表决权的集中，各持股平台的有限合伙企业，其GP 应与实际控制人签订《行为人一致书》
企业股权的股东架构与投资结构(下半层)
企业股权激励，并不建议直接对母公司进行股权激励，而需要与 相关人员合作成立公司后，再进行投资或运营，再将子公司或合作公司股权转换为母公司股权。企业股权架构的投资结构主要包含：
项目：
适用于重投资项目型企业
投资方式：总部投资50%+总部高管20%+项目投资20%+项目成员投资10%+社会投资(增资)(项目投资包含项目资源者、与项目相关的公司其它人员等)
特征：具备周期性，可以不单独注册公司，往往需要借用或与其它项目共用总部的各项资源
目标：通过交叉投资，形成总部、总部高管、项目团队、资源者及其它人员间的利润捆绑
管理方式：母公司直接进行管理，实施强管理
事业部：
适用于企业整合行业的优质资源，由企业提供销售平台、管理运营和后台支持等
投资方式 ：A. 总部100%投资，对团队进行期权激励。通常股 权激励时间在5年，激励股权在40%以内； B. 总部+事业部共同 投资，按投资比例界定双方股权，当事业部达到既定条件时将 该事业部注册为独立公司，直接转换为注册股； C. 直接成立子公司，由母公司控股。 注明：团队+专家所占分红比例累计可达15%-80%。
特征：非法人机构，可独立核算、独立运营
管理方式：对产品设计、产品运营进行方向性管控，实施较强管理
销售公司
投资方式 ：A.代理销售公司，适用于快速消费品、刚需性产品；B.直营销售公司，适用于教育性产品销售，形式包含两种： 一 种是对总经理进行股权激励，由总经理组建团队；另一种是母 公司派出一个团队，包含总经理+副总+总监+客服+运营等，对此团队进行股权激励。
注明：子公司总经理持股20%,退出时按注册资金补偿。
特征：分公司(非独立法人，管控力强但法律责任全部在总公 司上)或子公司(独立法人，法律责任分散但管控力弱),如 果要进行股权激励，通常需采用子公司形式；如果一直为分公 司形式，则需要进行母公司股权激励，将分公司股权折算为总公司股权。
管理方式：对团队机制、产品政策、销售政策进行集中管控，实施较强管理
联合创业公司
适用于吸引行业优质专家，如果该专家不能完全加入公司可考虑双方联合创业，进行资源互补。
投资形式：分公司或子公司，控股或参股均可可分红20%-40%,退出时按原投资退出
管理方式：较少参与管理，输出平台资源和技术流程即可，实施适度管理
参股公司
投资形式：母公司占股不低于51%,或者可不控股
管理方式：母公司输出技术、流程，做到战略统一形成资源价值，由母公司派出董事，仅就重大事项做出表决，实施弱管理
投资公司
投资形式：纯投资，不追求股份比例上市获利退出，通常可溢价1-15倍；退出时可出售股份或上市后考虑退出
管理方式：母公司基本不参与管理，以投资者身份，实施极弱管 理
提示：不断的整合高价值资源，并且将现有资源做到最大化
员工股权激励
股权激励要项与激励办法
股权激励要项
进行员工股权激励前，必须进行充分的规划，包含股权激励的总 比例、股权对象。
并非所有行业、所有企业均适宜进行股权激励，需要对企业所处的行业、企业自身情况进行充分评估后，再决定是否采用股权激励或 采用何种主体进行股权激励。通常科技型企业、研发型企业、创新型企业，常对员工进行股权激励。
项目型企业，可以以项目为主体进行投资性分红，而无须对主 体公司进行股权激励
重投资的生产型企业、资源型企业，需要慎重进行股权激励， 更多用分红或超产奖励方式
需要规划股权激励的节奏，企业必须深度了解股权知识再进行股 权激励。
财务必须合规：股权改革必须建立在财务合规前提下，财务不 合规时不能进行股改，且股改时必须经由合法的财务通道。
市值评估：股权激励时，股权价格必须建立在市值评估的基础
合同与文书：必须有经律师审定过的标准合同、文书，整个股 改过程中所有法律手段必须齐全
人员考察：鉴于股东合作的长期性，股东间必须具备同频思维
股权激励办法

需注意事项
①表决权归属：原始股东+激励股东+投资股东，按股权比例进行表决。实际控制人股权可以不占控股地位，但表决权一定要集中。

②董事席位：对企业经营事务进行表决，按董事席位数进行表决。 企业控制不仅要考虑表决权，还要考虑在董事席位上占优势。
③沟通事宜：在进行股权激励时，需要深度沟通如下事项。
股权价格，即股权价格是如何计算而得的
股改流程，说明清晰流程的每一步员工需要如何配合
股权相关知识培训，包含股权类型、合规性要求等
员工股权激励办法
赠+购
股改主体：企业总部股改，且前提条件是先对企业进行市值评估
赠+购比例：购的股权数额不得超过赠的股权数额
购买方式：可细分为首付+贷款，通常首付40%,贷款60%
举例：某企业市值经评估为5亿，计划对某员工进行股权激励1%, 则需500万。采用赠+购的方式，购50%赠50%,仅需250万。对购买的250万再进行首付+贷款，首付100万、贷款150万。

提示：赠+购的股权激励，必须在VC、PE等外部投资机构进入前完 成，避免后期因股价过高导致无法进行内部员工的股权激励。
贷款偿还方式：员工向公司贷款，需要计算利息（利息通常不高 于商业贷款），员工的分红应优先偿还贷款本金和利息。
股改对象：战略圈、决策圈人员，通常为企业的核心经营人员（或 为引擎人员）。股权激励的顺序是自上而下，人员招募的顺序则 为自下而上，股改的对象亦有一定的规律可循，考虑到核心高管人员的不可替代性和引擎人员的重要性，不同层级人员有着不同的股权激励方式,具体方式请见下图

股改流程：
①准备股改各项文件，包含股东章程、行为人一致书、股权激励 合同、保证书、竞业限制书等，必须在股改时一次性签订相关协议。
②与员工谈判，给出股改方案，核心是股权定价和持股比例、企 业现行财务状况。
③成立合伙公司，将所有参与股改的人员放入有限合伙企业内成 为间接股东，有限合伙企业的GP由公司提前指定。
④赠予的股权部分并不在账务上显示，直接只体现购买金额与持 有股权部分。
⑤入股母公司，签订《入股协议》、《借款协议》（约定借款利 息、借款流程等，通常将员工分红优先抵扣借款金额与利息）、《行为人一致书》、《退股协议》等。不主张退股的企业，需约定转让条 款，包含转让价格、离职时转让承诺等。提留“发展备用金”，当员工 离职时，可由公司动用此笔资金先进行回购，暂时由大股东代持。当 下一轮股改时，再将此代持股份进行股权激励。
奖励股权，在退股时需要有明文约定，方式有：
A.未出资的奖励股权，离职时无补偿；
B.未出资的奖励股权，但鉴于工作年限较长、且产生相当业绩，离职时进行适当补偿，补偿方式有：a.注册金补偿法；b.定价补偿法 （在合同中约定股权补偿价格）；c.补分补偿法（通常按注册资本金 进行补偿）
⑥配套考核，企业与员工约定：如在考察期内未达到考核要求， 企业可按原价退回给员工、回收激励股权。业绩不达标、出现违法行 为或严重违纪行为。
现金购买法
企业股改前需要对股权架构进行规划，原始股东、激励股东以及对外融资的比例分别是多少都需要提前规划清晰。
股权比例：一般的原则是原始股东的持股不会低于50%,除非是 实业型企业，创新科技型企业等除外，而员工股权激励最高可达到30%。
员工股权激励方式：A期权，针对初始创业者，可直接进行奖励， 不有出资；B.赠+购，主要针对核心经营者，实行优惠购买；C.贷+购，主要针对关键人才，实行购买+贷款的激励方式；D,购+ 赌，主要针对关键人才，实行购买+业绩对赌的方式进行股权激励
购买方式：员工资金不足时，可进行贷款，方式有：
公司直接贷款给员工，利息不高于商业贷款利息，首付不低于 30%；
公司自行成立贷款公司，在内部提倡创业文化。
举例，如某企业为支持开设销售公司，出资比例为总部30%+团队70%,由于销售公司需要资金进行进货和运营，团队没有足够的资金，为此公司成立专门的贷款公司，允许团队在贷款公司进行贷款。 团队最高贷款额度为总比例的70%,即团队首付为总股权的21%（70%的30%）,贷款为总出资额的49%。

设立持股平台，间接持股总公司/集团公司

优缺点分析：优点，盘活企业资金，吸引关键人才，有利于企业 扩张；缺点，A.仅适合于增长率较高的企业；B.操作整体合规性 难道大，需要高度关注法律性合规；C.变更不易、手续繁琐。
说明：通过此方式，该企业在极短时间内扩张了60余家销售公司, 并为员工规划了从员工到股东的全路径，其路径为：冠军业务员——> 业务员+管理——> 业务员+决策——> 决策+股东
对赌法
双方拟定一起合作开设新事业，且双方具备不同的资源，通常一 方有钱一方有能力，双方可以进行对赌，采用出资+出能力来共同实 现目标。对赌的目标是追求双赢。
对赌的目标方向：
A.利润型，适用于成熟型行业，企业利润具备可预测性；
B.流量型，适用于互联网企业，由于用户仅能记住和使用排名在 前的企业，所以需要想尽办法扩大流量，即使没有利润也要这样做；例如，点餐一般用美团、饿了么等，排名在后面的企业品牌 大家很少使用；
C.市值型，此类型企业关注的是下一轮融资或企业上市。
对赌指标：
A.业绩增长率，指每年度的业绩增长比率；
B.管理满意度，指团队对于管理的满意度评分；
C.绩效考核得分，在对赌周期内的绩效考核得分要达到标准；
D.业绩或利润或流量或融资市值，择其一即可。
对赌标的物：企业股权
对赌的兑现方式：不可以直接将股权给到对赌获胜的一方，而是需要经由合法财务通道，步骤包含：
A.企业计算利润，按照分红比例分配给个人（依法纳税）；
B.财务对个人进行审计，出具《入资报告》；
C.个人将资金注入持股平台（多为有限合伙）；
D.通过持股平台再投资到母公司或项目公司，个人成为间接股东
多级对赌，方式包含：
A.与项目团队对赌，公司全额出资，项目团队获得分红；
B.开展一级对赌，项目团队对赌成功后，项目可升级为事业部；
C.开展二级对赌，项目团队对赌成功后，事业部注册为单独的子公司，期权转换为注册股；
D.开展三级对赌，针对成立的子公司，由母公司与项目团队进行对赌，母公司不再进行控股只参股。
病毒式扩张法
企业的扩张如果仅仅依靠老板个人进行扩张，那么老板会非常累 且扩张的效率不高。企业可以借鉴病毒的特点，鉴于其具备极强的扩 张性，通过机制设计由老板扩张转为由团队扩张，让扩张变成常态， 扩张频率加快且扩张效率提升。
适用对象：非上市型以业绩为导向的企业。
扩张节奏：让企业稳定在持续发展前提下进行扩张，而非追求盲 目扩张的速度。健康的企业要擅于规避问题的发生，同时具备过 程在问题处理的能力。
A.道生一，夯实产品系统，产品永远是企业第一竞争力；
B.—生二，完善营销流程，打通营销环节需要有营销流程+营销 人才+营销机制三项共同组成；
C.二生三，设计好机制系统，机制系统与企业发展阶段相匹配。更优秀的企业是在此时间规划好下一个时段的机制；
D.三生万物，做透人才体系。企业规模越小，对人的要求越单一；随之企业规模的扩大，对人才质量和人才类型越来越多样化，因此，企业需要培养结构化人才；
E.从第四家开始，由职业经理人而非老板负责扩张，提升扩张效率。
扩张机制：
①扩张角色：公司（指总公司），A （指一代扩张者，为一代扩张 的子公司总经理），B （指二代扩张者，为二代扩张的子公司总经理）；
股权比例：如公司+扩张者共同注册子公司，则公司占股80%, 子公司总经理A占股20%；
扩张要项：需要签订五年期权协议，其中0-2年分红，2-5年 为期权，退出时适当补偿（分红期延长），5年后转为注册股；如果 5年后原子公司总经理A离职，新总经理A1到职，其股权比例分配方 式有两种，分别为总公司占股64%, A占股16%, A1占股20%；或者 总公司占股60%, A占股20%, A1占股20%。

说明：如果子公司更换两任总经理后，依然无起色，则注销原有子公司，重新成立新的子公司。
④正常的扩张机制：为鼓励子公司总经理继续往下扩张，则机制 设计为：

⑤扩张条件：
A.由子公司提供所扩张子子公司的扩张资金；
B.由子公司提供所扩张子子公司的干部团队；
C.所扩张子子公司，在总公司的市场规范版图内。
D.要项说明：a.凡是子公司所扩张的子子公司，子公司总经理直接享有子子公司的注册股，享受注册股所带来的利润收益；b.如果由子公司提供子子公司的扩张资金，子公司总经理还可以享受一定周期 内的子子公司业绩提成收益；c.子公司总经理仅享受其直接扩张的子 子公司收益，由子子公司对外扩张的收益与原子公司总经理无关。

⑥猛烈的扩张机制：如果希望鼓励子公司总经理加大扩张力度，则机制调整为

猛烈扩张与正常扩张对比说明：正常扩张时，子公司总经理仅享受一级收益，即其直接扩张的子子公司；而猛烈扩张时，子公司总经理可享受二级收益，即其直接扩张的子子公司+子子公司所扩张的公 司收益。
注意事项：无论如何扩张，总公司占股最低不低于51%,即保证控 股地位；同时，股权激励的具体比例需根据企业所处行业而定，20% 股权激励比例仅为教学数据。
指标法
企业股权激励，可以按批次进行股权激励，也可以按人数进行股 权激励，条件满足一人激励一人。需提前设立好股权激励标准，此种 办法即为“指标法”。
适用对象：员工不出资、靠个人业绩和数据积分获得企业股权激 励；通过此种股权激励办法，企业需要员工的全情投入，从而同 时调动产品方、运营方、营销方三方通力合作。
股东的考核阶段分为三个阶段，分别为：
A.期权股东阶段：是否获得期权；
B.注册股东阶段：是否能从期权转为注册股；
C.注册股增持阶段：转为注册股东后是否能增持股份。
采用指标法的股权结构图设计

股东的指标要求：
①级别：通常为营销分子公司副总、技术类工程师、总部副总监 及以上级别；
②电网：企业为员工设置的障碍性约束，如回扣、不按标准用人、 旷工、违法等，一般要求一年内违反电网不得超过2次；电网不仅可 以用于股权，还可以用于晋升、目标责任书的考核、员工劳动关系解 除与辞退等。
③价值观：要求一致；
④业绩：指累计业绩，如要求累计业绩5000万；
人才：指所培养的人才，通常要求1+2；
关于人才引进与培养，是BOSS的要项之一。判断BOSS是否辛苦， 关键是看BOSS直接对接的是何种类型人才。如果BOSS直接对接的 是执行型人员，则企业需要有高级人才，并建立人才逐层培养机制， 从而形成人才梯队。人才培养逻辑：

说明：A. 1+2的意思，是指每层人员都必须至少培养2个下一层 的人才；B.对人才的评估包含判断、决策、行动、修复。判断准确 却无决策不如判断即决策的人；判断即决策即行动，又拉开了差距； 最厉害的人才，是具备更正能力，判断即决策即行动即修复。
⑥增长率：对个人而言，最重要的三项指标：
A.以十年为周期的现金收入额
B.收入增长率：意思是人生的第一个10年必须拼命，每天平均下 来工作必须超过10个小时；到第三个10年，关注的重点转向事业 和价值。不要单单在乎前10年收入的绝对值，而要在乎位置的变 化、收入结构的多样性、个人的成长和能力提升，但需要提升收 入增长率。
C.第二能力与第三能力：第一能力指在一个行业内行走自如的能力，90%的人仅具备第一 能力；第二能力指是否具备跨国或跨业态的能力，仅9%的人具备此 能力；第三能力指可以跨国、跨行、跨业态均可自如转换的能力，仅 1%的人具备此能力。企业亦如此，不仅要求当下的业绩额和利润额，还需要着重持续增长率。
工龄：此指标使用在期权激励当中，如在本岗任职时间至少2 年；期权转换为注册股时，如期权持有至少1年；注册股后增持，如 注册股东至少1年。各企业对于工龄要求不同，工龄要求期限与企业 人才流失率成反比。
成为期权股东的股权激励指标要求的列表，如下图所示：

说明：在以上指标基础上，还需要考察任职期间价值观是否一致。 只有价值观一致，方纳入股权激励对象范围。
期权股+注册股+增持股指标要求的列表，如下图所示:

说明：成为期权股东的指标最多，由期权股东转为注册股东的指 标减少，成为注册股东再增持的指标更少。
激励后的股权架构，请见下图所示：

说明：股权价值无变化，但可以根据企业发展阶段提高股权激励的指 标数据要求。
系数法
相关名词
①总股本：指企业的总股本数，以数量表达；
②每股单价：指每股价格多少，通常企业上市时都会有一个每股定价。分为三类：市场价、资产价（总资产♦总股数）、利润价（总利润-总股数）；每股单价计算办法：分为倒推法和正推法
A.倒推法：假设上市价格为22元/股，考虑到各阶段溢价因素，PE 价格为15倍，贡献者6-10倍，员工3-6倍，原始股1倍，则将股价的 原始定价为1.3—1.6元/股；
B.正推法：如企业市值50亿，注册资本1000万，设为1000万股， 则每股单价50元/股。
③总注册资本：指体现在公司营业执照上的注册资本金额；
④市值：指企业所评估的价值。
系数法股权激励需要考虑要素
①岗位价值量：必选项，指通过岗位价值评估得出岗位的价值量， 推荐使用海氏法价值评估；
②岗位性质：将岗位分为职能、技术、营销三类，采用不同加权 系数，范围为1.0-1.3；
③资质：包含学历、技能等，范围为1.0-1.3；
④工作年限：指在本企业的工作年限，范围为1.0-1.3；
⑤绩效考核：非必选项，通常要求企业具备成熟的绩效考核环境，至少实施绩效考核2年以上方使用；
⑥其它特殊要素：主要是人才、系统、研发上的特殊贡献。
企业可以在以上因素中选择4-6项，将这些因素系数进行相乘（注 意：非相加），分红系数的计算公式为：分红系数=价值系数x岗位 类型系数x学历系数x历史贡献系数x绩效系数。
如何设置加权系数
①固定工资+绩效工资，参照正常价值量；
②提成+分红，不低于正常价值量，同时需要考虑岗位加权系；
③管理奖+超产奖+股权，不低于正常价值量，会考虑多项加权系数 •系数法股权激励的操作步骤：
①确定股权激励的资格要求；
②对各岗位进行岗位价值评估，得出价值量；
③根据符合资格的人员情况，计算出各岗位的股权系数；
④确定公司的总股本与股权激励的比例，计算出用于激励的股本总 数；
⑤计算所有具备资格的人员，股权系数之和（所有符合资格的人员 股权系数相加）；
⑥计算出每个人所持有的股权数；
⑦开展股权激励，签订相关法律文本。
法股权激励的操作步骤：
①确定股权激励的资格要求；
②对各岗位进行岗位价值评估，得出价值量；
③根据符合资格的人员情况，计算出各岗位的股权系数；
④确定公司的总股本与股权激励的比例，计算出用于激励的股本总 数；
⑤计算所有具备资格的人员，股权系数之和（所有符合资格的人员 股权系数相加）；
⑥计算出每个人所持有的股权数；
⑦开展股权激励，签订相关法律文本。
示例：
第一，确定股权激励条件

注：1）上述条件全部满足方可列入考虑对象；2）特殊.页献人才经笙事会批准后可适度放宽工作 年限限制
第二，对各岗位进行岗位价值评估，得出价值量；
第三，根据符合资格的人员情况，计算出各岗位的股权系数；
股权系数=价值系数X岗位类型系数X学历系数X历史贡献系数X绩效系数

第四，确定公司的总股本与股权激励的比例，计算出用于激励的股本 总数；
例如，企业总股本1000万，本次拟拿出7%进行股权激励，即70万股
第五，计算所有具备资格的人员，股权系数之和；
第六，计算出每个人所持有的股权数；
个人股权数=激励总股本数x （个人股权系数+所有人员股权系数之和

第七，开展股权激励，签订相应的法律文本。
股权激励的配套文本
股权激励配套文本介绍
①分子公司扩张合同：指成为分子公司的直接注册股东，所签订的合同（此合同同样适用于项目公司）。
②有限合伙企业合同：指成为有限合伙企业公司的LP,作为母公司的间接股东，所签订的合同。
③行为人一致书：用于统一其它股东与实际控制人的意见。
④价值观承诺书：指承诺认同企业的经营范围、价值观、文化等。
⑤刻章及授权：当股东人数众多时，其它股东可刻制个人章，并出具《授权委托书》，委托实际控制人或大股东进行代为表决或决策。
⑥股份章程：通常采用标准文本。
⑦股价核算文件确认：包含第三方的市值评估书、股份计算文件。
⑧股权分配及激励办法：指导本企业员工股权激励的办法，并形成制 度文件，相关人员签字。
⑨期权激励合同：说明投资的方式和形式，约定认购期、预备期的分 红说明，约定行权期的考核条件，以及失去行权资格的处理办法。
关键文本的关键条款介绍

1）合同中需约定的纠纷条款说明：
①分子公司总经理不愿意再合作，约定双方按比例承担责任；
②期权股考察阶段，原分子公司总经理数据不达标，总公司继续 委派新总经理，相关债务与责任由总公司与新总经理承担；
③分子公司总经理严重违纪，剥夺其股权；
④由于经营不善，母公司与分子公司总经理经协商后，决定注销 本分子公司，相关的责任义务约定。
2）注册形式说明：
①子公司成立之初，在公司章程中显示被激励的分子公司总经理 名字，直接为注册股，且由该分总担任法人代表。此种形式对员工而 言安全感强，企业需要在股权激励合同中明确约定；
②子公司成立之初，未体现被激励的分子公司总经理名字，而是在公司或分公司的总利润额的20%。
期权与义务
在本公司合作两年以上。
股东合作务必是长期性的，志同道合的；如下情况可以退出合作：
公司经营破产时；
全部股东通过表决时（100%表决权）。
股东合作决心与行动是合作成功的前提，所以乙方需要投入足 够大的精力、时间作为必要的公司前期运作支持。
公司经核准登记注册后，甲方不得抽回资本、不得无故退出合作。
合作双方本着互信的原则，遵守公司章程，保守公司秘密；不得从事与本合作相近或相似性公司的合作（如到同行业竞争对 手公司进行原始股东的合作）。
⑤股东入资书
公司成立后，需向股东备发股东入资书，入资书包括股东实际 资金、比例、股东的权利、义务、股东基本情况、身份证号、 住所等相关内容。
⑥董事约定
执行董事由股东会选举产生，并出任法定代表人。对外代表公 司。选举为执行董事，并承担相应责任。
⑦公司项目
公司项目为：•基本愿景；•企业文化；•奋斗目标；•目前公司主要产品
⑧与总公司的关系
由于公司经营的特殊性，总公司采用子公司制，所有子公司由 总公司控股。
有限合伙企业合同：
此合同需经律师审议，可在工商局备案；
企业对总公司或母公司进行股权激励时，通常以有限合伙企业作 为持股平台，将被激励人员作为间接股东。
关键条款：
①约定GP与LP【需要修正条款】
约定GP与LP, GP并非出资额最高的人，而是管理者与召集者。
合伙人的出资额、出资方式、缴付期限
②有限合伙企业分红与亏损承担
利润分配原则上按照出资额比例共享但出现如下情况之一时相关合伙人不享有按出资比例分配利润的权利。
合伙人与*朴合伙企业（有限合伙）（含子公司及执行事务合 伙人控制的其他公司）解除劳动关系；
合伙人在***合伙企业（有限合伙）（含子公司及执行事务合 伙人控制的其他公司）工作期间，年度考核不合格。
企业亏损按出资比例同共承担。普通合伙人或其授权代表为执 行事务合伙人，对外代表企业。
不执行合伙事务的合伙人有权监督执行事务合伙人执行合伙事 务的情况。执行事务合伙人执行合伙事务所产生的收益归合伙 企业，所产生的费用和亏损由合伙企业承担。
③有限合伙企业的退出办法，相关条款为：
普通合伙人有《合伙企业法》第四十八条规定的情形之一的和 有限合伙人有《合伙企业法》第四十八条第一款第一项、第三 项至第五项所列情形之一的，当然退伙。
普通合伙人被依法认定为无民事行为能力人或者限制民事行为 能力人的，经其他合伙人一致同意可以依法转为有限合伙人； 其他合伙人未能一致同意的，该无民事行为能力或者限制民事 行为能力的普通合伙人退伙。退伙事由实际发生之日为退伙生效日。
合伙人有《合伙企业法》第四十九条规定的情形之一，合伙人 会议可决定将其除名退伙。
若合伙人自动离幵大**合伙企业（有限合伙）（含子公司及执行事 务合伙人控制的其他公司），则由合伙人会议决定其是否退伙，并由 执行事务合伙人（或其指定的合伙人）在不违背相关法规的条件下对 其所持的财产份额进行回购，回购价格=原始出资价+持股期间原始 出资价按银行贷款利率计算的利息。
若合伙人因企业人员调整而被辞退，则按企业最近一期财务报表 中所对应的财产份额转让给普通合伙人。
普通合伙人死亡或者被依法宣告死亡的，对该合伙人在合伙企 业中的财产份额享有合法继承权的继承人，经三分之二以上的 合伙人同意，从继承开始之日起，取得该合伙企业的合伙人资格。作为有限合伙人的自然人死亡、被依法宣告死亡或者作为 有限合伙人的法人及其他组织终止时，其继承人或者权利承受 人可以依法取得该有限合伙人在有限合伙企业中的资格。
如有《合伙企业法》第五十条规定的情形之一，合伙企业应当向 合伙人的继承人退还被继承合伙人的财产份额。
普通合伙人的继承人为无民事行为能力人或者限制民事行为能力人的，经全体合伙人一致同意，可以依法成为有限合伙人。全体合伙人未能一致同意的，合伙企业应当将被继承合伙人的财产份额退还该继承人。
普通合伙人退伙后，对基于其退伙前的原因发生的合伙企业债 务，承担无限连带责任；退伙时，合伙企业财产少于合伙企业 债务的，该退伙人应当依照本协议第十二条的规定分担亏损。 有限合伙人退伙后，对基于其退伙前的原因发生的有限合伙企 业债务，以其退伙时从有限合伙企业中取回的财产承担责任。
④有限合伙企业的获利办法
利润分配方式，利润分配原则上按照出资额比例共享
⑤用于股权激励的有限合伙企业的原则
A.行为一致性，指LP与GP的行为一致性；
B.专投性，通常作为股权激励持股平台的有限合伙企业，投资仅针 对母公司；
C.退出，尤其是作为项目投资的有限合伙企业，必须约定退出条件。
员工期权股权激励计划协议书：
甲方为* （以下简称“公司”）的原始股东，公司设立时注册 资本为人民币元，甲方的出资额为人民币_元，本协议签订时 甲方占公司注册资本的_%,是公司的实际控制人。甲方出于 对公司长期发展的考虑，为激励人才，留住人才，甲方授权在 乙方在符合本协议约定条件的情况下，有权以优惠价格认购甲 方持有的公司_%股权。
乙方对甲方上述股权的认购预备期共为两年。乙方与公司建立 劳动协议关系连续满三年并且符合本协议约定的考核标准，即 开始进入认购预备期。
预备期内甲乙双方的权利： 在股权预备期内，本协议所指的公司 %股权仍属甲方所 有，乙方不具有股东资格，也不享有相应的股东权利。但甲方 同意自乙方进入股权预备期以后让渡部分股东分红权给乙方 乙方获得的分红比例为预备期满第一年享有公司_%股东分红 权，预备期第二年享有公司_%股权分红权，具体分红时间依 照《般火章程》及公司股东会决议、董事会决议执行。
股权认购行权期： 乙方持有的股权认购权，自两年预备期满后即进入行权期。 行权期限为两年。在行权期内乙方未认购甲方持有的公司股 权的，乙方仍然享有预备期的股权分红权，但不具有股东资 格，也不享有股东其他权利。超过本协议约定的行权期乙方 仍不认购股权的，乙方丧失认购权，同时也不再享受预备期 的分红权待遇。股权期权持有人的行权期为两年，受益人每 —年以个人被授予股权期权数量的二分之一进行行权。
预备期及行权期的考核标准： A.乙方被公司聘任为董事、监事和高级管理人员的，应当保 证公司经营管理状况良好，每年年度净资产收益率不低于_%。或者实现净利润不少于人民币—万元或者业务指标为。
B.甲方对乙方的考核每年进行一次，乙方如在预备期和行权 期内每年均符合考核标准，即具备行权资格。具体考核办法、 程序可由甲方授权公司董事会执行。
乙方丧失行权资格的情形： 在本协议约定的行权期到来之前或者乙方尚未实际行使股权认购 权（包括预备期及行权期），乙方出现下列情形之一，即丧失股权行 权资格：
A.因辞职、辞退、解雇、退休、离职等原因与公司解除劳动协议关 系的；
B.丧失劳动能力或民事行为能力或者死亡的；
C.刑事犯罪被追究刑事责任的；
D.执行职务时，存在违反《公司法》或者《灯火章程》，损害公司利 益的行为；
E.执行职务时的错误行为，致使公司利益受到重大损失的；
E没有达到规定的业务指标、盈利业绩，或者经公司认定对公司亏损、 经营业绩下降负有直接责任的；
G.不符合本协议第六条约定的考核标准或者存在其他重大违反公司规 章制度的行为。
乙方同意在行权期内认购股权的，甲乙双方应当签订正式的 股权转让协议，乙方按本协议约定向甲方支付股权认购款后， 乙方成为公司的正式股东，依法享有相应的股东权利。甲乙 双方应当向工商部门办理变更登记手续，公司向乙方签发股 东权利证书。
一致行为人协议书：
协议各方的权利义务
A.协议各方应当在决定公司日常经营管理事项时，共同行使公司 股东权利，特别是行使召集权、提案权、表决权时采取一致行动。包 括但不限于：
B.决定公司的经营方针和投资计划；
C.选举和更换非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监 事的报酬事项；
D.审议批准董事会的报告；
E.审议批准董事会或者监事的报告；
F.审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
G.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
H.对公司增加或者减少注册资本作出决议；
I.对发行公司债券作出决议；
J.对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议;
K.修改公司章程；
L.公司章程规定的其他职权.
价值观一致承诺书：
我认同公司价值观，具体的行为有：
董事会通过的战略发展纲要；
薪酬委员会通过的薪酬机制和考核机制；
战略委员会通过的产品战略；
股东大会表决的企业文化、企业使命、企业价值观；
相应的公司发展必需的银行贷款、并购重组；
关键人才的用人决议。
我承诺：如公司出现以上事项时，我服从董事会决议。
出现恶性风险事故（例如：客户欺诈）
不可兼职同行业或投资同行业。投资其它行业需公司书面申请并 备案。
招聘体系
招聘评测
晋升体系