面试

这是一篇关于面试的思维导图，主要内容包括：离职原因，找什么样的工作，BP任职要求，影响业务，游戏行业的特殊性，想了解的问题，对业务的理解。

面试

• 自我介绍
  • 7年主要在平安、太平洋保险、大众汽车等大平台从事TD，OD，干部管理等相关工作
    • 参与了一些包括人才梯队建设，任职资格及职级体系，领导力提升，人力资源线上系统建设等工作
    • 提升了自己从组织和人才出发，对一个体系化，精细化人力资源系统的理解和认知
  • 近5年在一些2000人体量的公司从事HR工作
    • 结合企业的实际情况，牵头进行一些0➡1的体系搭建迭代工作，包括绩效管理体系，岗位职级体系和能力模型搭建等，帮助企业在人力资源体系化、流程化和精细化管理上发挥了一些价值
    • 是在灿谷因为公司战略转型，有转岗到HRBP的机会，通过组织诊断，业务共创，产能盈亏点分析等工作，帮助企业完成业务转型的探索期
    • 在游卡更全面的覆盖到各项人力资源工作，包括完成研发项目组0➡1团队的组建，发行团队组织架构调整等项目，帮助团队实现业务目标
• BP任职要求
  • 好奇心
    • 当你对于所支持业务有足够的好奇心，你会形成很强的学习欲望，再配合好的学习方法，就能让你对业务有更强的洞察力；同时，也就能给出适合业务的针对性人力资源的解决方案；也能做到主动去发现需求而不是被动去承接需求
      • 玩法
  • 换位思考
    • 事
      • 基于对业务现状和未来目标的角度站在业务一号位的角度上思考团队需解决的管理问题
        • 刘杰
      • 站在基于公司管理层的视角去理解如何将公司战略拆解到具体业务中
    • 人：我觉得是基于对不同人性格和利益诉求的角度出发，尝试找到达成共识的可能性
  • 自驱力
    • 有充分的主人翁意识去不拘泥于个人得失尽最大的能力去帮助业务取得成功
      • 交易线职责梳理
• 影响业务
  • 建立信任
    • 理解业务，站在他的角度去思考他当下需解决管理问题
    • 专业，能给出针对性的解决方案
• 价值&困难
  • 最有价值的事情
    • 0→1组建团队
      • 背景
        • 2d项目预算有限，成本和项目吸引力不足，瞄准的是品类头部
        • 品类垂，同品类人群小众，部分岗位稀缺性强
        • 项目过程中项目节奏加速
      • 做了什么
        • 预算有限
          • 理清编制预算
            • 结合项目整体成本+各节点目标进行细化人才编制拆解
            • 明确关键岗位，资源倾斜的方向
            • 部分事务性岗位+使用人力外包岗位
        • 规划招聘节奏
          • 提前量招聘
        • 稀缺性强
          • 重新梳理人才画像
            • 形成半结构化面试
          • 锚定同品质竞品，人才mapping
            • 廖添丁、艾希、影之刃、幽林怪谈、猎源、斩妖行等
        • 项目吸引力不强
          • 突出核心团队的优势，强调内部团结
          • 强调项目优势
            • 策划
              • 高阶：解决先后手/PVP问题；关卡/活动分级，保留策略同时，通过扫荡等机制降低肝度
            • 美术
              • 标杆美术吸引，美术品质吸引
              • 主美吸引
        • 基于招聘进来的人及时调整后续招聘方案
          • 刘杰
        • 高频关注状态 ，及时与两侧进行沟通
    • 交易线组织变革
      • 职责梳理
        • 任务
          • 转型前期岗位定位不一致
            • 组织诊断
            • 上下目标及定位一致性
            • 横向协同
            • 士气+拥抱变革
        • 行动
          • 高管对齐
          • 工具设计：不同层级不同方式；聚焦职责等定位、横向协同、业务卡点等
          • 打标+数据分析，通过对比找到差异
          • 再结合当前的组织架构，激励机制等
          • 和负责人反馈，并进行适度的纠偏
        • 结论
          • 职责不清
            • 梳理职责+组织架构调整
          • 资源配置不合理
            • 调整激励方案
          • 区域协同未建立
            • 建立区域激励机制
      • 盈亏平衡点分析
        • 任务
          • 多业务线均需投入，部分业务线一直未找到盈亏点
        • 行动
          • 梳理细化业务链路，进行业务费用统计
          • 梳理并拆解当前所需的人力，并结合目前实际完成的业务指标进行当前产能及盈亏点分析
          • 结合23年规划的人力指标及业务目标，进行产能及盈亏点分析，并计算盈亏平衡点
        • 结论
          • B2B业务促活；C2B在产能提升三倍的情况下仍无法实现盈亏平衡，需要通过自有采购提高利润率；处置车有较高的毛利率，在缩短处置流程，并实现规模化后能实现一定的利润
    • 发行组织架构调整
      • 背景
        • 负责人离职+将原发行团队拆分
      • 行动
        • 从项目角度结合业务链路进行人才配置梳理
        • 结合人才特点进行人才盘点，从绩效、意愿和能力进行人才梳理
        • 从绩效、意愿和能力进行人才梳理
  • 绩效管理
  • 人才盘点
• OD和BP的区别
  • 客户：OD主要面向管理者，要兼顾整体性，更长期；BP不仅站在业务视角还要考虑公司视角，价值直接的变化。
  • OD更垂，更偏事；BP更杂，更偏人
  • OD关注的思考的全面性和系统性；BP更关注的思考的细致性和实用性。
• 做过OD做BP的优势
  • 理解底层目的，从人力资源动作的本质解决问题
  • 具备专业能力，在充分了解人力资源工作后，能细化
• 想了解的问题
  • 业务
  • 文化
• 金融和游戏的区别
  • 业务模式
    • 金融：是一个较为稳定成熟度行业，相比游戏行业他变化没那么快，在细分赛道的产品差异化也没那么大，我的理解他本质不是靠产品取胜的，比如车险和寿险产品，他的竞争力取决于整体的运营能力，哪怕有不断的革新技术出现，本质上还是能不能提升效率降低成本，所以变向的对销售和风控就非常的重视，所以整个结果导向的文化很重
    • 游戏：其次是游戏行业，从行业阶段来说,游戏行业相较金融行业仍在快速发展阶段，换句话说成熟度没那么高，他的产品的差异性比金融行业差异大的多，哪怕是一个类型，类似的玩法，也会因为养成系统的不同，数值模型的不同甚至美术皮相的不同形成非常大的差异，因此他的竞争力完全取决于产品，因此他是强用户导向，且对于创新的重视度就很高
  • 人才特点
    • 金融：目标感非常强，一线的业务人员可能是为了钱，高阶的金融人才可能是为了职业发展，成就动机，我和很多的金融从业者打过交道，大家从来没有说过我要为我的客户提供一款多牛逼的产品或服务所以加入这个行业的，所以金融行业的小伙伴和游戏行业相比执行力更强，职业性也更好，但创新意识还是中高级管理者的战略规划意识要弱一些
    • 游戏：从人才特点来说，我觉得最大的特点来说很多人加入这个行业都是因为热爱，但实质上大家只是爱玩游戏不是爱做游戏，所以大部分人的职业性责任心都会偏弱，想法很多但动手落地能力会有所不足，但也会有一部分人的自驱力特别强
  • 管理模式
    • 金融：一方面为了适配这种人力密集型的特点，一方面为了更好的驱动销售，客服，催收等业务人员，整个管理机制关注的是体系化，制度化，流程化，更强调的是让中基层的小伙伴各司其职，按照要求和流程去运作。
    • 游戏：整个管理机制强调的是通过文化来驱动创新和全体小伙伴的主人翁意识，相较与金融行业的科学化和精细化管理，游戏行业的的管理更灵活，也更强调授权；
  • HR
    • 金融：在整个人力资源的重点工作一方面是关注绩效管理和配套的资源配置及激励，另一方面是关注干部队伍的整体建设，包括领导力特别是战略能力的提升，人才梯队建设等等
    • 游戏：在整个人力资源的重点工作是形成一个用户导向，支持创新，强调授权的文化体系；接着，以文化作为人才识别的准绳，根据阶段性的业务目标进行团队组建，及对人才进行动态管理。
• 不足
  • 急：自己在金融行业培养出来的，习惯了去进行快速交付，有时会依赖于过往沉淀的经验；现在希望自己能有更多的“慢”思考，例如能通过与AI的对话，更好的补全方案的思考全面性
  • 人际理解力比较高：比较能共情和理解别人，所以一方面有的时候会自己比较累，有的时候表达没有那么直接
• 前中后台的区别
  • 前台
    • 价值/结果导向
      • 金融
        • BD团队：考核、激励
      • 游戏
        • 研发项目：团队组建+项目制下的人才管理
  • 中台
    • 赋能/支持业务
      • 横向协作
        • 脑暴会
      • 能力沉淀：胜任力建模
      • 影响力建立：建立内部号+培训
• 对业务的价值
• 入职计划
• 业务需求与HR规则冲突
  • 业务需求的底层目的，刘杰
  • HR规则，底层设计目的以及体系化和个体化的目的；如晋级规则中关于绩效和年限
• 游戏行业的痛点
  • 变化快，敏捷
  • 子主题