00797 企业组织与环境

这是一个关于00797 企业组织与环境的思维导图，《00797企业组织与环境》是商务管理与金融管理专业的自考课程教材，系统阐释企业组织管理原理与环境分析方法，涵盖企业职能、组织结构、决策流程及内外部环境分析等内容，适用于培养具备国际视野的管理人才。

00797 企业组织与环境

• 第一篇 企业组织与环境导论
  • 第一章 企业组织系统
    • 企业组织的性质
      • 企业的定义
        • 含义
          • 是指人们为了一个共同的目标互相协作而形成的一个群体
        • 功能
          • 延伸个体能力，有效满足个体的力量无法满足的需要
      • 企业在国民经济中的地位和作用
        • 国民经济的基本生产单位
          • 企业组织
      • 企业系统的投入、转换与产出
        • 企业系统的投入要素
          • 劳动
            • 体力劳动
            • 脑力劳动
          • 土地（纯天然）
            • 土地或土地之上的各种自然资源
          • 资本（人为加工改造）
            • 生产过程中的各种生产设备
          • 企业家才能
            • 组织能力
            • 经营能力
            • 创新能力
        • 企业的转换系统
          • 单件生产
          • 流水线生产
          • 批量生产
        • 企业系统的产出要素
          • 产品和服务
          • 利润
          • 声誉
    • 企业组织的类别
      • 组织的类别
        • 按经营目的不同
          • 营利组织
          • 非营利组织
        • 按服务对象分类
          • 公共组织
          • 私人组织
      • 企业的类别
        • 按企业活动分类
          • 第一产业
            • 采集业
          • 第二产业
            • 制造业和建筑业
          • 第三产业
            • 不生产和提供物质产品（服务业）
        • 按所有制属性分类
          • 公有企业
            • 公有企业特点
              • 所有主体
                • 归国家
              • 控制主体
                • 政府（包括中央政府或地方政府）控制
              • 资本来源
                • 国家财政或地方财政
              • 经营结果处理方式
                • 政府
              • 经营目的
                • 提供公共产品和服务，追求收支平衡，而非把营利作为主要目的
            • 公有企业优缺点
              • 优点
                • 政府可以站在全社会公众的立场上引导宏观经济走向
                • 利润归国家所有，有利于从整个社会的需要安排利润的使用，取之于民，用之于民
                • 可以实现大规模经营，带来较大的规模经济利益
                • 可以减少不必要的资源重复配置，避免浪费
                • 可以确保某些重要产业的持续生存和发展
                • 为国家的现代化提供资金
                • 为社会公众的利益开展经营，提供产品或服务
              • 缺点
                • 缺乏竞争，很难评估企业效率
                • 政府的某些调控政策可能会造成经营上的困难
                • 任何亏损都会通过向人们征税进行弥补，从而加重老百姓的税赋
                • 容易产生官僚主义，与公众之间缺乏接触与沟通
                • 国家决策不是对每个地区都同样有利
          • 私有企业
            • 私有企业特点
              • 所有主体
                • 归个人
              • 控制主体
                • 所有者（股东）或所有者指定的人（董事或管理者
              • 资本来源
                • 私人投资
              • 经营结果处理方式
                • 所有者
              • 经营目的
                • 追求利润最大化
            • 私有企业的分类
              • 个体企业
              • 合伙企业
              • 有限公司
                • 有限责任公司
                • 股份有限公司
              • 合作制企业
    • 企业组织的利益相关者
      • 含义
        • 能够影响一个组织目标的实现，或者可能受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体
  • 第二章 企业组织的经营与计划
    • 企业组织的目标
      • 企业组织的关键要素
        • 企业名称
        • 使命和目标系统
          • 企业使命的意义
            • 引导企业朝着正确的方向发展
            • 有利于协调不同利益相关者之间的关系
            • 企业使命具有号召的功能和激励的功能
          • 企业目标的作用
            • 使企业内的每个人都能明确企业在一定时期内要达到的结果
            • 对于决策制定过程以及备选方案的选择都有帮助
            • 有利于检查进展过程，对下一步该做什么进行决策
            • 为绩效评测以及控制过程提供依据
            • 企业目标可以分解，使组织的各个部门都有自己的细分目标
            • 可以依据企业目标来评价企业的总体业绩以及雇员的表现
        • 人员系统
        • 管理层
        • 沟通系统
        • 工作系统
        • 档案系统
        • 专家系统
        • 激励系统
      • 企业的目标体系
        • 企业使命
          • 含义
            • 企业的根本目的和存在的理由，是企业组织系统的最高纲领或终极目标
        • 企业目标
          • 含义
            • 规定在一定时期内，企业经营所要达到的绩效水平
          • 企业目标的内容
            • 利润最大化
            • 市场份额最大化
            • 销售收入最大化
            • 高成长率
            • 进入不同的市场经营
            • 自我满意
    • 企业组织的经营
      • 集中经营
        • 含义
          • 是利用集权式的组织结构的优势，发挥高层管理的决策作用，统一规划和使用企业的资源，利用整体的力量实现组织目标的经营模式
        • 集中经营的优缺点
          • 优点
            • 能够确保高层管理对组织的绝对控制权，从而确保公司政策得以贯彻执行
            • 职能部门分工明确，易于识别每一职能的重点
            • 管理制度、政策和程序的标准化，简化了管理
            • 参与决策的人数少，便于决策者之间的协调和对员工活动的有效控制
            • 有利于实现办公自动化和信息化的管理
          • 缺点
            • 控制可能会变成独裁式的，最了解实际情况的下属无权运用自己的判断，从而使组织失去灵活性
            • 不利于下属工作积极性的发挥
            • 容易导致组织管理的僵化，降低组织的运行效率
            • 中层管理缺乏主动性，阻碍适应新情况的创新
      • 分散经营
        • 含义
          • 利用分权式的组织结构的优势，通过分散任务和责任，充分发挥下属部门的创新激情和能力，实现组织目标的经营方式
        • 分散经营的优缺点
          • 优点
            • 有利于部门或分部根据具体情况的变化做出决策，使组织更具有灵活性
            • 能使各部门的管理者感受到工作的价值，提高工作满意度，有利于发挥下属的主动性和创造性
            • 给下属提供锻炼的机会，使他们自己积累全面经营一个组织的经验，促使他们的个人成长，有利于为组织培养高层管理人员
            • 可以尽可能的减少公司管理的文档工作，节约管理成本
          • 缺点
            • 下属各部门各自为政，不遵照统一的程序模式，会削弱总部的控制力
            • 由于经营单位小，难以享受到批量采购、集中会计制度等集中管理所带来的好处，从而增加经营成本
            • 部门利益和部门之间的竞争，会产生本位主义观念，下属部门目光短浅，不能站在整个组织的高度看待问题，导致部门之间关系紧张
            • 需要更多的视察和监督性的工作
    • 企业的经营计划
      • 企业经营计划的意义
        • 贯彻企业的经营思想和战略目标，为经营行为提供更为具体的指导
        • 为吸引投资和申请融资提供支持
        • 评估、控制企业经营活动进展的需要
        • 明确实现目标所需资源及必须承担的成本
      • 企业经营计划的分类
        • 按照时间的跨度大小
          • 短期计划
          • 长期计划
        • 按照计划发生的层次以及涉及的范围
          • 战略计划
          • 战术计划
          • 操作计划
      • 企业经营计划书
        • 企业经营计划书的内容
          • 目标（我想要做）
            • 具体性（S）
            • 明确性（M）
            • 可行性（A）
            • 相关性（R）
            • 时限性（T）
            • SMART原则
          • 产品或服务（我要做）
          • 市场营销策略
          • 生产
          • 管理资源（我有的）
          • 财务预算数据（我缺钱）
      • 企业的财务预算
        • 财务预算的概念
          • 资产负债表（财务状况表）——静态
          • 损益表（利润表）——动态
          • 现金流量表——动态
        • 财务预算的方法
          • 固定预算和弹性预算
          • 增量预算和零基预算
          • 定期预算和滚动预算
• 第二篇 企业组织的管理原理
  • 第三章 组织设计与管理原则
    • 纵向指挥链与横向管理幅度
      • 纵向指挥链
        • 含义
          • 从组织的自上而下的主管人员之间形成的权力线
        • 管理层次
          • 高层管理者
          • 低层或中层管理者
          • 一线管理人员（基层）
      • 横向管理幅度（管理宽度）
        • 含义
          • 管理人员所能直接管理或控制的部属数目
        • 宽式管理幅度的问题
          • 管理对下属的直接监督力度不够，下属人员容易失控
          • 容易出现一些非正式组织，并扮演者非正式的领导角色
          • 员工的激励、士气以及产出量都会受到影响
        • 窄式管理幅度的问题
          • 管理层次和管理人员众多，增加管理成本
          • 管理幅度过窄会导致制定缓慢
          • 管理幅度过窄意味着过多的监督，可能会导致组织僵硬
      • 高耸和扁平式组织
        • 高耸型管理组织
          • 含义
            • 管理层次很多、管理幅度很窄叫做高耸型组织
        • 扁平型组织
          • 含义
            • 管理层次很少、管理幅度很宽叫做扁平型组织
    • 直线与参谋
      • 直线职权
        • 含义
          • 管理者指挥下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权
        • 本质
          • 指挥与命令的关系（上级指挥下级）
      • 参谋职权
        • 含义
          • 参谋人员拥有的某种特定的建议权或审核权，参谋人员可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或者提供服务
        • 本质
          • 服务与协助的关系（下级对上级提建议、服务、协助）
        • 合理利用和正确发挥参谋人员的作用的主意事项
          • 明确直线主管人员与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，互相尊重，互相配合
          • 必要事授予参谋机构在一定专业领域的职能职权，以提高参谋人员的工作积极性
          • 直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员那里获得有价值的支持
    • 管理的原则
      • 权责对等原则
        • 含义
          • 组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应
      • 等级制度原则
        • 含义
          • 在组织中建立一个从最高权力机构直到低层管理人员不中断的指挥链
      • 统一指挥原则
        • 含义
          • 一个下级只能接受一个上级的命令
      • 例外管理原则
        • 含义
          • 最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之程序化（或标准化），然后授权给下层管理人员处理，并且保留监督下级人员工作的权力，而自己主要去处理那些没有或者不能程序化的例外工作的一种管理制度或原则
  • 第四章 管理职能
    • 计划（首要职能）
      • 含义
        • 在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所作出的选择和具体安排
      • 制定计划的必要性
        • 计划是组织协调的前提
        • 计划是指挥实施的准则
        • 计划是控制活动的依据
    • 组织
      • 含义
        • 是指管理者通过对资源的有效部署来完成既定目标的管理活动，是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动有效实现组织目标的过程
      • 组织职能主要内容
        • 确定工作任务
          • 部门划分原则
            • 最少部门原则（精简）
            • 弹性原则（灵活）
            • 目标实现原则（基本）
            • 指标均衡原则（公平）
          • 部门划分方法
            • 人数
            • 时间
            • 职能
            • 产品
            • 地区
            • 服务对象
            • 设备
        • 协调工作任务
          • 协调的方法
            • 明确定义整个组织的目标和政策，并让企业的所有人都对此都有所了解（目标）
            • 为每一项工作写好工作说明，对每一项工作的范围和义务给出合适的定义（说明）
            • 为每一业务设计具体的程序并设计某种形式的监督机制以检查其执行的情况（监督）
            • 使每一个员工明确其自身的活动是如何与组织的整体努力相配合的（整体）
            • 设计正式的沟通路线（沟通）
            • 召开协调会议（会议）
            • 利用委员会（专家）
            • 鼓励必须互相协调的部门和人员之间尽可能多的互相接触（接触）
            • 如果组织规模足够大，或许在情况容许的条件下，可以配置一名经理全权负责协调
        • 确保完成工作必备的资源
          • 主管人员的选聘途径
            • 内部提升
              • 优点
                • 有可靠和充实的资料提供分析比较，选人较为准确（准）
                • 组织内成员对组织比较了解，能够快速的胜任工作（快）
                • 对组织内其他成员具有激励作用，提升员工士气
                • 使组织对其成员的培训投资获得回报
              • 缺点
                • 使组织失去获得一流人才的机会（傻）
                • 易造成近亲繁殖，不易带来新的观念（旧）
                • 未被提升的人积极性会受到一定程度的挫伤
            • 外部招聘
              • 优点
                • 人才来源广泛，有利于招到一流的管理人才（广）
                • 节约培训费用和时间（省）
                • 避免造成组织内因嫉妒而引起的情绪问题和不团结（友）
              • 缺点
                • 易产生内部人员与外部人员之间的不合作（疏）
                • 外聘者对组织不了解，需要有一个了解和熟悉的过程（慢）
                • 有时会招到名不符实的人员（假）
    • 领导
      • 领导职能的内容
        • 设置员工个人目标
          • 通过岗位说明书、工作范围说明对所有任务进行清晰界定（说明）
          • 充分认识人员配备对于实现企业目标的重要性，为每个岗位安排合适的员工（合适）
          • 充分重视新进员工入职程序，使其清晰的指导自己在组织中的角色以及所处位置（定位）
          • 密切关注团队成员，为每个团队成员提供持续的培训与开发，以确保他们能够训练有素的实现目标（培训）
        • 选择合适的行动方案实现目标
        • 评估业绩激励员工
    • 控制
      • 控制的原则
        • 反映计划要求原则
        • 控制关键点原则
        • 最少量控制的原则
        • 关注控制成本原则
        • 体现控制趋势原则
        • 组织适应性原则
        • 控制例外原则
  • 第五章 组织结构
    • 组织结构图
      • 组织结构图的概念
        • 组织结构
          • 含义
            • 能够促使组织内所有成员互相配合有效工作的组织框架
        • 组织结构图
          • 含义
            • 用来表示组织内职位、雇员和群体关系的一种图表
      • 组织结构图的作用
        • 组织职能的划分
        • 组织职权的划分
        • 组织成员在该组织中的正式角色
        • 人员晋升的通道
    • 直线制组织结构
      • 直线制的概念
        • 含义
          • 组织活动一切由各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，最多只有几名助理协助最高管理层工作
      • 直线制的优缺点
        • 优点
          • 管理结构简单，管理费用低（简）
          • 指挥命令关系清晰、统一，责任明确（明）
          • 决策迅速、反映灵活（快）
          • 较易维护纪律和秩序（稳）
        • 缺点
          • 要求管理者有较高的管理水平和专业技术知识（能）
          • 组织成员和各部门之间的横向联系比较差（横）
          • 管理工作比较简单和粗放（粗）
          • 员工的职业发展和晋升机会小（小）
    • 直线职能制组织结构
      • 直线职能制组织的概念
        • 含义
          • 由主观统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式
      • 直线职能制的优缺点
        • 优点
          • 有利于集中统一指挥（统）
          • 分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的事情负责，可发挥各类专家的专业管理作用，效率较高（分）
          • 给员工职业生涯发展和晋升提供了更多机会（升）
          • 通过将具有共同兴趣与技术能力的员工分在同一个部门，部门内的协调活动变得简单（协）
          • 有直线就有统一管理，有职能部门就有专业化分工
        • 缺点
          • 各部门自成体系，容易形成注重局部利益的本位主义，忽略组织的整体目标
          • 直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大
          • 组织缺乏弹性，不能适应迅速变化的环境
          • 不利于培养综合性管理人才
          • 只要有部门划分，必定有本位主义
    • 事业部制组织结构（分权程度最高）
      • 事业部制组织的概念
        • 含义
          • 在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式
        • 特点
          • 集中决策，分散经营
      • 事业部制组织的优缺点
        • 优点
          • 总公司领导可以摆脱日常事务的干扰，集中精力考虑全局问题（全）
          • 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性（独）
          • 利于提高专业化生产的效率（专）
          • 事业部内部容易协调（协）
          • 各事业部的竞争有利于企业的发展（竞）
          • 有利于培养综合性管理人才（综）
        • 缺点
          • 各事业部的技能机构重叠，构成管理人员和资金的浪费（重）
          • 事业部之间不容易协调，加大总公司的协调工作量（大）
          • 容易出现要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不够，影响事业部的经营自主权的情况（度）
    • 矩阵制组织结构
      • 矩阵制组织的概念
        • 在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的网络结构
      • 矩阵制组织的优缺点
        • 优点
          • 加强部门之间的横向联系，节省沟通时间（横）
          • 能充分利用各种技能和专业知识，保持较高的资源利用率（专）
          • 提高组织的灵活性和应变能力（灵）
          • 培养员工的合作精神（合）
          • 有利于解决比较复杂的问题，取得创新性成果（新）
        • 缺点
          • 双重职权关系导致难以分清责任（混）
          • 双重领导，不利于产生员工忠诚（反）
          • 成员的工作位置不固定，容易产生临时观点和责任心缺乏（缺）
          • 可能会导致部门经理之间的权力斗争，从而损害了组织的效率（争）
  • 第六章 目标管理
    • 目标管理的概念
      • 目标管理的含义
        • 目标管理是组织的上下级管理人员和组织内所有员工共同制定的目标共同实施目标的一种管理控制方法
      • 目标管理的过程
        • 目标分解
        • 建立监控任务的执行系统
        • 建立绩效考核系统
    • 目标管理的实施
      • 实施目标管理的程序
        • 确定实施方案的制定者
        • 确定实施方案的执行者
        • 确定应实现的目标和应完成的任务
        • 实施过程的沟通与协调
      • 实施目标管理的好处和问题
        • 实施目标管理的好处
          • 改善计划效果
          • 强化控制活动
          • 开发人力资源
          • 优化组织结构
        • 目标管理实施过程中可能出现的问题
          • 上级支持力度不足，未能充分授权
          • 员工参与不足
          • 沟通不良，协调不力
          • 目标短期化
          • 目标修正不灵活
• 第三篇 企业组织的人员管理
  • 第七章 激励
    • 激励概述
      • 含义
        • 激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿
      • 激励的过程
        • 需要
        • 驱动
        • 动机
        • 目标导向
    • 激励理论
      • 内容型激励理论
        • 马斯洛【需要层次理论】
          • 五个需要层次
            • 生理需要
            • 安全需要
            • 社交需要
            • 尊重需要
            • 自我实现需要（最高层次）
          • 基本观点
            • 人的需要是有层次的
            • 五种需要按照层次逐次递进
            • 人在特定时期存在特定的主导需要
            • 任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失
            • 五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象
            • 各种需要相对满足的程度不同
        • 阿尔德弗【“生存、关系、发展”（ERG理论）
          • 生存
          • 互相关系
          • 成长
        • 麦克利兰【成就需要理论】
          • 权力需要
          • 交往需要
          • 成就需要
        • 赫兹伯格【双因理论】
          • 保健因素（避免不满意）
          • 激励因素（达到满意）
      • 过程型激励理论
        • 弗鲁姆【期望理论】
          • 激励力=期望值*效价
        • 亚当斯【公平理论】
          • 研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响
        • 波特和劳勒【期望模式】
          • 努力程度
          • 工作成果
          • 报酬
          • 满足
        • 斯金纳【强化理论】
          • 正强化
          • 负强化
          • 惩罚
          • 消退
    • 人性假设理论
      • “经济人”假设（要钱）
        • 代表人物
          • 亚当-斯密
        • 代表作
          • 《国富论》
        • 观点
          • 交换是人类本性，而人们交换的动机都是利己主义的，因此利己主义是“人类的本性”
        • 相关理论
          • X理论(人是坏的)
            • 代表人物
              • 道格拉斯-麦格雷戈
            • 代表作
              • 企业中的人性面
            • 观点
              • 一般人的生性懒惰，尽可能的逃避工作
              • 一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导
              • 一般人都天生以自我为中心，对组织需要漠不关心
              • 一般人都天生反对变革，安于现状
              • 一般人都不怎么机灵，缺乏理智，易于收到欺骗和煽动
          • 科学管理
            • 代表人物
              • 泰勒
            • 代表作
              • 《科学管理原理》
            • 相关实验
              • 搬铁块实验
              • 铁锹实验
              • 金属切削实验
            • 科学管理原理
              • 出发点
                • 谋求最高的工作效率，科学管理的中心问题是提高劳动生产率
                • 谋求取得最高工作效率的重要手段
                • 要求管理人员和工人双方实行重大“精神变革”
              • 主要内容
                • 操作方法标准化（标准）
                • 劳动工时的合理运用（正规）
                • 实行有差别的计件工资制（差别）
                • 按标准操作方法对工人进行培训（培训）
                • 计划职能和执行职能的明确分工（分工）
      • “社会人”假设（要感情）
        • 代表人物
          • 梅约
        • 代表事件
          • 霍桑实验
        • 代表作
          • 《工业文明中的人性问题》
        • 相关理论
          • 人际关系理论
            • 观点
              • 人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除物质条件以外还有社会与心理因素
              • 生产率的提高和降低，主要取决人的士气，而士气是来自于家庭的、社会的和企业的人与人的关系
              • 注意到企业中非正式群体的存在，这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体的行为
              • 一个新型的领导者应该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力
      • “自我实现人”假设（要梦想）
        • 代表人物
          • 克里斯-阿吉瑞斯
        • 代表作
          • 《个性与组织：系统与个人之间的冲突》
        • 相关理论
          • Y理论（人是好的）
            • 代表人物
              • 麦格雷戈
            • 主要内容
              • 人们并非天生就厌恶工作，人们在工作中体力和脑力的消耗，就像游戏或休息一样自然，工作对人来说是一种满足（热爱）
              • 在适当的条件下，人们不但接受，并且能够主动的承担职责（主动）
              • 如果提供适当的机会，人们就能将个人目标与组织目标统一起来。个人的自我实现的要求和组织目标的要求之间并不是对立的、矛盾的（统一）
              • 人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己认同的组织目标
              • 大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性，但在现代工业社会条件下，人们的智慧潜力只得到了部分的发挥
      • “复杂人”假设（什么都要）
        • 相关人物
          • 莫尔斯和洛希
        • 相关理论
          • 超Y理论
    • 激励方法
      • 薪酬激励方法
        • 薪酬有效性研究
          • 金钱作为薪酬激励的主要物化形式
        • 薪酬激励的有效方法
          • 浮动工资计划
            • 计件工资
            • 奖金
            • 利润分享计划
            • 收入分享计划
            • 浮动工资计划有效的一些原则
              • 确保努力和奖赏直接相关
              • 工资计划方案易于理解和计算
              • 标准的设定应合理
              • 确保一个基本工资
          • 技能工资
          • 灵活福利
      • 其他激励方法
        • 目标激励
        • 认可
        • 授权激励
        • 为员工提供终身学习的机会
  • 第八章 领导风格
    • 领导风格概述
      • 含义
        • 领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点
      • 领导有效性的影响因素
        • 领导者
        • 被领导者
        • 领导工作的情景
    • 领导行为理论
      • 领导方式理论
        • 代表人物
          • 勒温
        • 类型
          • 专制式
            • 独裁
            • 服从
            • 惩罚
            • 距离
          • 民主式（效率最高）
            • 协商
            • 照顾
            • 自由
            • 个人
            • 亲密
          • 放任式（效率最低）
            • 极少运用权力影响
            • 给下级高度的独立性
      • 支持关系理论
        • 代表人物
          • 利克特
        • 类型
          • 专制—权威型
            • 权力集中于最上层，下属人员没有任何发言权
          • 开明—权威型
            • 领导者仍然是专制的，但采取了家长制的恩赐领导方式
          • 协商型（抓大放小）
            • 上层领导者对下属人员有相当程度的信任，但重要问题的决定权仍然掌握在自己的手中
          • 参与型（效率最高）
            • 在一切问题上，上级对下属人员都能完全信任，上下之间对工作问题可以自由的交换意见，上级都尽力听取和采纳下级人员的意见
      • 四分图理论
        • 抓工作组织（定规）
        • 关心人（关怀）
      • 管理方格理论
        • 1.1
          • 贫乏型
        • 1.9
          • 乡村俱乐部
        • 9.1
          • 任务型
        • 9.9
          • 团队型
          • 点前工作，点后人
        • 5.5
          • 中间型
    • 领导权变理论
      • 连续统一体理论
        • 领导方式应考虑的条件
          • 领导者方面的条件
          • 下属方面的条件
          • 组织环境方面的条件
      • 领导的权变模型
        • 代表人物
          • 费德勒
        • 影响领导有效性的环境因素
          • 领导者与下属的关系
          • 任务结构
          • 职位权力
      • 生命周期理论
        • 代表人物
          • 科曼
        • 领导方式类型
          • 高工作，低关系——命令式
            • 直接指挥
          • 高工作，高关系——说服式
            • 给予一定的指导
          • 低工作，高关系——参与式
            • 共同决策，给下属提供便利，搞好协调沟通
          • 低工作，低关系——授权式
            • 授予下属一定权力，由下属独立完成工作
        • 成熟程度
          • 代表人物
            • 赫西和布兰德
          • 等级
            • M1:不成熟
            • M2:稍成熟
            • M3:较成熟
            • M4:成熟
      • 途径—目标理论
        • 代表人物
          • 罗伯特-豪斯
      • 领导者参与模型
        • 代表人物
          • 弗鲁姆
  • 第九章 群体和团队
    • 群体的概述
      • 群体的概念和类型
        • 群体的类型
          • 正式群体
            • 有组织结构确定的、职责划分很明确的群体
          • 非正式群体
            • 没有正式结构、也不是由组织确定的群体，是一种自发形成的组织
      • 群体的形成与发展
        • 群体形成的原因
          • 安全需要
          • 社会和情感需要
          • 自尊
          • 实现目标
          • 距离接近
          • 趋同
        • 群体的发展
          • 形成阶段
            • 人们开始把自己看作群体的一员
          • 震荡阶段
            • 群体的领导层次逐渐明晰
          • 规范阶段
            • 群体结构稳定，群体规范确立
          • 执行阶段
            • 群体规范和结构已经开始发挥作用，并被群体成员完全接受
          • 中止阶段
      • 团队的概念
        • 团队的含义与特征
          • 含义
            • 为了实现某一目标，由知识技能互补、互相协作的若干个体组成的正式群体，所有成员都对目标的实现负有共同的责任
          • 特征
            • 清晰的目标
            • 成员之间互相依赖、彼此协作
            • 所有成员负有共同的责任
      • 团队类型
        • 问题解决型团队
          • 同一个部门的员工组织在一起，每周利用几个小时的时间聚集在一起，商讨组织存在的问题和探索改善组织的方法
        • 自我管理型团队
          • 不仅负责提出解决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任
        • 跨职能部门
          • 来自由不同部门和不同工作领域的专业人员组成的图啊对
    • 团队工作与团队角色理论
      • 团队工作
        • 团队工作的概念
          • 含义
            • 团队成员为实现团队目标，互相协作所开展的一系列活动
        • 影响团队工作的因素
          • 外部环境
          • 目标
          • 规模
          • 成员角色
          • 规范
          • 团队凝聚力
          • 领导
      • 贝尔宾团队角色理论
        • 八种团队角色
          • 实干家 CW
          • 协调员 CO
          • 推进者 SH
          • 智多星 PL
          • 外交家 RI
          • 监督员 ME
          • 凝聚者 TW
          • 完美主义者 FI
    • 高效团队
      • 高效团队的特点
        • 团队规模
        • 技能组合
        • 成员行为
        • 管理部门的支持
      • 高效团队的建设
        • 高效团队建设的原则
          • 团队管理人员需要扮演两种角色：一种是职位所赋予的管理角色，他们应当根据情况需要，利用自己的专业特长来成功地履行职业角色；另一种是团队成员的角色，作为团队一员与其他成员为实现团队的目标而通力协作
          • 与管理人员相同，其他团队成员也应当在只能角色和团队角色之间实现平衡
          • 所有团队成员都应当正确认识到自己对团队价值和在团队中的相对优势，并据此调整自己的行为
          • 团队角色应当符合个人的性格特征，否则会在团队协作中事半功倍
    • 团队冲突
      • 团队冲突的含义
        • 含义
          • 两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件
      • 冲突的类型
        • 根据冲突的社会性程度分类
          • 个体心里冲突
          • 人际冲突
          • 团队与团队间的冲突
        • 根据冲突的性质分类
          • 建设性冲突
          • 破坏性冲突
      • 冲突的原因
        • 资源竞争
        • 目标冲突
        • 互相依赖性
        • 责任模糊
        • 地位斗争
        • 沟通不畅
      • 冲突管理的方法
        • 交涉与谈判
        • 第三者仲裁
        • 吸收合并
        • 强制
        • 回避
        • 激发冲突
        • 预防冲突
  • 第十章 管理沟通
    • 沟通概述
      • 沟通的含义
        • 沟通首先是意义的传递
        • 信息不仅要被传递到，还要被充分理解
        • 有效的沟通是双方准确的理解信息的含义
        • 信息不仅要被传递到，还要别充分理解
        • 沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程
      • 沟通的作用
        • 沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁（外联）
        • 沟通是组织协调各方面活动，实现科学管理的手段（内调）
        • 沟通是领导者激励下属，履行领导职能的基本智能（激励）
        • 沟通有利于满足员工的心理需要，改善人际关系（人际）
      • 沟通的类型
        • 参与者不同
          • 机—机沟通
          • 人—机沟通
          • 人—人沟通
        • 沟通经过的途径差异
          • 正式沟通
          • 非正式沟通
        • 传播媒体的形式
          • 书面沟通
          • 口头沟通
          • 非语言沟通
          • 电子媒介沟通
        • 沟通的网络
          • 链式沟通
          • 轮式沟通
          • Y式沟通
          • 环式沟通
          • 全通道沟通
        • 沟通是否出现反馈
          • 单向沟通
          • 双向沟通
    • 沟通的障碍
      • 障碍来源
        • 发送者的问题
          • 表达能力不佳
          • 信息传递不全
          • 信息传递不及时或不适时
          • 知识经验的局限
          • 对信息的过滤
        • 接受者的问题
          • 信息译码不准确
          • 对信息的筛选
          • 对信息量的承受力
          • 心理上的障碍
          • 过早的评价
          • 情绪
        • 沟通通道的问题
          • 选择沟通媒介不当
          • 几种媒介互相冲突
          • 沟通渠道过长
          • 外部干扰
      • 应对策略
        • 信息发送者
          • 要有认真的准备和明确的目的性
          • 正确选择信息传递的方式
          • 沟通的内容要准确和完整
          • 沟通者要努力缩短与信息接受者之间的心理距离
          • 沟通者要注意运用沟通的技巧
        • 信息去到的选择
          • 尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传递链
          • 充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果
          • 避免信息传递过程中噪声的干扰
        • 信息的接收者
          • 信息的接收者要以正确的态度去接收信息
          • 接受者要学会“听”的艺术
  • 第十一章 组织变革
    • 组织变革的影响因素
      • 战略
      • 环境
      • 技术
      • 组织规模和成长阶段
    • 组织变革的动力和阻力
      • 组织变革阻力的主要来源
        • 个体和群体方面的阻力
        • 组织的阻力
        • 外部环境的阻力
    • 组织变革的过程
      • 解冻
      • 变革
      • 冻结
• 第四篇 企业组织的质量管理
  • 第十二章 产品和服务质量
    • 产品和服务质量的内涵
      • 质量的定义
        • 含义
          • 质量是反映产品或服务满足明确和隐含需要的能力的特征与特性的总和
        • 需要的定义
          • 所谓“需要”，可以是明文规定的，如在合同环境下；也可以是隐含默示的，如在其他非合同条件下
          • “需要”一般被转化为规定准则的特征和特性，从而便于识别和衡量，因此需要一般具体化为可用性、安全性、可获得性、可靠性、可维修性、经济性与环境等若干方面
          • 质量包括两个方面：一是主观评价，即产品或服务给需要的主体提供的效用；而是客观评价，即产品或服务符合的经济技术指标
      • 质量的特征
        • 技术特性或理化特性
        • 心理方面的特征
        • 时间方面的特征
        • 安全方面的特征
        • 社会方面的特征
    • 质量与顾客满意的关系
      • 卡诺的顾客需求分类
        • 基本型需求
        • 期望型需求
        • 兴奋型需求
    • 质量的影响因素及质量的重要性
      • 质量的影响因素
        • 设计与质量
        • 材料与质量
        • 工艺与质量
        • 人员与质量
        • 顾客服务与质量
          • 如何提高顾客服务质量
            • 分析问题，找出原因
            • 调查
            • 跟进
            • 技能
            • 态度
            • 灵活
            • 主动
      • 质量的重要性
        • 质量与企业形象
        • 质量与销售收入
        • 质量与投诉
        • 质量与利润
  • 第十三章 全面质量管理
    • 全面质量管理的内涵与特征
      • 全面质量管理的产生与发展
        • 质量管理检测阶段
          • 20世纪初~40年代
        • 统计质量控制阶段
          • 20世纪40年代~50年代
        • 全面质量管理阶段
          • 20世纪60年代至今
            • 戴明
              • 质量管理十四法则
            • 朱兰
              • 质量管理三部曲
      • 全面质量管理特征
        • 全员参与
        • 全过程管理
        • 全企业的质量管理
        • 强调持续改进的理念
        • 多方法的质量管理
    • 全面质量管理过程
      • “朱兰三部曲”
        • 质量计划
        • 质量控制
        • 质量改进
      • 戴明的PDCA循环
        • 计划阶段（P）
        • 执行阶段（D）
        • 检查阶段（C）
        • 处理阶段（A）
      • 质量环
        • 11个环节
      • 全面质量管理的主要环节
        • 建立整个组织的质量战略
        • 建立质量管理组织体系
        • 进行质量培训与开发
        • 实施质量标准
    • 全面质量管理的实施步骤与成效
      • 全面质量管理的实施步骤
        • 树立思想
        • 指定标准
        • 全员参与
        • 做好计量
        • 有效反馈
        • 追究责任
      • 全面质量管理的实施成效
        • 高质量（最直接）
        • 降低成本
        • 高收益
        • 培养忠诚客户
        • 培养活性化雇员（自我控制）
  • 第十四章 质量控制与质量改进
    • 质量控制与质量改进
      • 质量小组
        • 代表人物
          • 石川馨
        • 质量圈
          • 领导
          • 技术人员
          • 员工
    • 质量改进的内涵与意义
      • 管理水平提高
      • 产品不断更新
      • 技术水平的提高
      • 质量的提高
      • 声誉的提高
  • 第十五章 质量培训与开发
    • 培训与开发的概念以及重要性
      • 培训与开发的概念
        • 培训（侧重于教育）
          • 质量的意识培训
          • 质量知识培训
          • 质量技能培训
        • 开发（侧重于激励）
          • 建立某种机制
          • 组织某些活动
          • 构造某种氛围
      • 培训与开发对质量活动的重要性
        • 提高劳动效率和效果
        • 增强员工的工作能力
        • 促进员工认同企业文化
        • 促进员工接受变革
    • 培训与开发的实施程序与方法
      • 培训与开发的实施程序
        • 确定目标
        • 设定目标
        • 设计项目
        • 实施方案
        • 控制与调整
        • 项目策划
        • 项目评估
        • 衔接与协调
      • 培训与开发的方法
        • 讲授法
        • 在职培训法
        • 工作指导法（师傅指导法）
        • 工作轮换法
        • 案例研究法
        • 研讨法
        • 角色扮演法
        • 试听技术法
        • 企业内部电脑网络培训法
        • 正规教育
• 第五篇 企业组织的经营环境
  • 第十六章 环境对企业活动的影响
    • 环境因素
      • 经济
      • 政治
      • 市场
      • 社会
      • 国际
      • 技术
    • 企业责任
      • 社会责任
        • 保障劳动者权益
        • 慈善事业
        • 遵纪守法
        • 促进就业
      • 伦理责任
      • 环境责任
    • 环境分析方法
      • SWOT分析法
        • 优势（S）
        • 劣势（W）
        • 内部
        • 机会（O）
        • 威胁（T）
        • 外部
        • 先分内外，再看好坏
      • PEST分析法
        • 政治因素（P）
        • 经济因素（E）
        • 社会因素（S）
  • 第十七章 经济改革对中国企业的影响
    • 中国的经济改革与对外开放
      • 计划经济向市场经济的转变
        • 中国经济体制改革战略演变历程
          • 行政性划分（1958~1978）
          • 增量改革（1979~1993）
          • 整体推进（1994~至今）
        • 市场经济的实质与特征
          • 市场经济的特点
            • 经济关系市场化
            • 企业行为自主化
            • 宏观控制间接化
            • 经营管理法制化
    • 对外开放对中国企业的影响
      • 对外开放的内容
        • 积极开展对外贸易
        • 积极利用外资
        • 积极吸收国外的先进技术和管理经验
        • 开放政策和自力更生相辅相成
      • 对外开放对中国企业的影响
        • 有利于对资源配置效率的提高
        • 有利于产业结构的优化
        • 有利于科学技术的进步
    • 财政政策与货币政策的演进
      • 财政政策
        • 放权让利阶段
        • 制度创新阶段
        • 积极调节和干预经济阶段
    • 经济全球化与中国企业的发展
      • 经济全球化的含义
        • 所谓经济全球化实质世界各国和地区的经济相互融合日益紧密，逐渐形成全球经济一体化的过程
        • 经济全球化实质生产、贸易、投资、金融等经济行为在全球范围的大规模活动，是生产要素的全球配置与重组，是世界各国经济互相依赖和融合的表现
        • 经济全球化主要包括贸易全球化，生产全球化和金融全球化以及与此相适应的世界经济运行机制的建立与规范化的过程
      • 经济全球化对中国的影响
        • 对企业运行规则的影响：企业运作的市场化取向
        • 对企业所有制形式的影响：投资主体多元化和产权明晰化
        • 对企业组织形式的影响：股份制成为企业最佳的运作和组织方式
        • 现代企业治理结构是各国企业的共同选择
      • 中国企业如何面对经济全球化
        • 生存对策
          • 重视管理，科学运用，建立企业核心能力
          • 坚持技术创新，保证长期高速发展
          • 合理配置人力资源，大胆选拔和启用人才
          • 整合和创新企业文化，不断增强自身生命力
        • 竞争对策
          • 充分发挥企业竞争优势
          • 灵活运用现代企业的三大竞争战略“武器”
          • 利用独特产品和技术
          • 坚持创新才能保持企业的持续竞争优势
        • 发展对策
          • 深化产权改革是中国企业发展的当务之急
          • 建立适应企业发展的现代产权制度
          • 加速产业重组，变被动为主动
          • 科学的兼并企业，提高企业发展速度
  • 第十八章 中外合作和跨国合作
    • 中外合资
      • 合资的含义及特点
        • 含义
          • 指两个或两个以上的企业、组织或个人联合起来通过共同投资、共同参与管理并且共同承担风险的方式而组成一个独立的具有法人地位的公司，从事商品或服务的生产或销售，从而达到共同的目的
      • 中外合资企业的组织机构和经营管理
        • 中外合资企业的经营管理
          • 劳动用工管理
          • 产品销售管理（双方争议的焦点）
          • 财务会计管理
          • 利润汇出管理
          • 争端解决管理
        • 中外合资企业的投资环境
          • 宏观投资环境（国家）
          • 中观投资环境（地区和城市）
          • 微观投资环境（部门或企业）
    • 跨国合作
      • 含义
        • 是指由两国以上合营者在一国国境内根据东道国有关法律通过谈判签订契约，共同投资、共担风险组成合营企业，双方的权、责、利均在契约中逐项明确规定，也称国际合作经营
      • 特点
        • 经营投资形式和合作内容灵活多样
        • 组织形式和管理方式灵活多样
        • 盈亏损益分配形式灵活多样
        • 产品销售和回收投资方式灵活多样
        • 合作期满的清算形式灵活多样
  • 第十九章 国际贸易组织与协议
    • 国际贸易组织
      • 世界贸易组织
        • 宗旨和目标
          • 提高生活水平，保证充分就业，大幅度和稳定的增加实际收入和有效需求
          • 扩大货物、服务的生产与贸易
          • 坚持走持续发展道路
          • 积极努力确保发展中国家，尤其是最不发达的国家，在国际贸易增长中获得与其经济发展水平相应的份额和利益
        • 特点
          • 具有国际法人资格的永久性组织
          • 管辖范围广泛
          • 权利和义务的统一性
          • 法律权威性
          • 争端解决机制的有效性
        • 基本原则
          • 非歧视原则
          • 市场开放原则
          • 公平竞争原则
          • 透明度原则