导图社区 干部管理思路(长期、全局)
"干部管理是组织发展的核心引擎!围绕长期全局布局,我们通过梯队建设、精准激励和科学考核打造高效团队关键举措包含:分层建立后备人才池(三个梯队两类人群),运用华为与华润素质模型进行立体测评实施四维激励(薪酬/晋升/荣誉/培训),坚持考核与使用强挂钩针对高管至新任干部开展定制化培养(工作坊 角色转型培训),同步强化企业文化渗透与管理工具落地最终实现绩效导向与精英文化的双螺旋上升,让干部成为组织战斗力的放大器" 。
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"招聘难题一网打尽!从需求管理到入职跟踪,这份指南帮你避开所有坑新手与老手在需求管理、简历搜索、邀约技巧等十大环节存在显著差距,而招聘中五大难题尤为突出:需求不合理、面试不顺畅、邀约率低、谈薪难、跟踪不到位掌握轻松邀约法,注意团队匹配、职级成本等细节,精准解决'招的人不稳定''领导不认可'等痛点关键节点如谈薪成功后的跟进、提醒候选人提离职等细节,决定招聘成败。"
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干部管理思路(长期、全局)
写于干部队伍建设之前
为什么进行干部管理
长期性、全局性:公司战略及业务发展需要
临时性、局部性:为了解决当前某种问题而进行
要打造一支什么样的队伍?
能致力践行及传承企业文化
能以企业价值观作为日常行为标准,指导日常工作
作为表率,为下属和同事学习的榜样
能影响他人践行公司价值观
高敬业度,能在团队中做表率
作风优良、素质过硬
攻坚能手,业绩能力突出
目的和作用是什么
传承企业文化,塑造高凝聚力团队
通过提升干部管理能力来提升整个公司的管理水平
标杆作用
创造良好业绩
该项目成败因素
公司是否有足够的重视和认识
关系到领导的决心
公司是否计划有足够的资金、精力投入
关系计划是否能有效落实
是否已经明确干部如何使用?
关系到成效
如何让领导看到干部管理的成效?
决定该项目是否能执行下去
准备工作的其他关键点
进一步强化公司目标管理的能力
绩效考核引导
日常工作计划引导
梳理、诠释和宣导公司的企业文化
梳理公司远景、使命、价值观
价值观进一步提炼出核心品质
核心品质进一步细化出行为要求及标准
公司现有干部盘点
对公司基层、中层、高层人员现行状况进行评估
盘点内容
人数规模
冗余?
不足?
分布状况
机构
总部
业务线
研发
营销
职能
能力状况
现具备的能力状况
和公司的要求是否存在差距
管理风格
优点
缺点
特点
干部的选拔
选拔制
具备实践经验
成功团队中选拔
业绩最好的
主攻战场、一线、艰苦地区
干劲
方法论
品德第一
关键事件
干部的配备
编制到位
向优质倾斜
先立后破
狼狈合作
海陆两栖
能上能下
干部非终身制
行政管理者
后10%尽心末尾淘汰
心得
火线上入党,战壕上提拔
唯业绩导向提拔带来的问题,应多关注
把知识转化为能力,并能总结及自我批判
管理者三年内必须要有半年的工作经验
如何避免业务导向带来的问题
业务控制在谁的手上?
是否符合公司的企业文化?
作为考核及判定的依据?
用人之长
尾大不掉?
时期不一样的用人方式有所区别?
过于限制是否能做好业务?
适当的灰度?
新晋经理不知道公司制度或者业务流程?
指引?
必须进行培训
双方的立场不一样
业务:管理应为业务服务
职能:灌输管理及规范管理
地位和号召力的问题
L5以上的不招?人力资源部卡人?
沟通问题?
可先做人员的盘点和分析,分析此时进来所得到的价值
挖掘到价值链当中的关键人物来解决问题
影响力在逐渐积累中产生
让别人一起进行,让他们知道过程及其中的难点及痛点
一分两面
干部测评体系
指导思想:
猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡
高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力
识别要素-干部模型(基层、中层、高层领导力素质模型)
参照其他企业的领导力素质模型
华润领导力素质模型
赢得市场领先
为客户创造价值
战略性思维
主动应变
创造组织优势
塑造组织能力
领导团队
跨团队协作
引导价值导向
正直坦诚
追求卓越
华为的素质模型
发展客户能力
关注客户
建立伙伴关系
发展组织能力
团队领导力
跨部门合作
发展个人能力
理解他人
组织承诺
战略思维
成就导向
干部测评方法
评估材料
业绩材料
个人业绩完成情况
团队管理材料
带领团队年限
带领团队规模
创造团队贡献
公司价值观践行材料
个人评分和其他人综合评估,或者360综合评估
敬业
诚信
尽责
创新
自我评估
优势能力
不足方面
改善方案
提名权
员工自荐
团队提名
评审权
评审组织
否决权
具体还需商定
干部梯队建立(后备队伍)
按两个分类,三个层次建立资源池建立人才梯队
未成为管理者
基层干部资源池
中层干部资源池
高层干部资源池
已成为管理者
干部培养
针对三个梯队,两个时期分别建立培养体系
新任干部培训(角色认知和转变)
企业文化培训
职业素养培训
工作技能培训
学习技能培训
干部工作坊 (能力提升)
个人认为高层领导也非常有必要进行个人能力提高,高层领导的高度,决定了企业的高度。
干部考核及使用
工具
平衡计分卡
SMART原准则
PDCA循环
日常工作考核
制定计划
年度计划
月度计划
周计划
计划回顾及下一步计划制定
改善点沟通和改进
让干部主动去思考该做什么,并制定计划
统一考核(频率可再议定)
年度
半年度
季度
考核指标(KPI,时,量,性)
自身工作完成情况
自身的成长
对下属的贡献
对同级的贡献
对部门的贡献
结果使用
晋升
改进
淘汰
相关的机制需要进一步考虑和建立
考核和使用结合
干部激励
培训激励
荣誉激励
晋升激励
薪酬激励
给予干部足够的荣誉感和奖励
通过干部管理所埋下的伏笔
强调绩效导向性
倡导学习型组织
进一步强化企业文化
传播管理思想和工具,埋下管理队伍的种子
强化部队作战能力
精英文化