1. Add-on 附加价值
概念：核心产品价格具有竞争力，但许多额外因素导致价格上涨，而企业选择提供更多优质服务，使顾客可以从各类服务中获益，他们可以根据自己的偏好需求进行调整。最终，顾客支付的价格比最初想象的高，但满足了客户的心理预期
代表企业：SAP， Ryanair， Amazon Web Services， Sega， Salesforce
2. Hidden Revenue 第三方收入
概念：用户对业务收入负责的逻辑被抛弃了。相反，收入的主要来源来自第三方，它交叉资助任何吸引用户的免费或低价产品。这种模式的一个非常普遍的例子是通过广告融资，在这种模式下，被吸引的客户对于为产品提供融资的广告商来说是有价值的。这一概念促进了“收入与客户分离”的理念。
代表企业：Ryanair，Skype， Apple iPhone/AppStore，LinkedIn Twitter
3. Revenue Sharing 收入分享
概念：收入共享是指企业与其利益相关者，如互补者甚至竞争对手分享收入的做法。因此，在这种商业模式中，优势资产被合并以创造共生效应，其中额外的利润与参与扩展价值创造的合作伙伴分享。一方能够从另一方那里获得一部分收入，从而为其客户基础增加价值。
代表企业：Apple iPod/iTunes， Groupon， Apple iPhone/AppStore， Google， Amazon Kindle
4. Affiliation 关联收益
概念：重点在于支持他人成功销售产品并直接从成功交易中受益。附属公司通常从某种按销售付费或按展示付费的补偿中获利。另一方面，该公司无需额外的积极销售或营销工作即可获得更多样化的潜在客户群。
代表企业：Best Buy，Spotify，Dropbox，American Express，Pinterest
5. Ingredient Branding 成分品牌
概念：成分品牌描述了来自特定供应商的成分、组件和品牌的特定选择，这些将包含在另一个产品中。然后，该产品会与成分产品一起附加品牌和广告，共同为客户增加价值。这将积极的品牌联想和属性投射到产品上，并可以增加最终产品的吸引力。
代表企业：Intel，Microsoft，Bosch
6. Reverse Engineering 逆向工程
概念：这种模式是指获取竞争对手的产品，将其拆开，并使用此信息生产类似或兼容的产品。由于不需要大量的研发投资，这些产品可以以比原始产品更低的价格提供。
代表企业：Bayer, Brilliance China Auto, Denner
7. Aikido 合气道
概念：合气道是一种日本武术，其中攻击者的力量被用来对付他或她。作为一种商业模式，合气道允许公司提供与竞争对手的形象和思维方式截然相反的东西。这种新的价值主张吸引了喜欢与主流相反的想法或概念的客户。
8. Integrator 集成
概念：集成商控制增值过程中的大部分步骤。在价值创造方面对所有资源和能力的控制权在于公司。效率提升、范围经济和对供应商的较低依赖导致成本降低，并可以提高价值创造的稳定性。
代表企业: Zara, JCDecaux, Aravind Eye Care System, Netflix, Amazon Store
9. Reverse Innovation 逆向创新
概念：在新兴市场内部和为新兴市场开发的简单而廉价的产品也在工业国家销售。“逆向”一词是指新产品通常在工业国家开发，然后适应新兴市场需求的过程。
代表企业: General Electric, Nokia, Logitech, Renault, Hindustan Unilever
10. Auction 拍卖
概念：拍卖是指将产品或服务卖给出价最高的人。当达到拍卖的特定结束时间或没有收到更高的报价时，达到最终价格。这使公司能够以客户可接受的最高价格进行销售。客户从影响产品价格的机会中受益。
代表企业: Amazon Web Services, eBay, Lufthansa, Google
11. Layer Player 专业垂直
概念：分层参与者是一家专业公司，仅限于为不同的价值链提供一个增值步骤。此步骤通常在各种独立市场和行业中提供。该公司受益于规模经济，并且通常生产效率更高。此外，已建立的特殊专业知识可以带来更高质量的过程。
代表企业: ARM, American Express, Foxconn, Payback, Tetra Pak
12. Robin Hood 罗宾汉
概念：产品相同，规模来资源高频高粘性用户，利润来自小部分高价值客户。既创造了规模经济，更实现了获利，对公司的形象也有积极的影响。
代表企业: Aravind Eye Care System, Warby Parker
13. Barter 物物交换
概念：易货交换是一种交换方法，在这种交换方法中，无需实际货币交易即可将商品赠送给客户。作为回报，它们为赞助组织提供了一些有价值的东西。交易所不必显示任何直接联系，并且各方对交易所的重视程度不同。
代表企业: Procter & Gamble, Pepsi, Lufthansa
14. Leverage user preferences 用户偏好
概念：通过合规方式，收集用户的兴趣数据(非敏感非隐私)，以有益的方式将其分析且供内部使用或感兴趣的第三方使用，从而创造新价值，回馈客户。
代表企业: Youtube, Mozilla, Verizon Communication, Airbnb
15. Self-service 自助服务
概念：价值创造的一部分被转移给客户，以换取较低价格的服务或产品。这特别适用于为客户增加相对较少感知价值但会产生高成本的流程步骤。客户从效率和时间节省中受益，同时付出自己的努力。这也可以提高效率，因为在某些情况下，客户可以比公司更快、更以目标为导向的方式执行增值步骤。
代表企业: Car2Go, McFit, Amazon Web Services, CEWE Colore, Google
16. Cash Machine 提款机
概念：在提款机概念中，客户在公司能够支付相关费用之前为销售给客户的产品预先付款。这导致流动性增加，可用于偿还债务或为其他领域的投资提供资金。
代表企业: Dell, Lufthansa, McFit, Groupon, American Express
17. Lock-in 生态
概念：客户被锁定在供应商的产品和服务世界中。在不产生大量转换成本的情况下，使用另一家供应商是不可能的，从而保护公司免于失去客户。这种锁定要么是由技术机制产生的，要么是由产品或服务的实质性相互依赖性产生的。
代表企业: Amazon Web Services, Gillette, Lego, SAP, Nestle Nespresso
18. Shop-in_shop 店中店
概念：与其开设新的分支机构，不如选择一个合作伙伴，其分支机构可以通过整合公司的产品而获利，这种方式可以在另一家商店中模仿小商店（双赢局面）。托管商店可以从更多吸引的客户中受益，并且能够以租金的形式从托管商店中获得持续的收入。托管公司可以获得更便宜的资源，例如空间、位置或劳动力。
代表企业: Levi's, Nestle Nespresso, Bosch, Tchibo, Deutsche Post
19. Cross Selling 交叉销售
概念：在此模型中，来自以前被排除在外的行业的服务或产品被添加到产品中，从而利用现有的关键技能和资源。尤其是在零售业，公司可以轻松地提供与他们之前关注的主要行业无关的额外产品和服务。因此，由于满足了更多潜在的客户需求，因此只需对现有基础设施和资产进行相对较少的更改即可产生额外的收入。
代表企业: IKEA, CEWE Color, Starbucks, Lufthansa, Flyeralarm
20. Long Tail 长尾
概念：主要收入不是集中在大片上，而是通过利基产品的“长尾”产生。单独而言，这些既不要求高产量，也不允许高利润。如果这些产品的种类繁多且数量充足，那么由此产生的小额销售的利润加起来会非常可观。
代表企业: Spotify, Blockbuster, Google, YouTube, Apple iPod/iTune
21. Solution Provider 解决方案提供商
概念：全方位服务提供商提供特定领域的产品和服务的全面覆盖，并通过单点联系进行整合。为客户提供特殊的专业知识，以提高客户的效率和绩效。通过成为全方位服务提供商，公司可以通过扩展服务并将其添加到产品中来防止收入损失。此外，与客户的密切联系可以深入了解客户的习惯和需求，从而改进产品和服务。
代表企业: Amazon, Web Sevices, Microsoft, Cisco, Flyeralarm, Abbot Downing
22. Crowdfunding 众筹
概念：一个产品、项目或整个初创企业的资金来自一群希望支持其基本想法的投资者，通常是通过互联网。如果达到临界质量，这个想法就会实现，投资者将获得特殊利益，通常与他们提供的资金数量成正比。
代表企业: Brainpool, Pebble Technology
23. Make More Of It 中台
概念：该公司现有的技术诀窍和其他可用资产不仅用于生产自己的产品，而且还提供给其他公司。因此，闲置资源可以用来创造额外的收入，而不仅仅是那些直接来自公司核心价值主张的收入。
代表企业: BASF, Amazon Web Services
24. Crowdsourcing 众包
概念：任务或问题的解决方案由匿名人群采用，通常通过互联网。如果他们的解决方案被选择用于生产或销售，贡献者将获得小额奖励或有机会赢得奖品。客户互动和包容可以促进与公司的积极关系，从而增加销售额和收入。
代表企业：Procter & Gamble, Cisco, General Electric
25. Mass Customization 规模定制
概念：通过大规模生产定制产品曾经似乎是一项不可能完成的任务。模块化产品和生产系统的方法使产品的高效个性化成为可能。因此，可以在批量生产的情况下以具有竞争力的价格满足个别客户的需求。
代表企业: Levi's, Dell, Netflix, Spotify, Lego Factory
26. Subscription 订阅
概念：客户通常按月或按年支付固定费用，以获得对产品或服务的访问权。虽然客户大多受益于较低的使用成本和一般服务可用性，但该公司产生了更稳定的收入流。
代表企业: SBB, Dropbox, Microsoft
27. Customer Loyalty 客户忠诚度
概念：通过提供超出实际产品或服务本身的价值（即通过基于激励的计划）来留住客户并确保忠诚度。目标是通过建立情感联系或简单地提供特别优惠来提高忠诚度。客户自愿与公司绑定，从而保护未来的收入。
代表企业: Marriott International, American Express, Walmart, Best Buy, Starbucks
28. No Frill 核心价值
概念：价值创造侧重于交付产品或服务的核心价值主张所必需的，通常是尽可能基本的。成本节省与客户共享，通常会导致客户群购买力或购买意愿较低。
代表企业: Swatch, McDonald's, H&M, Aldi, Nokia
29. Supermarket 超级市场
概念：一家公司在一个渠道/模式下，销售种类繁多的现成产品和配件。一般来说，产品种类繁多，但价格很低。由于提供的范围广泛，吸引了更多客户，而范围经济为公司带来了优势。
代表企业: Amazon Store, Best Buy, H&M, IKEA
30. Digitization 数字化
概念：这种模式依赖于将现有产品或服务转变为数字变体的能力，从而提供优于有形产品的优势，例如更容易和更快的分发。理想情况下，产品或服务的数字化是在不利用提供给客户的价值主张的情况下实现的。换句话说：数字化带来的效率和倍增不会降低感知到的客户价值。
代表企业: CEWE Color, Google, Skype, Dropbox, Wikipedia
31. Open Business Model 开放式商业模式
概念：在开放的商业模式中，与生态系统中的合作伙伴合作成为价值创造的核心来源。追求开放商业模式的公司积极寻找与供应商、客户或互补者合作的新方式，以开放和扩展他们的业务。
代表企业: Valve Corporation, Abril
32. Target The Scale 规模为先(利润为后)
概念：提供价格实惠的产品或服务，满足购买力较低的客户群体需求，产品产生微薄的利润，但受益于通常随着客户群规模而带来的更高的销售数字。
代表企业: IKEA, Hindustan Unilever, H&M, McDonald's, HomeBuy
33. Direct Selling 直销
概念：直销是指公司的产品不通过中间渠道销售，而是直接从制造商或服务提供商处获得的场景。通过这种方式，公司跳过了零售利润或与中间体相关的任何额外成本。这些节省可以转发给客户，并建立标准化的销售体验。此外，这种密切联系可以改善客户关系。
代表企业: Dollar Shave Club, Lego, Hilti, American Airlines, American Express
34. Open Source 开源
概念：在软件工程中，软件产品的源代码不是专有的，任何人都可以自由访问。通常，这可以应用于任何产品的任何技术细节。其他人可以为产品做出贡献，但也可以作为唯一用户免费使用。金钱通常是通过与产品互补的服务来赚取的，例如咨询和支持。
代表企业: Mozilla, IBM, Google, Pebble Technology, Apple iPhone/AppStore
35. Trash-to-cash 回收
概念：使用过的产品被收集起来并在世界其他地方销售或转化为新产品。利润计划基本上是基于低至无采购价格。公司的资源成本实际上被消除了，而供应商的废物处理要么提供，要么相关成本降低。这也解决了客户潜在的环保意识理想。
36. E-commerce 电子贸易
概念：传统产品或服务仅通过在线渠道交付，从而消除了与运行物理分支机构基础设施相关的成本。客户受益于更高的可用性和便利性，而公司能够将其销售和分销与其他内部流程相结合。
代表企业: Warby Parker, Dell, Best Buy, Amazon Store, eBay
37. Orchestrator 聚焦
概念：在这种模式下，公司的重点是价值链中的核心竞争力。其他价值链部分是外包的，并积极协调。这使得公司可以降低成本，并从供应商的规模经济中获益。此外，对核心竞争力的关注可以提高绩效。
代表企业: Groupon, Procter & Gamble, Richelieu Foods, Nike
38. Two-sided Market 双边市场
概念：双边市场促进了多个相互依赖的客户群体之间的互动。随着越来越多的群体或每个群体中更多的个人成员使用该平台，该平台的价值就会增加。双方通常来自不同的群体，例如企业和私人利益集团。
代表企业: American Express, Humble Bundle, Spotify, Facebook, Amazon Web Services
39. Experience Selling 体验销售
概念：产品或服务的价值随着它提供的客户体验而增加。这为更高的客户需求和相应增加的收费打开了大门。这意味着必须相应地调整客户体验，例如，通过调整促销或商店装修。
代表企业: IKEA, Rolls-Royce, Lamborghini, Freitag lab.ag, Dollar Shave Club
40. Pay Per Use 使用付费
概念：服务或产品按实际使用计量，消费者根据实际消费数量来支付。能够吸引那些希望从额外的灵活性中获益的客户，这种灵活性的价格可能会更高。
代表企业: Flyeralarm, Google, Car2Go, Amazon Web Services, Mobility Carsharing
41. Ultimate Luxury 极致奢华
概念：公司专注于社会金字塔上层的战略，使公司能够将其产品或服务与其他产品或服务区分开来。高标准的质量或独家特权主要吸引这类客户。这些差异化的必要投资是通过可以实现的相对较高的价格来满足的，这通常产生更高的利润。
代表企业: Lamborghini, Porsche, Rolls-Royce, Lufthansa, Marriott International
42. Flat Rate 统一收费
概念：对产品或服务收取单一的固定费用，不考虑实际使用情况或时间限制。用户受益于简单的成本结构，而公司受益于不断的收入流。
代表企业: Apple iPod/iTunes, Verizon Communications, McFit, SBB, Spotify
43. Pay What You Want 按需支付
概念：买方为给定的商品支付任何所需的金额，有时甚至为零。在某些情况下，可能会设置最低底价，和/或可能会指示建议的价格作为对买方的指导。客户被允许影响价格，而卖方则从更多的吸引客户中受益，因为个人的支付意愿得到满足。基于社会规范和道德的存在，这很少被利用，这使得它适合吸引新客户。
代表企业: Flyeralarm, Google, Car2Go, Amazon Web Services, Mobility Carsharing
44. User Designed 用户设计
概念：在用户制造中，客户既是制造商又是消费者。例如，在线平台为客户提供必要的支持以设计和销售产品，例如产品设计软件、制造服务或销售产品的在线商店。因此，公司只支持客户的事业，并从他们的创造力中受益。客户无需提供所需的基础设施即可从实现创业想法的潜力中受益。然后产生收入作为实际销售的一部分。
代表企业: Lego Factory, Apple iPhone/AppStore, Nike, YouTube, Amazon Kindle
45. Fractional Ownership 部分所有权
概念：部分所有权描述了在一组所有者之间共享某个资产类别。通常，资产是资本密集型的，但只是偶尔需要。虽然客户从作为所有者的权利中受益，但不必单独提供全部资本。
代表企业: Mobility Carsharing, HomeBuy
46. Whitelabel 贴牌
概念：一个白标签生产商允许其他公司以他们的品牌分销他们的产品，这样看起来好像他们是由他们自己制造的。同样的产品或服务通常由多个营销商以不同的品牌销售。这样，不同的客户群就可以满足相同的产品。
代表企业: CEWE Color, Google, Amazon Web Services, Richelieu Foods, Foxconn
47. Franchising 特许经营
概念：特许人拥有品牌名称、产品和企业形象，这些都被许可给承担当地经营风险的独立特许经营商。收入是加盟商收入和订单的一部分。加盟商受益于知名品牌、专有技术和支持的使用。
代表企业: Denner, Renault, Shell, Levi's, Panera Bread Bakery
48. Performance-based Contracting 以需定产
概念：产品的价格不是基于实物价值，而是基于它以服务的形式提供的性能或有价值的结果。基于业绩的承包商常常被强烈地整合到客户的价值创造过程中。特殊的专业知识和规模经济可以降低产品的生产和维护成本，这些成本可以转交给客户。这种模式的极端变种表现为不同的操作方案，其中产品仍然是公司的财产，并由公司经营。
代表企业: General Electric, Amazon Web Services, Rolls-Royce, Xerox, BASF
49. Sensor As A Service 工具+增值
概念：传感器的使用允许为实物提供额外的服务，或全新的独立服务。并不是传感器产生主要的收入，而是传感器产生的数据合规合理应用的价值。实时信息的可能性可以进一步加强价值主张。
代表企业: Google Nest, Procter&Gamble, Somfy, Streetline, Pansonic and Allianz Assist
50. Freemium 免费
概念：基本版本的产品是免费提供的，希望最终能说服客户为高级版本付费。这种免费服务能够为公司吸引尽可能多的客户。付费“优质客户”的数量通常较少，这就产生了收入，这也为免费服务提供了交叉融资。
代表企业: SlideShare, Apple iPhone/AppStore, Amazon Web Services, Linkedln, Hotmail
51. From Push-to-pull 用户为中心
概念：这种模式描述了公司的分散化战略，从而为公司的流程增加了灵活性，以便更加以客户为中心。为了快速和灵活地响应新客户的需求，价值链的任何部分，包括生产，甚至研究和开发都可能受到影响。
52. Razor And Blade 剃刀和刀片
概念：基本产品便宜或免费赠送。另一方面，使用或操作它所需的消耗品价格昂贵，而且利润很高。最初的产品价格降低了客户的购买障碍，而随后的经常性销售交叉融资。通常，这些产品在技术上相互绑定，以进一步增强这种效果。
代表企业: Standard Oil Company, Amazon Kindle, Gillette, Nintendo, Hewlett-Packard
53. Virtualization 虚拟化
概念：虚拟环境中对传统物理过程的模仿，例如，虚拟工作区。对于客户来说能够从任何位置或设备与流程交互。作为交换，客户为访问虚拟服务付费。
代表企业: Mictosoft Teams, Amazon Web Services, DUFL, Dropbox, Bertelsmann-Udacty
54. Guaranteed Availability 保证可用性
概念：保证产品或服务的可用性，从而几乎没有停机时间。客户可以根据需要使用该产品，从而最大限度地减少停机造成的损失。该公司利用专业知识和规模经济，以降低运营成本，并实现这些可用性水平。
代表企业: McFit, Hilti, Dropbox, Google, SAP
55. Rent Instead Of Buy 租而非买
概念：消费者不是购买产品，而是租用产品。降低了获得产品所需的资本。公司本身从每个产品更高的利润中获益，因为它是在租赁期内支付的。双方都受益于更高的产品利用效率，因为没有使用的时间，不必要的约束资本，减少了每个产品。
代表企业: Hilti, Dropbox, Car2Go, Spotify, Netflix
56. Object Self-service 对象自助服务
概念：通过传感器的使用和 IT 结构的包含，一个对象可以自己产生命令。这使得诸如补货之类的完全自动化的过程成为可能，并且提高了与对象交互的速度。客户被锁定，从而产生经常性收入。
代表企业: Miele WMH 721 WFS EditionConn@ct, FELFEL, HP Instant Ink
57. Object As Point-of-sale 作为销售点的对象
概念：消耗品的销售点转移到消费点。这会产生一个更强的锁定，并导致更高的客户保留。当销售点从相互竞争的产品中转移出来时，消费者对价格就不那么敏感了。
代表企业: Google Glasses, Amazon-Dash Corcept, Bird, Ubitricity, Amazon Alexa
58. Prosumer 生产消费者
概念：公司让消费者自己成为生产者。客户被整合到价值链中，可以从产生的产品中获利，而公司的生产和管理成本较低。由于消费者参与生产，产品的感知价值增加。
代表企业: YouTube, Amazon Managed Elockchain, Instagram, Easy Smart Grid
