企业大学人才培养体系规划

【AI赋能组织提能的3个关键密码】 如何通过人才培养撬动组织能力？核心在于“721法则”与价值导向：70%成长来自实践，20%来自协作，10%靠学习输入企业提能需聚焦部门级突破口，以终为始设计培养体系从业务流程痛点、人才梯队缺口出发，结合制度约束与荣誉激励，优先推动关键人群改变（行为或价值观）HRBP与部门主导，企业学堂提供方法技术支撑价值判断是根本：只有能提升核心能力（由价值链位置决定）的经验才值得传播一线重执行，后端重策略，找准能力差方能破局。

企业大学人才培养体系规划

• 人才培养逻辑（理论）
  • 人才培养的核心问题
    • 什么是能力？
    • 什么是人才培养与发展？
    • 能力是如何产生、价值提炼及传递的？
    • 人才培养如何才能做到有效？
    • 人才培养工作的价值如何评估？
  • 第一环：核心环（组织能力与成长性）
    • 组织能力
      • 组织最需要的核心能力是什么？
      • 该如何构建组织能力？
    • 组织经验/知识管理
      • 有价值的经验该如何管理和沉淀
    • 学习型组织构建
      • 企业如何保持持续进化？
    • 关联问题
      • 规模
        • 不同的规模是否采用不同的业务模式？
        • 规模小的企业可以直接参与，但规模大的企业该如何服务？
      • 特性
        • 不同特性的企业或者团队，组织人员的特点是否不同？工作方式是否不同？人才培养方式是否也不同？
        • 例如：政府部门、企业、公益性企业，或者是测试团队、需求团队、咨询团队
      • 价值链位置
        • 一线团队or后端团队？
        • 价值链位置可能会决定核心能力
      • 核心能力
        • 我们所有培养活动都是为了提升组织能力
        • 不同的组织，它们要求的核心能力到底是什么？
      • 趋势
        • 现在是什么能力？
        • 未来需要什么能力？
  • 第二环：理论环（知识、经验与技能）
    • 产生
      • 经验是如何产生的？
      • 个人是如何自我成长的？
      • 自我学习+外界输入同时产生
    • 传递
      • 通过那些渠道传递？
      • 什么样的传递渠道/方式最有效？
      • 什么时候传递最有效？
      • 721法则
        • 讲师队伍
        • 方法技术
    • 应用
      • 经验最终在哪个环节出成品？
      • 经验最终以什么样的形式呈现在产品上？
      • 如何以始为终来设计培训项目？
      • 以终为始
    • 评估
      • 人才培养工作的评估标准是什么？
        • 有用
        • 有价值
        • 优化评估体系
        • 别人怎么看我们的工作成效？
          • 跟BP一起做
    • 关联问题
      • 对于知识、经验与技能来说，价值才是核心。
      • 什么样的知识、经验与技能才是有价值的？才值得传播？
  • 第三环：对象环（关键的学习个体）
    • 资质
      • 决定人学习效果好坏的关键特质有哪些？例如理解力较强？表达能力较强？
    • 意愿
      • 意愿是决定学习效果的关键要素，没有意愿就没有行为
    • 能力
      • 具备一定学习方法的人，成长的速度更快
    • 关联问题
      • 学习行为一般情况下，可促成两个方面的改变：价值观、行为，可能是同时发生，也可以是单独发生。
      • 什么样的情况下改变对象很难？
      • 什么样的情况下改变对象很容易？
      • 我们要怎么样促成较为容易的局面？
      • 什么人最适合？通过人撬动组织能力的发展。
  • 三环的关系
    • 组织的特点决定人与经验
    • 经验获取的难易程度影响人的成长与学习速度，也影响组织的发展
    • 项目设计时，必须同时考虑经验、人两大要素
    • 经验的产生大多数情况下是内外同时进行的，自我学习需要外界的刺激并进行反馈，外界的刺激需要自己的总结以形成概念、运用方法等。
• 人才培养机制设计
  • 业务设计的核心目的：支撑公司业务持续发展
    • 总体原则
      • 以组织能力作为核心，以人才发展作为主线，以技法资源作为辅助，设计人才培养业务，再通过学习文化的构建，推动人才培养业务持续发展。
    • 实现策略
      • 2024年
        • 探索人才培养体系构建的理论、逻辑、框架
        • 人才培养体系构建及初步实践
        • 以资源的整合为主，内容的创新与产生为辅
      • 2025年
        • 培养体系的优化与调整
        • 对业务相关项目进行优化及调整
        • 大家基本掌握一定的学习方法、萃取方法，再启动知识的创造和构建
          • 经验萃取师
          • 项目设计师
      • 2026年
        • 争取发掘一批有潜力的讲师、导师
        • 创造出一批高质量的课程/项目
    • 2024关键任务
      • 在新的形势下重新评估项目的设计与运营
      • 构建公司人才培养业务框架，按公司与部门两个级别，明确各自任务，确保有序运行
      • 加强学员的界定与选拔，选择高资质、高意愿、高能力人员。
      • 加强学员学习方法论的传播，提升学习能力与自我成长的能力
      • 传播经验萃取的理论，进行启蒙。包括个人经验萃取及组织经验萃取。
      • 强化传播媒介，即讲师、导师的培养
      • 做好公司级项目的优化
        • 形式：简便而有效。
        • 内容：打磨和雕琢，提升内容价值
      • 暂缓：通道的课程体系建设。转为：现有课程资源的归类。
        • 课程产出人课程设计能力不一定很强
        • 课程质量不一定很好
        • 我们忙不过来，同样也导致质量下降
        • 形式：项目产生—归总—>课程的方式
          • 注意项目复盘与评估
          • 没价值就减掉或优化
  • 公司级（直接影响）
    • 目的：构建公司级知识/能力供应链
      • 产生
        • 萃取组织以经验
      • 传播
        • 项目设计
        • 导师与讲师的强化和提升
        • 资源平台构建
      • 应用
        • 与工作场景密切挂钩
      • 评估
        • 人才培养效果评估机制
      • 沉淀
        • 沉淀组织经验
      • 创新
    • 组织经验整合管理（沉淀的平台）
      • 目的：沉淀有价值的经验，持续提升组织能力
      • 内部课程资源运营
        • 资源收集：优秀课程入选微学习
        • 资源共享平台构建
          • 资源与需求之间的匹配
        • 质量评估
          • 课程管理的组织，应该包括哪些人？
        • 课程体系及资源
      • 外训机构管理合作（外界经验）
        • 外训机构管理
        • 企业外训管理
      • 经验萃取技术传播
        • 现阶段：课程设计领域的经验萃取，例如课程开发工作坊
        • 人可以走，经验留下来
        • 静态的+动态的经验
      • 经验传递技术
        • 集中培训
        • 研讨会
        • 行动学习
          • 做支持
          • 做复盘
          • 组织讨论
        • 管理沙盘等
    • 知识传播媒介强化
      • 讲师队伍建设
        • 内部
        • 外部
      • 导师队伍建设
        • 各类导师
      • 未来可能：教练/促动师等
    • 公司品牌项目打造（本质是传递）
      • 需求管理（缓）
        • 公司级需求管理
          • 基于体系建设需要
        • 部门级需求管理
          • 传播技术至HRBP团队，他们梳理
        • 动态需求管理
        • 跟预算有关系
      • 公司级培训计划排期
        • 公司级项目为主
        • 各专业级为辅
      • 媒介培养（重点）
        • 导师
          • 考虑全司的导师机制优化
        • 讲师
      • 公司级人才培养与发展项目（目标+形式+内容打磨）
        • 金牌面试官训练营
          • 选拔最适合的人员
        • 校招新员工
        • 社招新员工
        • 人才梯队建设
          • 专家
          • 骨干
          • 熟手
          • 普通
          • 新手
          • 公司级不考虑，放到部门
        • 领导力
          • 高层
          • 中层
          • 基层
            • 基层放到部门
      • 关键岗位能力建设（缓，现有项目做好就行）
        • 现有：数据分析师、产品运营、咨询魔法训练营、需求分析师通道、开发通道
        • 2024年，我们做资源的整合与运营，先不做内容的产生
      • 附：公司级提能突破口
        • 基于人才培养体系强化
          • 导师制
          • 讲师TTT
          • 经验萃取
        • 基于人才梯队
          • 领导力
        • 基于产品
        • 基于业务流程环节提升
          • 需求
          • 实施
          • 开发
          • 测试
        • 基于点状问题解决
        • 基于公司硬性要求的
          • 安全生产
    • 公司认证体系优化
      • 内部认证
      • 外部认证
    • 学习文化构建（长期）
      • 学习文化
        • 疑问：到底什么是学习文化？
      • 尊师重道文化传播
        • 教师节活动
        • 优秀讲师评选
      • 公司级课程评优
      • 优秀导师
      • 引导
        • 荣誉引导
        • 优先权引导
        • 成长引导
        • 制度要求
  • 部门级（间接影响）
    • 目的
      • 推动部门的提能工作有序有效开展
        • HRBP+部门负责人是第一责任人
        • 企业大学的关键任务
          • 通用技能的传递
          • 对于部门的个性化需求，提供技术支持
    • 管理性工作
      • 部门提能计划
      • 提能月报管理
      • 部门提能积分核算及管理
      • 引导/指导部门开展提能工作
        • 共性的需求，需要在部门做的
      • 评优
    • 支持性工作
      • 资源支持
        • 成熟产品应用
          • 公司资源可以用于部门
      • 技术支持（TTT）
        • 人才培养技法（经验传递技术）
          • 课程讲授技术
        • 经验萃取技术
        • 课程设计技术
      • 技术支持（导师培养）
        • 辅导技术
        • 经验萃取技术、知识体系构建技术
        • 沟通与提问技巧
      • 技术支持（需求分析、课程设计、人才培养理论、人才培养模型）
        • 培养提能接口人、负责人
        • 提能接口人
        • 企业大学
    • 探索性工作
      • 部门级人才培养体系构建
        • 学堂的任务
          • 通用技能的传递
          • 对于部门的个性化需求，提供技术支持
        • 接口人的任务
        • HRBP团队的任务
        • 部门提能负责人的任务
    • 发挥价值的形式
      • 提能三支柱：部门与HRBP团队为主，学堂提供支持与服务
      • 附：部门级提能突破口
        • 基于人才梯队
        • 基于产品
        • 基于业务流程环节提升
        • 基于点状问题解决
        • ……
• 工作开展方式
  • 基本认知
    • 我们管理着组织经验、知识技能的产生、传递、沉淀的整个过程
    • 我们肩负着如何推动组织经验产生价值的职能。
  • 工作特点
    • 我们的工作大多数通过他人协同来产生价值。
    • 通常需要整合多方资源、多个干系人
    • 我们工作弹性很大，但带来的价值通常也不容易评估
  • 项目制
    • 根据当前业务体系构建的需要，我们各自肩负着优化一个或多个模块的任务。
    • 大多数工作都以项目制的方式开展工作，由项目经理按需分工，共同协作。
    • 尽管大家各自有自己的工作，但根据业务规划，是有交叉重合的，需要相互之间共享信息、共享技能、及时交流。