导图社区 PMC-订单发不了货-销售K你-你该如何应对?
这是一篇关于🏭 PMC-订单发不了货-销售K你-你该如何应对?的思维导图,主要内容包括:🧩 问题拆解,🚀 解决方案 。
这是一篇关于PMC-011 采购物料交期争议与进度延期投诉的思维导图,一、交期问题点总结,二、解决方案总览,三、各部门长视角——易被忽略但决定成败的建议,四、延期问题点(PMC视角),五、主题解决方案总览(6 1战地图),六、各部门长“易被忽略但决定成败”的补充建议。
这是一篇关于PMC-010 产能瓶颈与插单扎堆解决思路的思维导图,主要内容包括:1. 问题归纳,2. 解决方案,3. 时间甘特概览,4. 关键KPI,5. 风险与预案。
这是一篇关于PMC-009 库存积压、生产脱节、订单评审、现金流、跨部门的思维导图,主要内容包括:一、问题归纳(5 大根因)、二、解决方案具体措施要点、三、补充建议(易被忽略但决定成败)、四、如何确保销售提交的呆滞品处理方案能被执行?、五、落地时间轴。
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🏭 PMC-订单发不了货-销售K你-你该如何应对?
🧩 问题拆解
维度
沟通
交期
信息
利润
现象
销售↔生产吵架
承诺 7 天,实际 15 天
官网/ERP 查不到标准交期
毛利率<5% 仍插单
根因
需求传递无表单、无 SLA
产能表未共享,极限交期无定义
无“产品交期主数据”
成本核算在接单后
风险
订单反复修改,内部信任透支
客户取消、空运索赔
销售乱承诺,采购无提前期
白忙活,现金流吃紧
🚀 解决方案 & 具体措施
流程优化
订单评审委员会(ORC)
成员:销售/PMC/生产/财务/采购/质量
触发条件:①新客户 ②定制≥20% ③交期≤标准70% ④毛利<10%
工具:《订单评审表》+ 线上工作流(24h 内闭环)
《产品标准交期白皮书》
每 SKU 三档数据:研发试产、量产爬坡、极限插单
每年 6/12 月刷新,ERP 自动同步至 CRM 前端
产能管理
常规/极限交期双轨制
极限单≤月订单量 10%,且需 VP 签字
极限费率:+30% 人工 +20% 设备折旧,计入销售成本
产能负荷可视化看板
granularity:周/产线/关键设备
颜色阈值:绿≤85%,黄 85-95%,红≥95%
每日 9:30 自动推送至飞书群
跨部门协同
销售接单前“产能预审”按钮
CRM 调用 API 读取 APS,实时返回可承诺量(ATP)
系统锁 2h,超时自动释放
月度产销协同会(S&OP)
议程:①滚动 3 月需求 ②同行 Benchmark ③呆滞库存裁决
输出:冻结 4 周生产计划 + 采购 PR
考核机制
销售奖金 = 回款额 × 利润率系数(阶梯:≥15% 拿 100%,<5% 拿 0%)
生产交期达成率 = 准时批次/总批次(定义:±0 天,不含客户原因)
财务每月 5 号发布《订单健康度报告》,排名倒三部门需向总经理书面复盘
🔍 各部门长“易被忽略但决定成败”的补充建议
销售部
把“客户真实痛点”而非“客户嘴上交期”带回公司,用 5Why 记录到 CRM 备注,减少二次变更。
对大客户设“交付体验官”,每季度邀请其参观排产模拟,增强信任,降低无理插单。
财务部
建立“订单边际贡献红绿灯”模型,考虑资金占用、运费、售后成本,实时推送给销售。
极限插单需预缴 30% 定金,降低取消风险;定金由财务直接管控,不冲抵货款。
采购部
关键料安全库存≠固定值,而用“供应离峰天数”动态公式,避免产能空等。
对长交期物料设“滚动预测奖”,供应商分享产能,公司承诺±5% 波动吸收,减少急单加价。
生产部
极限单先过“快速换型(SMED)”评估,若换型>2h 需拆单或拒接,否则效率损失吃掉利润。
每班留 5% 弹性机时用于“预测偏差缓冲”,避免全线被紧急插单冲垮。
仓储部
成品库存按“客户信用等级”分库区,A 类客户可越库,B/C 类必须款到发货,减少库存资金占用。
每月呆滞盘点前 3 名 SKU 自动触发“销售+研发”联合会议,限定 30 天内消耗或改制。
质量部
极限交期单启动“免检清单”机制,仅检关键 CTQ 参数,缩短检验时间 30%,但需客户书面同意。
对重复性缺陷建立“红黄线”制度,红线停线 2h 复盘,黄线警告并扣减生产 KPI 2%。
部门长金句
销售:带真痛点回公司
财务:边际贡献红绿灯
采购:离峰天数动态库存
生产:SMED 评估留弹性
仓储:信用等级分库区
质量:极限单免检清单
素材来源-知乎 20251105 制图者-种子选手