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OGSM让战略极简落地-袁园
"通盘无妙手，日常定成败！这份企业高效运作指南揭示从战略到执行的核心法则：高层共识拉通规划，部门自下而上承接战略，通过OGSM工具实现目标到人、闭环管理重点包含业务规划五步法制定销售提案、审批目标、锁定十件要事、分析机会点、聚焦策略抓手，配合赋能激励激活团队正如李靖所言，企业优劣差异在于落地深度'谋定后动，动则雷厉风行'，所有执行错误本质都是计划疏漏，而人才培育与经验沉淀才是持续成功的双引擎"。
编辑于2025-11-12 08:58:56- 战略管理
- 业务规划
- 组织激活
- 执行闭环
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- 大纲
OGSM
作者
袁园
出版时间
2023年
金句
一分部署，九分落实
没有执行，一切为零
以始为终，操之在我
管理小白盯结果，管理高手抓过程
我的事情我负责，我的结果我做主
想不明白就说不清楚，说不清楚就写不下来，写不下来就做不出来。
“ UP or OUT ？”要么发展，要么出局！
好的目标最后要么 实现了，要么在你的掌控中。
知者行之始，行者知之成
“一个 100 分不如全员 80 分”
凡是靠个人拿捏火候的事情都做不大
一个人走得快，但一群人才走 得远。
每个人都是在为自己的简历打工，为自己的市场价值打工，自己决 定自己的未来。
战略规划执行是高层共识下的跨部门协同。战略落地是以战略为导向、 以业务为抓手的全员联动。
企业的经营成果在企业外部，在企业内部只有成本。 --德鲁克
心中有全景，手中有场景
如果散乱带来的后果还不够严重， 就不会真正开始系统化管理
战略思考是艺术，战略管理是科学。艺术是充满探索性、开放性的 学科，而科学是有规则可依的系统方法。
从开放式的战略机会点导出封闭式的、可解的公司规划，可以让战略不再只是一个想法或口号。
以终为始，借事修人
无目的不沟通，无目标不 行动
让知识型员工狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任
在别人还没有想法的时候就分享你的观点，让他更早地和你实现认 知同频、能力同频，他制订的方案就会体现你的观点。我把这个提前沟 通、主动影响对方思路的方式叫作“思维种草”。
聚焦于重要的事情，从而使产出最大化（帕累托法则，即80/20 法则）
缩短完成任务的时间，发挥最终时限的魔力（帕金森定律）
“听多数人的意见，和少数人商量，最后老板自己拍板。
增长的精髓是一套体系和方 法，它以数据为指引，以实验的方式，系统性地在用户生命周期的各个 阶段（包含用户获取激活、留存、推荐、变现、回流等），寻找当下性 价比最高的机会，在具体的执行上横跨市场、产品、工程、设计、数据 等团队，通过快速迭代实验的方式达到目标。
永远不要做刚好 100 分的计划，一定要做 120 分的超配计划。
没有战略，组织失明；没有流程 ，组织失灵；没有执行，一切为零！
善结，无绳约而不可解。
所有执行的错误都是 计划的错误！
谋定而后动，动则雷厉风行
踩坑学费不白交，成功经验要沉淀
舍得在人身上花时间，能减少很多不必要的误解、误判、错误执行，你就不必到处救火。
没有人喜欢用不负责任来证明自己的观点是多么错误。
抓大、放小、管细
这份表还可以帮助公司复制人才
通盘无妙手，日常定成败
事将为，其赏罚之数必先明之。
我很赞同李靖老师在《 OKR完全实践》中所说的一句话：“事实上，优秀的企业与平庸的企业在文化上的差异，并不在于表达的内容和方式，而在于落地的程度。”
刻意练习创造天才，正规训练成就精英。
内容
第1部分 核心方法论
第1章：认识OGSM
1.1创业公司战略落地的共性问题亟待解决
业务体系不完善
没有规范的指引
人员水平不一
过程不可控
1.2OGSM是比OKR更易执行的战略落地“神器”
对个人：时间管理与资源管理的利器
4问
我想要什么？
具象化的结果是什么？
我该往哪个方向努力？
具体该做什么？
对组织：打通从战略规划到落地执行的全流程
统一执行
统一工具
统一公司语言
上下对齐、左右拉通
承接关系
上一级的策略是下一级的目的，上一级的衡量指标是下一级的目标。
下级对上级的期望和指引的承接甚至可以通过“抄”这个动作来完成。
OGSM与OKR、KPI异同对比

再复杂的计划都能用一页纸说清楚
案例：NASA人类首次登月
越困难复杂的项目，越需要简单明了的计划
其实，战略解码的过程，就是帮助执行人员理解战略并且找到自身价值的过程。
什么是OGSM?
战略规划和执行的管理工具，或对其认知的沟通工具，或逻辑严密的的思维方式，又叫“一页纸计划书等。
组成

O
Objective，即目的，一般指宏观的方向，通常是以定性的文字描述的期待达成的状态。
G
Goal，即目标，它是定量的数据，把目的变成了具象化的结果指标。目标是从目的的关键词拆解而来的。
承接关联
S
作者认为： 1、公司的策略必须聚焦高效的路径，只有这样才能使整个公司整合资源、形成合力，才能使所有员工容易记住并理解策略，从而采取行动，实现力出一孔。 2、焦点加法：定出聚焦点，投入资源做加法。 3、公司聚焦的路径最好不要超过5条，4条业务线与一条组织线。 4、策略是对如何把握未来机会并将其转化为经营成果的具象化描述，所以不应将日常运营工作纳入其中。日常运营工作只要遵循过去的经验来进行即可，而策略则相对原来的做法更具突破性，一般具备这两种属性之一：一是本来就重要的事情有了创新，而是增加了新的事项。
Strategy，即策略，它是定性的文字描述，指选择什么途径（聚焦方向）去达到目标。
M
简单来讲，就是把策略拆解成一个个细分指标，通过完成这些细分指标来确保策略的执行，从而促进目的、目标的达成。
Measure，即衡量，是定量的数据，指用具体的、与策略相关的结果指标来衡量策略的成功。
随处可用的简单“神器”：从个人到企业，从生活到业务
案例
个人年度减肥计划
子主题
第2章：认识落地袁环：OGSM+动人天成

2.1战略落地是每个关键要点上的细致执行
2.2贯穿到底、层层传递的“落地一页纸”
强逻辑

上下是承接关系，层层传递；左右是因果关系，环环相扣。
易操作
2.3战略要写下来

2.4落地目标的新SMART原则
1.Specific（明确的）
明确的就是具体、清晰、没有歧义。
2.Measurable（可衡量的）

可衡量的指的是，要有明确的数据或事实作为达标的依据，可以 从数量、质量、成本、时间、反馈满意度等方面进行表述
3.Ambitious（挑战更高的）VS Attainable（可达到的）
在这方面，可借助对标法，锚定一个对比的对象，即要跟谁比，选 择赢谁。
4.Realistic（能实现的） VS Relevant（有相关性的 ）
目标不是拍胸脯承诺，需要对实现路径、所需资源进行周详的计 划，并一步步执行。计划要做到能支撑目标的实现。
5.Time-Based（有时限的）
实操技巧
①目标及后面各环节都是根据目的环环拆解而来的，要保证后项是前项的充分条件。
②任何团队都必须有可衡量的目标，主管必须说清楚成功的标准是什么。
③数字后面加变化（±x%），表明同比或环比的变化。
第3章：认识OGSM战略落地体系
3.1 战略落地执行的关键：说大白话
如果你能够在沟 通中做到这两个必要条件，别人就会听你的：
让他听懂你的话（就是要说大白话）
让他知道做到后对他有什么好处
3.2 以标准化赋能员工，降低对人的能力要求
3.3 培养“以终为始，操之在我”的自驱型员工
3.4 战略落地五大关键点
1.以战略为导向
2.以业务为抓手
3.全员联动
●公司规划：高层共识，左右拉通。 ●部门规划：承接战略，自下而上。 ●正式通达，上下对齐，进度可视。 ●目标计划到人，建立闭环管理。 ●赋能激励，激活组织。
3.5 OGSM战略落地体系全景图
 
第2部分 业务规划篇
第4章： 公司规划：高层共识，左右拉通
4.1 公司层面战略解码的关键步骤
第一步：CEO召开公司长期战略规划会，描述公司3～5年的战略规划。
第二步：CEO牵头召开战略解码共创会，确定管理团队的共识，这是将公司的年度规划“落地一页纸”解码到部门的关键环节。
第三步：在开完战略解码共创会后，CEO要求各个部门提交年度规划初稿，各部门负责人带领团队共创各部门的年度规划一页纸。
第四步：财务部启动全面预算。
第五步：人力资源部设计年终奖方案。
4.2 会议1：战略解码共创会
4.2.1 高管共创公司年度规划一页纸
1.参会人员：听得懂战略的少数关键人
2.会议形式：共创会
3.会议议题
● 公司年度规划 ● 部门年度规划 ●全面预算启动会（共建） ● 公司记分卡（共担） ● 年终奖设计方向（共享）
4.会议流程
● 参会人提前完成行业分析和业务复盘，带上相应数据供判断取舍。 ● 共创公司年度规划一页纸，通过“OGSM+动人天成”描述“必须打赢的仗”，这一步又可以分为两个环节：①讨论、分析公 司年度规划一页纸的各要素，包括目的、目标、策略、衡量、“动人天成”等；②分2～3个小组，在小组内部对每一个要素进行讨论并形成共识，然后在大组里分享小组意见，最后由总 经理根据大家意见查缺补漏，分享自己的意见，对各个要素逐一做决策。 ● 撰写各部门年度规划一页纸初稿，确认参会人理解公司对各部门的期望。 ● 讨论确定是否启动全面预算（共建）。 ● 讨论确定是否启用公司记分卡（共担）。 ● 讨论确定年终奖设计方向，比如是否将部门组织绩效与年终奖挂钩（共享）等。
5.会议时长及场地
战略解码共创会以 2 ～ 3 天为宜，充足的讨论才能形成更广泛的共识、制定更有效的决策。会议应尽量不要在公司的办公室里召开，最好选择环境比较开阔的封闭场所，比如外租的会议中心、郊区的酒店等，这样可以免受日常事务的干扰，确保讨论的质量。
实操技巧
①切记要高管共创，而不是 CEO 直接说了算。
②建议设置引导师，帮助构建共创氛围及把握决策时机。
案例

4.2.2 输出部门年度规划一页纸
“落地一页纸”的实操重点是目目策量，层层传递；分解行动，重点打通。
“抄”是层层传递的重要方式，要牢记 3 个必抄项：
● 上级的相关策略、衡量是下级的目的、目标。 ● 上级的目的、目标如果是由某下级主导的，那么也将成为下级的目的、目标。 ● 上级的重点行动将被分解、细化为下级更多的行动。
案例
 
实操技巧
①不要抄漏。
②除了抄，还需要延展。
③策略既包括业务策略，也包括组织策略。
4.2.3 成立全面预算委员会（共建）
4.2.4 批准公司记分卡（共担）
公司记分卡是关于结果指标的阶段跟踪表，是公司最重要的表格之一。它包括三种指标：公司指标、跨部门指标、各部门指标。把这些指标拆解成 12 个月的分月指标并跟踪是否达标，阶段性进展就有了可视性。
案例
 
4.2.5 确定部门绩效与年终奖挂钩 （共享）
4.3 根据战略定位设定“3赢”的战略目标
1.目标设定需要符合“3赢原则”
跑赢大盘，跑赢竞争对手，跑赢自己，至少要赢其中一个。
（1）Why：为什么要赢
（2）What：行为要求
（3）How：你的价值在于怎样才能做到
精力应该放在寻找解决方案，而不是寻找理由对抗目标上。因为计划管理有两个最重要的特性。第一，目标没有绝对合理，只能大致合理。因为目标是一种预测，在结果发生前无法断言是否合理。对待目标，不应该探讨合理性，而应该探讨必要性。第二，实现目标的行动必须合理，使资源、路径、时机满足目标达成的条件。最高效的做法就是，不和老板过多地讨论目标的高低，而是更多地讨论资源和方案。遇水搭桥，逢敌亮剑，最终做到才能体现我们的价值！
2.战略目标应该来自战略定位
（1）跑赢大盘
（2）跑赢竞争对手
（3）跑赢自己
第一，要比过去最优秀的自己还要优秀。
第二，拉开与第二名的差距。
实操技巧
①定位不变，数字可变。
②要设置两个目标，即基础目标和挑战目标。
4.4 会议2：全面预算启动会
4.4.1 全面预算启动会的操作指南
1.参会人员
全面预算项目组董事及项目成员通常包括 CEO、合伙人、一级部 门的负责人、项目经理等。
2.会议目的
正式启动全面预算项目，通达全面预算的任务，明确分工和关键里 程碑及交付物等。
3.会议流程
CEO 分享全面预算的目的及管理团队对全面预算的期望。
项目经理宣布启动全面预算，并宣讲项目章程里的重点内容， 包括预算的目的、分工、执行原则、实施流程等。
项目经理提供统一的费用预算工具包并进行讲解赋能，费用预 算工具包包括目标设定模板、预算计划模板、“落地一页纸”模 板以及其他重点输出工具。
提问及答疑。
4.4.2 全面预算的目的、组织结构和分工、执行原则、实施 流程
1.全面预算的目的
● 细化公司战略和年度运营计划 ● 为员工设立一定的行为标准，明确努力方向 ● 为公司实施绩效管理奠定基础 ● 作为分配与调度资源的重要依据之一 ● 监控运营活动，及时发现和解决问题，降低日常经营风险 ● 加强对支出的管控，有效降低运营成本
2.全面预算的组织结构和分工

3.全面预算的执行原则
（1）没有对标，不要谈目标
（2）没目标，就没资源
（3）资源带要求
（4）结果要回顾
4.全面预算的实施流程

4.4.3 统一的费用预算工具包
1.年度规划一页纸模板
2.目标规划模板
3.费用预算模板
4.5 管理技巧：两线发展，专人专项
两线发展”指的是，业务线、项目线都要发展； “专人专项” 指的是，每个人在本职工作之外，作为某个项目的唯一负责人或对接人，专项运营、专线汇报。
1.正式授权，仪式感满满
2.赋能陪跑，获得感满满
3.荣辱与共，价值感满满
第5章：部门规划：承接战略，自下而上
5.1 从部门到子团队规划拆解的关键流程
1.任务一：制定部门目标
● 将业务销售目标提案交给公司管理委员会（简称管委会）参考。 ● 各部门提交年度规划一页纸。 ● 召开目标评审会，确定部门目标。
2.任务二：找到策略抓手
● 召开部门预算启动会，定性寻找业务问题点和机会点。 ● 定量找出关键任务—构建抓手货架。 ● 通过量化和可行性分析，确定聚焦重点。 ● 检验目标达成的抓手充足性。 ● 校准后确定目标及预算。
概要
五项输出：制订业务销售目标提案，使部门目标获得审批，确定部门的十件要事并指定专人专项负责，输出各团队问题点和机会点分析报告，确定策略重点之关键任务（即找到策略抓手）。
5.2 业务部提交销售目标初稿给管委会
5.3 部门目标制定的关键：自下而上，骨干参加
5.4 目标设定的实用指引：3-3-3-3

5.5 会议3：目标评审会
5.5.1 目标评审会的操作指南
    
1.参会人员
全面预算决策委员会（即 CEO 和核心管理团队）、一级部门负责人、 全面预算项目经理（建议委派其为目标评审会的主持人）。
2.会议目的
正式评审和批准各部门的年度目标终稿，对齐公司及各部门的十件 要事，并在此过程中通过跨部门建议、决策委员会的反馈，确保公司战 略和部门目标、重要里程碑行动真正上下对齐，确保各部门需要彼此配 合的关键点在部门规划中左右拉通。
3.会前准备
● 会前十天，将公司年度规划一页纸终稿通达给各部门负责人， 且在“动人天成”部分以不同颜色标注出公司的十件要事，以 供各部门承接、延展。 ● 会前两天，各部门完成部门年度规划一页纸的更新，并在公共 盘共享，以便与会人员提前查看。值得注意的是，应要求各部 门必须做到两点。①目标不抄漏，必须完全承接公司一页纸里 由本部门主导的衡量指标和目标项。目标格式是名词 + 量化， 且在数字后面加变化数值（±x%）表明同比或环比的变化，让大 家能马上理解该数字代表的增值或增效的幅度，以此为参照标 准来设置本级的目标。②要对准公司一页纸，承接公司的十件 要事。另外，各部门也要在自己的“动人天成”部分挑选出相 关的部门十件要事，以不同颜色标注出来。
4.会议流程
● 主持人分享目标评审会的目的、议程、输出的期望，指定会议 纪要记录员。 ● 按计划的顺序，各部门负责人分别汇报部门年度规划一页纸以 及本部门的十件要事，对于需要跨部门支持的部分要进行详细 阐述。 ● 跨部门进行现场反馈，比如是否同意配合其需求、是否有其他 建议等，做汇报的部门负责人进行回应，达成共识。 ●决策委员会成员进行现场反馈，比如提出对一页纸中的 8 环各 项的辅导意见，尤其是建议修改的部分或新增的抓手。 的部门负责人进行回应，达成共识。 ● 结合以上反馈，决策委员会投票决策是否批准部门目标和部门 十件要事。 ● 完成所有部门评审后，主持人宣布已获批准的部门，以及未获 批准的部门再次提交修改稿的时间、下次评审的时间。 ● 会议当天，将会议纪要发送给所有参会人，完成官方审批（或 下次的审批要求）的正式通达。
5.会议时长
会议召开时长以两天为宜，要留有充足的时间完成上下对齐、左右 拉通的反馈互动，并最终达成共识。平均每个部门负责人的汇报时长 为 1～1.5 小时，每天完成 5～6 个部门的评审。一般公司的一级部门数为 8～12 个，两天的时间足以完成对所有部门的评审。
实操技巧
①必须表态，现场决策。
②决策之前充分讨论，决策之后坚决执行。
5.5.2 实操技巧：如何确定公司和各部门的十件要事
实操技巧
①使用在线表，同步评分，过程透明，即时出结果。
②总经理最好不要实时同步展示自己的选择和排序结果，避免影响 其他人的判断。
③虽然以“十件要事”为例，但公司和部门究竟需要聚焦多少件事， 请使用者根据自己企业规模、团队人数、能力情况等自行决定。数量选 择建议为 3～10 件，最好不要超过 10 件，避免过多分散精力。
④要对这些要事立项进行专门的项目管理。比如公司层面的一件要 事是“打造爆品，聚焦核心年轻人群的年度产品策略和新品上市规划”， 这是一个非常复杂的项目，需要由产品部牵头，以及研发部、市场部、 运营部、财务部等各个部门各司其职进行配合，项目持续时长可能会跨 越全年。如果这个事情足够成功，会对战略目标的达成起到举足轻重的 作用。因此，一定要对这件要事立项进行专门的项目管理，后面会详细 介绍具体做法。
5.6 找策略抓手的三个方法论
增长模型、 MECE 法则、增长流程
5.6.1 增长黑客的增长模型
1.三个实验步骤

2.漏斗模型

3.增长模型
第一步，梳理用户旅程。
第二步，揭示影响增长的所有变量，列出变量指标的关系方程式。
第三步，量化指标，进行机会点优先项排序。
5.6.2 MECE法则
MECE 是 英 文“ Mutually exclusive and collectively exhaustive” 的缩写，这句话可直译为“相互独立，完全穷尽”，通俗的理解是“不重复、不遗漏”，更简短的表达是“不重不漏”。
实操四步骤

分解方法
二分法、流程法、要素法、公式法、矩阵法
5.6.3 增长流程

5.7 找策略抓手之五部曲
5.7.1 会议4：部门预算启动会—定性寻找问题点和机会点
5.7.2 构建抓手货架，定量找出关键任务
5.7.3 增长抓手量化及可行性分析，确定聚焦重点
5.7.4 检验抓手充足性
逻辑公式很直观：去年基数+下年计划中的增长点的增量-预测可能的风险损失点的减量=下年预估
5.7.5 目标及预算多轮校准后确定
5.8 一目全局、牵引行动的“神器”：策略屋

1.以目的、目标为屋顶（即OGSM里的O/G）
2.以策略为支柱（即OGSM里的S）
3.以组织建设为地基
4.一句话提炼策略重点，召唤全员行动
实操技巧
①“一句话”是能召唤行动的策略重点，不是口号。
②策略支柱里请填写具体的要事，而不是方向或元素。
第3部分 业务执行篇
第6章：正式通达，上下对齐，进度可视
6.1 会议5：目标策略通达会
6.1.1 目标策略通达会的作用和形式
三个作用
1.统一方向
2.统一赋能
3.以仪式感强化凝聚力
三种组织形式
（1）全员大会，现场通达
（2）骨干先行，裂变通达
（3）现场直播，连线沟通
6.1.2 目标策略通达会的操作指南
1.参会人员
公司级的大会：
全体员工（根据采用哪种形式决定是邀请全员一次 性现场参加，还是骨干先开第一次，再分批裂变通达到全员）。
部门级的大会：
该部门全体员工、其他部门的负责人、重要项目对 接人（也需根据形式确定是否分批进行）。
2.会前须知
① 开会前先确认目标、策略、重要方案等已获公司批准，统一口径。
②自上而下的通达，体现了自下而上的建议。
③备好全套资料，会后马上行动。
3.会前准备

4.会议内容

5.会议流程
8 个步骤：
● 主持人宣布会议开始，并宣读会议纪律。 ● 总经理或部门负责人带领大家进行去年或上季度的生意回顾及 重大项目回顾。 ● 总经理或部门负责人通过策略屋宣讲明年期望，如目标、策略 重点、十件要事等。 ● 各专项负责人逐一阐述明年各部门十件要事的背景、目的、方 案、下一步计划。 ● 年历负责人宣讲跨部门的“品牌、渠道、营销大事件年历”。 ● HR负责人进行文化及激励相关的计划宣讲和指导。 ● 其他议题（有针对性的培训、现场行动计划输出等）。 ● 主持人做会议总结（内容包括调查问卷、下一步重要事项、结 束语等）。
6.2 目标管理和监控可视性工具：部门记分卡
6.2.1 部门记分卡的设计框架

结果指标：关注用户价值，是关注组织对公司的贡献，即组织绩效，来源于OGSM中的G。通过结果指标，能知道目标进度是否健康。
过程指标：关注内部运营，监控策略重点和行动方案执行情况，它来自OGSM中的M和对行动的拆解。通过过程指标，能知道问题出在哪里。
财务指标：与费用相关，能反映费用是否可控。
组织指标：与组织和人的成长相关，能清楚地反映团队和个人 的成长情况。
6.2.2 统一数据源，统一报表机制，就能提升决策效率
实操技巧
① OGSM 战略落地体系是通过“落地一页纸”来打通战略与个人绩效的，因此，员工的关键绩效指标应该与其部门记分卡或团队记分卡的指标密切相关，不要脱离部门记分卡或团队记分卡去做个人关键绩效指标，要记住一点：组织不要求你做的事都不是重要的事。
②记分卡是监测运作健康度的仪表盘，不要直接考核所有的指标 项，而是选取部分进行考核。无论哪个层级的记分卡都只是用来监控该 组织运转健康度的，是帮助管理者及时检测团队中的问题并迅速采取针 对性的措施的，不能直接全部用于考核。
第7章：目标计划到人，建立闭环管理
7.1 PDCA循环法

3 个实用的管理工具
7.1.1 人人有计划：个人目标计划一页纸
两种引导员工输出个人计划的实用方法
1.口头引导
第 1 句：“你打算怎样做呢？”
第 2 句：“你觉得会遇到什么问题？
第 3 句：“你去做吧，做完和我说说情况。”
2.书面引导
（1）一页纸模板
（2）5句话
● “下个月你的目标是哪些？” ● “下个月你的重点事项是什么？” ● “这些重点事项，你打算分哪几步来做？” ● “你觉得会遇到什么问题？” ● “请把刚才你说的内容填进这一页纸，填完后按照目标制定的 新SMART原则自测打钩，能打到5个钩后发给我看看，那就是你下个月的计划了。”
实操技巧
①顺序不要错：先问问题，进行沟通，给出建议，再掏出一页纸让员工填写。
②建议的沟通场景：一对一面谈辅导。
7.1.2 高效布置任务五步法

第一步：阐述任务。
第二步：让对方复述任务。
第三步：询问对方对任务的理解。
第四步：询问对方可能会遇到的问题。
第五步：询问对方是否有更好的建议。
7.1.3 高效复盘之平衡反馈法

实操技巧
①时刻牢记复盘的目的是输出标准，沉淀经验，而不是批评发泄。
②员工多说，老板少说。
7.2 建立业务管理闭环机制的四个关键行动

7.2.1 成立年度规划OGSM落地项目组
7.2.2 确定公司和各部门各自的十件要事，立项管理
7.2.3 全员个人目标计划：赋能及输出时间表
7.2.4 启用“三报三会”
1.销售日报
2.各级记分卡
3.项目进度表
7.3 “三报跟踪”
7.4 会议6：复盘会
1.管理层会议
 
2.跨部门会议
 
第 4 部分 激活组织篇
第8章：OGSM贯穿战略到个人，助力企业文化落地
8.1 有效激励机制：与OGSM挂钩的个人绩效方案
1.制订个人绩效激励方案的实操技巧
（1）关键绩效指标可以从G和M里精选出来
（2）聚焦重点：考核的关键绩效指标个数不超过5
（3）底薪适度，保持团队相对稳定
2.制订个人绩效激励方案的设计原则
（1）以结果为导向的获取分享制
（2）集体相关：与所在团队的整体价值相关联
（3）兼顾业务与管理责任
（4）鼓励增量，拉开差距
（5）可预见、可衡量
8.2 企业文化落地：用OGSM化虚为实，打造自驱协同型组织
① OGSM 将使命、愿景、价值观变成具体的落地行动。

②推行 OGSM 战略落地体系的过程是重塑组织文化，推动组织变革 的过程。