OKR工作法

"OKR不是保底任务，而是一场有挑战的冒险！设定目标时，5/10的信心指数刚刚好50%的失败率恰恰证明你在突破舒适区关键结果的黄金标准是：让团队既感到兴奋又略有压力，而非‘躺赢’或‘绝望’。记住：惩罚失败会扼杀创新，真正的成长需要允许试错每周会议用1/4时间同步进展，剩余聚焦行动计划，高效比耗时更重要从目标定位到场景落地，OKR教你用科学方法挑战不可能。"

OKR工作法

• 序言
  • OKR是个⾮常通⽤的⼯具，适⽤于组织中的任何⼈、任何⾓⾊，甚⾄ 适⽤于私⼈⽣活
• 第一章
  • “创业的关键在于以正确的⽅式做事情：优秀的产品，出众的包装设 计，销售给特定的客户群；⽽不是像多数⼈⼀样平平庸庸地做事。”
  • 在斯坦福的创业课上，转型是⼀件很正常的事情，就是在战略⽬标不 变的情况下调整⼀些策略
  • “以前，在英特尔遇到⼀些不好定夺的决策，很多⼈都会提起这个故 事。20世纪80年代，⽇本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很 多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办⼀直没有定 论，这可是直⾯⽣死的争论啊。有⼀天安迪·格鲁夫和⼽登·摩尔商议此 事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找⼀个⾸席执⾏ 官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放弃存储 器。’格鲁夫对这个简短⽽明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：‘那我 们俩何不⼀起先⾛出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？’”
  • 创业失败，⼀⼤部分是因为资⾦不⾜，还有很多是因为创业者失去了 激情和信⼼，吉姆觉得这两个⼩伙⼦在这两⽅⾯都出了问题。吉姆最终选 择了结束这项投资，准备和两个年轻⼈握⼿告别。因为⼀旦团队的状态出 现问题，有再多钱也没⽤。
  • OKR
    • 一个目标，三四个达成目标的关键结果
      • 目标不要能轻松达到，也不要完全不能达到，要跳一跳能达到
• 第⼆章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
  • 和团队成员讨论关键结果
  • 砍掉与关键结果⽆关的业务
  • 重视产品质量
  • 在破产之前找⼀些削减开⽀的⽅法
  • 清除团队⾥的“害群之马”
  • 直⾯坏消息
  • 让所有⼈承担⾃⼰的责任
  • 究竟哪件事情更重要
  • 任何⼀家公司都不是可有可⽆的
  • 关注截⽌时间
  • 尴尬的关键结果
  • ⼀次说太多，就和什么都没说⼀样
    • 5个目标，自己都记不住，如何指望团队落实这些目标？
• 第三章 评估OKR实施成果
  • 每周
  • 季度
  • 半年
  • 一年
• 第四章 影响目标达成的关键因素
  • ⽆法达成⽬标的5个关键因素
    • 因素1：没有给⽬标设置优先级
      • 有句⽼话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”我们常常会有很多⽬标，这些⽬标看起来都很重要，都有必要去实现。但如果要求你必须把这些⽬标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。⼀旦你把它们排好序，然后⼀次选择做⼀件事，那么⽬标完成的概 率将⼤得多。 公司⽬标管理也会有类似情况。公司拥有很多员⼯，所以很容易认为 可以同时推进更多⽬标。但现实是，运营⼀家公司本⾝就有众多⽇常事 务，每天员⼯都有常规的⼯作内容：处理订单、搞定客户、留意设备运⾏ 状况等。要求员⼯在做好常规的事情之外，再完成好⼏个⽬标，⼏乎是不 可能的。 设定⼀个单⼀的⽬标，⽤三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情 会让你分⼼，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成 果。
    • 因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解⽬标
      • 当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。 ——领英首席执行官 杰夫·韦纳 如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟 通⽬标。但仅仅聊⼀聊还不够，必须把⽬标渗透到企业运营的每个⾓落。 ⽬标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项⽬任务必须能 ⽀撑⽬标的达成。如果设定了⽬标，后⾯不持续跟进，结果注定是失败 的。 周⼀会议上所有⼈明确并且承担好各⾃的责任，再通过每周的OKR状 态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性⽬标，我敢保证⽬标时刻在⼤ 家⼼中，并贯穿他们所有的⼯作。
    • 因素3：没有做好计划
      • 事实上，你也需要⼀个⽬标管理系统来帮助你⼀直记得重要的事情， 让你在疲劳的时候依然能保持在运⾏轨道上。原本OKR体系只是⼀种设置 有挑战⽬标的⽅法，⽽我改进的这个体系是围绕⽬标展开的——承担、庆 祝与盘点，在你更想吃饼⼲的时候，还能确保你继续朝着你的⽬标推进
    • 因素4：没有把时间花在重要的事情上
      • 重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。 ——德怀特·艾森豪威尔 重要—紧急矩阵是⼀种常见的时间管理⼯具，多数⼈能排除不重要也 不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。有多少⼈慎重对待重要但 不是那么紧急的事情，并且把它排到⽇程上？⼈们通常会选择去做紧急的 事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压⼒太敏感了。除⾮ 我们把这种压⼒带到其他重要的事情上，否则它们将继续出现在明天的矩 阵上。因为在今天的矩阵上，我们从来没有规划出时间做重要的事情。 没有什么⽐明确的期限更让⼈振奋。保证每周⼀为了⽬标⽽努⼒⼯ 作，让⾃⼰对⽬标的推进负责
      • 重要和紧急两个维度，四个象限
    • 因素5：轻易放弃
      • 幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。 ——列夫·托尔斯泰 当我和客户合作实施OKR时，我总会提醒他们：第⼀次实施很有可能 失败。他们确实第⼀次都失败了，但失败的原因各有不同。 有的公司发现他们的关键结果都完成了，是因为⼤家都故意放⽔，隐 藏实⼒，把⽬标设定得太低了。这类公司太害怕失败了，从来不知道给⾃ ⼰⼀次挑战的机会，在下⼀个周期的OKR中，他们必须要往前推进。 有的公司可能完全相反，没有⼈完成他们的关键结果，因为他们设定 的期望过⾼，却没有能⼒实现。这类公司是⾃欺欺⼈，他们需要通过OKR 认清⾃⼰的实⼒。 最常见的失败是没有坚持跟进⽬标。我见过许多公司设定完OKR后就 没事了，直到本季度的最后⼀周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进 展。 ⽽成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯⼀ 的希望是反复尝试，这并不是⼀味盲⽬地尝试同样的事情，⽽是应该密切 追踪哪些事情对⽬标的推进是有效的、哪些是⽆效的；要多做有效的事 情、少做⽆效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后⼀定能成功。
  • 成功之路
    • 这套⽅法并不复杂，只是有点⼉难。因为你必须选择最重要的⽬标， ⽽不是不切实际地想要做成所有的事情。
    • 你的⽬标必须⾮常明确，
    • 然后反复地传达给所有⼈，直到所有⼈步调⼀致。
    • 你必须付出时间来实现⽬标，⽽不是⽆尽地寄希望于明天。
    • 你必须有⼀个清晰的计划让你保持向⽬标推进，即使你有时感到疲惫和沮丧。
    • 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。
    • 欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。
  • 在实施OKR前，先明确企业的使命
    • 你可以⽤这个简单的格式描述公司的使命： 我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们 的生活或减少人们的痛苦） 然后再进⼀步调整。 正如上述⼏个简短的使命，其实只有价值主张就⾜够了。
  • OKR的基本原理
    • 目标
      • ⽬标⽤来明确⽅向，关键结果则⽤来量化⽬标，使团队和个⼈聚焦在⼀个有挑战性的 ⽬标上。 ⽬标设定的是⼀段时间的⽬标，通常为⼀个季度；关键结果⽤来判定到期时⽬标是否达成。
        • 以下是⼏个好的⽬标： • 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！ • 推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）。 • 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！ • 完成一轮融资。 下⾯则是⼏个不太好的⽬标： • 销售额提升30%。 • 用户增加一倍。 • B系列产品收入增加到500万美元。 为什么这些是不太好的⽬标？因为它们实质上是关键结果。
      • 制定目标时的原则
        • 原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心
        • 原则2：目标要有时间期限
        • 原则3：由独立的团队来执行目标
          • 要明确责任主体：就是责任人或者责任团队
    • 关键结果
      • 实现关键结果应该⽐较困难，但并⾮不可能
        • 要有挑战性
          • 要跳起来能够到！
          • 超过正常的，超过能轻松实现的
        • 要有可能性
          • 不要太大，不实际的目标
            • 大事小事难度一样！
            • 不同难度的目标，工作方法不一样！
            • OKR设定的⽬标都是有难度的。我们起初可以给OKR设定⼀个5/10的 信⼼指数，这表⽰“我有50%的把握达成⽬标”；1/10表⽰“⼀点⼉戏都没 有”；10/10表⽰“这个能搞定”，但同时也意味着这个⽬标设定得太低了， 很有可能是设定⽬标时故意隐藏了实⼒。如果公司⾯对失败的⽅式是惩 罚，员⼯很快就学会不去尝试；如果想做成⼀些有挑战的事情，就必须保 证即使失败了也不会被惩罚。 设定关键结果的时候，要给⾃⼰和团队找好定位，我们是想推动团队 意识到公司正在做⼀件有挑战的事情，⽽不是不可能完成的事情。我认为 ⼀开始就正视50%的失败就是最好的定位。 看看你的关键结果，如果你内⼼觉得它们很有趣，想着“我们真的要把 所有的⼒⽓花在这些事上”，那么你可能就正确地设定了关键结果；如果想 着“我们死定了”，那就说明关键结果设定得太难了；如果想着“我只要稍微 努把⼒就可以完成”，那可能就是设定得太简单了。
    • 什么使OKR起作⽤
      • OKR是⾃上⽽下关联的。 公司应该设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定⾃⼰的 OKR，这样公司的OKR才会实现。⼀个团队可以将⾃⼰的OKR集中在单个 关键结果上，也可以⽀持整个OKR
      • OKR很⼤⼀部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们 能做到什么程度，以及和已经偏离公司⽬标的执⾏团队沟通应该做哪些对 的事情。客服、设计师和⼯程师经常需要更努⼒地找到有意义的、能推动 公司⽬标的OKR，但是这的确值得做。客服部门能否针对不满的客户制订 ⼀个计划来改善客户情绪？设计师能否设计⼀套在线培训系统来提⾼客户 留存率？⼯程师能否⽤更好的推荐算法来提⾼⽤户满意度？每个部门都可 以为公司的OKR出⼒。 此外，每个⼈都应设定单独的OKR，以反映个⼈成长以及明确如何⽀ 持公司⽬标。如果公司的OKR是围绕获取⽤户的，那么产品经理可能会把 ⾃⼰的⽬标定为“让销售变得厉害”，然后他就会设定：⼀个关键结果，即 完成销售培训并让销售⼈员都拿到培训⾼分；另⼀个关键结果，即提⾼所 负责产品的转化率。 个⼈的OKR可以让⼯作变得更有⽅向感，也能帮助公司变得更好，同 时还是⼀个管理“问题”下属的好办法。在个⼈OKR设定的过程中，我们可 以与“问题”下属⼀起设定⽬标，在这些“问题”出现之前纠正它们。通过设 定可量化的关键结果，即使问题没有改善，我们也可以避免⼀些因个⼈偏 见⽽受到的指责。
    • OKR是常规节奏的⼀部分
      • 总是有若⼲⼲扰事项让你的时间花费在了⽆关成功的事情上⾯。我强烈建议将OKR在每周的团队会议（如果有）和每周的电⼦邮件中分享，每周调整信⼼指数，讨论它们上升或者下降的原因。
    • OKR提供了⼀个不变且明确的⽬标
      • 不要在季度的中途更改OKR。如果你觉得OKR设定得很糟糕，振作起 来，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设定得更好。没有哪个团 队第⼀次就能很完美地设定OKR，不要让它们分散注意⼒，保持团队能聚 焦到很少的事情上，才是OKR的关键点
    • 准备好失败，这很重要
  • 产品团队制定OKR的⽅法
    • 对于个⼈（例如某些⼯程师、设计师或产品经理）⽽⾔，有少量和组 织相关的个⼈成长⽬标（例如提⾼个⼈专业技能）也不是⼤问题，只要个 ⼈⽬标是他们本⾝的职责，并且不会影响他们实现产品团队⽬标即可。 产品组织执⾏OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层⾯上 升到公司业务层⾯。
      • 对准公司目标
      • 每个组织和个人都要按照公司目标工作
      • 每个组织和个人要按照公司目标拆解具体工作
      • 下级组织或者个人的目标也可以，只是重要性跟紧急程度稍低
  • 控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏
    • Scrum是研发领域常⽤的⼀种敏捷技术，这套技术能让项⽬成员明确 阶段性的⽬标与任务，并且明确团队分⼯以及如何相互⽀持。每周⼯程师 都要分享上周完成了哪些⽬标，下周有什么计划，有哪些阻碍他们实现⽬ 标的⼈或问题。在⼤型项⽬组织⾥，甚⾄会召开scrum of scrums[1]会议， ⽬的就是让各个项⽬组都能明确总项⽬的⽬标、⼦项⽬的完成情况与计 划，以及⼦项⽬之间如何⽀持配合。
  • 周⼀确定每个⼈的职责
    • 每周⼀，团队⼀起开会盘点OKR的执⾏过程，明确本周具体负责完成 哪些任务才会让团队的⽬标更进⼀步。
    • 本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这⼏件 事情，团队的⽬标才能向前推进；明确这些事情的优先级。 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或⽀持，都 列在这个象限⾥。 OKR当前的状态：如果你设定的信⼼指数是5/10，那⽬前完成的概率 是更⾼了还是更低了，团队⼀起讨论⼀下原因。 状态指标：挑出两个影响⽬标达成的其他因素，团队需要额外关注， ⽐如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地⽅发⽣意外时，马上讨 论找出应对⽅案，确保OKR不受影响。
      • 简短
        • 要不然OKR盘点会议将变成团队成员现场 刷存在感
        • 会议的基调定在⼤家为了共同的⽬标相互⽀ 持与配合
        • 做好会议的时间安排。建议周⼀会议时间的1/4⽤来讲述进展，其余时 间⼀起讨论下⼀步计划。提前结束会议也很正常，因为没有必要为了凑时 间⽽拖延会议
  • 周五属于胜利者
    • 每个人分享结果
      • 每个人都有参与感，是团队一份子
      • 团队渴望成功，努力工作
      • 欣赏团队的成功，理解每个人都在干什么工作
      • 激励团队，避免挫败感
• 第五章 OKR使⽤的六⼤场景
  • 场景1：如何开季度OKR会议
    • 设定OKR很难，因为团队需要⽤这个过程认真审视公司，还会对公司战略⽅向进⾏艰难的争论与选择。会议的每个环节都需要仔细设计好，才能得到最好的结果，毕竟讨论出来的内容会在接下来的季度时刻伴随着团队。 1.参十人开会：与会议的⼈数不宜过多，⼗多个⼈就够了。会议由⾸席执⾏官发起，⾼层管理⼈员都应该参与。会议过程禁⽌携带⼿机和电脑，这会让⼤家快速进⼊状态并集中注意⼒。 2.提前全员征询意见：会议开始的前⼏天，应向全体员⼯征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的⽬标。请务必给他们这样⼀个窗⼜只需要⼀天的时间就够了。千万不要放慢节奏，对⼀家忙碌的公司来说，拖延的事情永远都不会完成。找⼀个⼈（职业顾问或者部门经理）收集并提出最受欢迎的建议。 3.准备4.5个⼩时来开会，两个⼩时⼀个环节，中间留30分钟休息。熟练掌握了OKR⽅法后，可以将之合并为⼀个环节，这样更有利于聚 焦。 4.每个⾼管都要准备⼀两个⽬标带到会议上。先把员⼯最认同的⽬标写在便利贴上，然后再让⾼管们补充上他们的⽬标。建议准备各种⼤⼩的便 利贴，⽤最⼤的便利贴写⽬标，否则太⼩的字不容易辨认。 5.接下来把这些便利贴贴在墙上。把这些内容集体过⼀遍，剔除重复的，看看⼤家有没有特别关⼼的事情。然后再把类似的⽬标合并到⼀起， 6.最终通过投票把⽬标减少到三个。讨论—辩论—争论—投票排序—做决定。⽬标讨论完，根据团队的情况看是否需要休息。 7.接下来的环节，动员所有的参会⾼管⾃由列举他们想到的所有能衡量⽬标的指标。 ⾃由列举是⼀种设计性思维⽅法，这个环节需要尽可能多地写下关于某个主题的想法，⼀个想法⽤⼀个便利贴，这样⽅便删改和调整位置。 这是⼀种⾮常⾼效的头脑风暴，能让团队得出很多各种各样不错的想法。如果允许，这个环节可以多给团队留出⼀些时间，你可能会得到更多 有趣的想法 然后把这些想法归类分组，把便利贴有序地组织起来。开始时可以先⽤未知数X代替关键结果，⽐如“X收⼊”“X需求量”“XDAU”。⼀开始讨论衡量什么⽐较容易，然后再讨论具体的值是多少。特别是当⽬标看起来⾮常难的时候，更有必要集中讨论具体的值。根据经验，⼀般情况下每个⽬标都能覆盖⽤户指标、收⼊指标和满意度指标这三类关键结果。很显然，这三类关键指标不⼀定都适⽤于所有的⽬标。我们的⽬的是找出衡量成功的不同⽅法，以保证接下来的可持续发展。假如你的关键结果有两项都是收⼊指标，意味着团队在追求成功之路上失衡了；假如关键结果只聚焦在收⼊上，会导致员⼯把完成⽬标当成赌博，很可能为了短期利益⽽不惜损害⽤户留存等其他更重要的长远利益。 下⼀步，给每个关键结果设置具体的⽬标值，确保OKR都是有挑战的⽬标，团队应该有50%的信⼼能完成它。相互审视彼此的⽬标：有⼈故意 放⽔设置较低的⽬标吗？有⼈不愿意挑战吗？有⼈过于鲁莽设置了不可能完成的⽬标吗？现在就开始争论，⽽不是在季度中途争论。 最后，⽤5分钟来确认最终的OKR：这是让⼈受⿎舞并有灵感的⽬标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？团队能和OKR⼀起顺利 度过这个季度吗？不断调整，直到满意为⽌，然后再去实现它们吧！
  • 场景2：服务部门的OKR要和公司⽬标关联
    • 我们有时很难衡量设计、研发、财务和客户服务等部门对公司业务⽬ 标做出了哪些贡献。通过⼀些提问，⽐如“你的团队如何对公司做出贡 献”，并⿎励他们发挥创造⼒，这些团队的表现会达到意想不到的效果
      • 定义明确
      • 结果可衡量
      • 明确边界条件
      • 积极正面的结果
  • 场景3：OKR会议的7个步骤
    • 1. 所有员⼯提交他们认为这个季度公司需要实现的⽬标。这能让这套⽅法顺利地执⾏下去，员⼯能直接参与公司⽬标的制定，会给企业⽂化注⼊⼀些有趣的东西。 如果公司上规模了，可以让⾸席执⾏官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了。
    • 2. 管理层⽤半天的时间讨论OKR。选择⼀个⽬标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给⽬标设置关键结果，作为⽬标更精确的补充说明。 我经历过的OKR会议最少也要开⼀个半⼩时。OKR会议开的时间长有很多原因，除了必要的讨论步骤，会议延时、参会⼈员没有提前做充分的思考、回避做决定，这些问题⼈⼒资源部门都可以提前处理好。要知道，公司的⽬标就是公司的命脉，所有⼈都要承担责任。
    • 3. 管理层作业：向各⾃主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个⼩时左右的会议，通过⾃由列举⽬标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。
    • 4. ⾸席执⾏官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，⾸席执⾏官再确认⼀次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过⼀个⼀⼩时的会议继续和这个部门讨论。准备好⼀天的时间去做这件事。
    • 5. ⾃上⽽下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级⼦部门时，再⽤同样的⽅法制定各⾃的OKR。
    • 6. 个⼈OKR（可选）。如果公司要求个⼈也要设置OKR，那就⽴即去做。个⼈OKR需要经理确认。这是⼀次绝好的指导机会，可以采⽤⼀对⼀的沟通⽅式，千万不要⽤邮件完成。
    • 7. 全体会议。⾸席执⾏官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中⼏个进⾏⽰范性的任务拆解。解释的时候也要 涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的⽓氛，并且让员⼯明⽩会议后就要⽴即付诸⾏动了。
  • 做好每个季度OKR的准备⼯作
    • 即使团队已经按照“承担责任—庆祝成果”的节奏在运转了，还是要明确⼀下公司是否能在季度末的两周内设置好下个季度所有的OKR。千万不要认为设置OKR就和变戏法⼀样轻松，设置OKR是有难度的。⼤公司还有逐层的OKR会议，所以⼀定要重视会议的准备⼯作，不要⽆故延期，影响下个季度⽬标的开展。 要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的OKR设置。 OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜⼒，⽽不要把这个过程当作汇报、考核结果。因此，假如团队真的没有完成任何⼀个关键结果，就要⼀起思考⼀下为什么会这样、怎么改进。如果所有的⽬标都达成了，那就设置更有挑战的⽬标。把精⼒聚焦在学习总结、挖掘潜⼒和⾼效执⾏上，然后每周五为成果庆祝。
  • 第⼀次实践OKR
    • 1. 第⼀次实践，全公司只需设置⼀个OKR。只设置⼀个明确的公司⽬标，团队就能发现⾼管们的⽔准、效率都⼤⼤提升，那样的话，如果团队成员主动要求再来⼀次OKR你也不必惊奇。先不急于⾃上⽽下设置各个级别的OKR，更容易向团队解释季度的⽬标，也能识别出哪些⼈接受了这套⽅法，哪些⼈还需要额外指导。 2. 全公司施⾏OKR之前，先⽤⼀个团队去尝试。选择⼀个相对独⽴的团队，他们完成⽬标不太需要其他团队的⽀持，这样能保证他们的OKR可以正常实施。如果成功了，就可以让其他团队陆续尝试，直到整个公司都理解了这个⽅法。 3. 也可以尝试⽤OKR做项⽬管理，⽬的就是先让员⼯理解这个⽅法本⾝。下⽂中的GatherContent公司就是很好的例⼦。养成习惯后，⼀旦有重要项⽬要开展，员⼯们都会主动问这个项⽬的⽬标是什么、怎么衡量关键结果。
  • 场景4：为最⼩化可⾏产品使⽤OKR
    • 我们把OKR作为全公司的⼀个⼯具，⽤它来调整每个⼈的⼯作重点。 我们不仅让每个部门实现了⾃主，还把它⽤在员⼯层⾯，去⿎励员⼯个⼈ 发展。 不过，OKR最持久有效的应⽤还是在项⽬管理上。在GatherContent公 司，我们要求每个⼈在提出新的功能时，都要概括出⼀个清晰的⽬标和⼀ 系列关键结果，来更好地理解为什么要做这件事，以及对这件事成功的渴 望程度。
  • 场景5：使⽤OKR改进周报
    • 我们始终保持敢于承担、诚实以及关注的态度. 这种格式还解决了⼤型组织⾯临的另⼀个关键挑战：协同. 成为⼀个团队相互连接和⽀持的途径 ⼯作不应该是⼀个杂事列表，⽽是为了共同⽬标⼀起努⼒的过程 现在我介绍⼀个简单⽽可靠的格式，它适⽤于任何规模的组织。这份周报包含以下⼏个部分：
    • 1. 把团队的OKR作为开始，并标注完成⽬标的信⼼指数。列出OKR来提醒每个⼈（有时也是提醒⾃⼰）为什么要做现在做的这些事情。 你的信⼼指数就是去估计有多⼤的可能性实现关键结果，范围从1到10。1是永远不会成功，10是已经稳操胜券。当你的信⼼下降到3时，把它标记成红⾊；当它超过7时，就标记成绿⾊。不同的颜⾊使它更容易被识别，⽅便让你的⽼板和队友们振奋。列出信⼼指数可以帮助团队跟踪进度，如果出现问题也能及时更正。
    • 2. 列出上周的优先任务，并标注完成情况。 如果没有完成，简短解释⼀下原因，⽬的是让团队清楚是什么阻⽌了团队前进。
    • 3. 列出下周的优先事项。 只需要列出三个重要的事项，描述得要全⾯，围绕着具体可执⾏的步骤。“确定Xeno项⽬的开发⽂档”是⼀个很好的事项，它涵盖了写材料以及多部门的审查和表决。它也会使其他团队和⽼板信任你，相信你的确会完成事项。 “和律师沟通”是⼀个糟糕的事项。这件事情看起来半个⼩时就可以完成，并且没有明确的结果，感觉更像某件事情的⼀个环节。不仅如此，甚⾄没有说明要去沟通什么事情！ 你还可以添加⼏个不那么重要的事项，它们同样应该是全⾯的，并且值得成为下周的事项。 总之，这⾥列出的事项不需要太多，计划好⼀周能完成的⼤事项就够了。
    • 4. 列出风险或阻碍。 就像⼀次坦诚⾯对的会议，可以列出⽆法独⾃解决但可以寻求帮助的 事情。不需要像⼩孩⼀样相互推诿，你的上级不想扮演你的⽗母，去听你 和另⼀个负责⼈相互指责。 另外，列出所有你知道的可能阻⽌你完成任务的事情，⽐如，⼀个客 户可能总是找各种借⼜拖着你，或者⼀个棘⼿的技术问题需要⽐原计划更 长的时间去解决。⽼板们不喜欢惊喜，不要试图给他们这样的“惊喜”，提 前预警也许有更多、更好的解决办法。
    • 5. 备注。 最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加⼀个备注。“终于把吉姆介绍的那个⼩伙⼦从亚马逊挖过来了，感谢吉姆！”就是⼀个不错的备注。再⽐如，“团队周五要去外地玩Giant游戏。”备注要尽量简短、及时和有效，不要把备注当作任何借⼜或寻求安慰，甚⾄变成练习写⼩说的地⽅。
  • 场景6：避开OKR常见的坑
    • 设置了多个⽬标
      • 如果希望OKR清晰到公司⾥的每个⼈都把它深深地印在脑海⾥，那就尝试只设置⼀个⽬标。如果你设置了5个⽬标，所有⼈都不会记得公司的⽬标到底是什么。 ⾕歌可能需要为公司设置多个OKR，因为他们有搜索引擎和⾕歌浏览器两个⼤项⽬，并试图进军社交⽹络和⽆⼈驾驶汽车领域
    • 设置的OKR周期过短——⼀周或者⼀个⽉,应该按照季度
      • 我并不完全认同⼀个初创团队在还没明确产品是否满⾜市场需求之前 就使⽤OKR，除⾮你的⽬标是“找到满⾜市场需求的产品”。如果你不能连 续追踪OKR⼀周以上，那么你可能还没有准备好使⽤OKR。如果你的产品 已经满⾜了市场需求，那你就坚持三个⽉。毕竟，⼀周之内能做什么真正 有挑战的事情呢？如果⼀个⽬标可以在⼀周内完成，它顶多算⼀个任务。
    • ⽤绩效指标来驱动⽬标的完成
      • ⽬标本⾝是需要⿎舞⼈⼼
    • 没有设置信⼼指数
      • 我听说过许多公司期望达到他们确定的关键结果的70%，因此团队会 选择隐藏20%的实⼒，再让另外10%异常困难，这样就达到预期了。这是 我们想要的吗？OKR是在⿎励团队挑战⽬标，所以你要了解团队最真实的 能⼒。 设置5/10的信⼼指数，意味着有50%的机会达到⽬标，挑战⼀下⾃⼰ 吧。
        • 要跳起来可能会够到！躺着或者坐着是不行的，要跳起来！
    • 没有追踪信息指数的变化
      • 在进⼊季度的最后⼀个⽉时，突然意识到忘记关注OKR了，这是最糟 糕的结果。及时关注信息指数，在获取新信息的同时要标记变化。提醒团 队他们的信⼼等级已经在5停留很久了，经常主动询问团队成员是否需要帮 助。及时发现问题，协助或者协调解决问题！
    • 把周⼀的会议当作汇报例会，⽽不是谈话
      • 只讨论需要讨论的事情。要解决问题！暴露问题，沟通进展，讨论方案，沟通协调，明确事项，解决问题！优先要做的事情真的会改变关键结果吗？接下来的项⽬路线图是否需要其他成员的协同？团队的状态如何以及为什么会这样？
    • 周五过于严肃
      • 团队已经整周都在严格地要求⾃⼰和他⼈了。周五就开瓶啤酒，为团队已经达到的成果⼲杯吧。即使还没有完成所有的关键结果，也应该为设置的卓越⽬标感到⾃豪。
• 第六章 最后的建议
  • OKR和年度评估
    • 工作看板能让大家在日常工作中聚焦于OKR的目标，并保持跨部门 之间的信息透明。
      • 在⼤型企业中，2/3的⼈认为除了⼯资，他们跟公司⼏乎没什么关系。 最有⼒的激励和满⾜感的来源已经从许多⼤组织中消失，这都可以“归功”于他们的管理系统，让员⼯不得不优先关注他们⾃⼰和⼩团队的利益。
      • 当绩效考核驱动⽬标⽽不是⽬标驱动业务绩效时，⽬标就是为了年度评估⽽创建的。当员⼯签了⼀年有保障的劳动合同后，还谈什么⽬标，绩效注定是低的。随着业务的增长，员⼯年度⽬标和业务现实的脱节会更加严重，⽔分也会越来越⼤。 也有许多年轻的企业和这些⼤公司⼀样，企业⽬标是由⾸席执⾏官制定⽽不是通过团队讨论得出，所以这些⽬标通常不能对员⼯⽇常的时间和精⼒管理有任何帮助，也就难以创造卓越的产出。
    • 如何恢复⽬标的魔⼒
      • 从重构⽬标开始，不要把它变成绩效考核的⼯具，⽬标应该着眼于如 何⿎舞和激发成员。这意味着要改变团队⽬标的制定⽅法、推动节奏和表 现形式。卓越的量化指标、每周执⾏反馈和每个⼈都承担责任，这样做才 能实现有挑战的⽬标。与传统学院派的⽬标管理⽅法不同，这些都是有活 ⼒的、务实的，真正会在每天⼯作中⿎舞⼈⼼的⽬标。这⼀切都充满了⾃ 由意志，从参与制定远⼤⽬标到努⼒挑战，收获的不仅是⾼产出，也会有 更多的满⾜感
      • 1.⽤⽬标来定义和驱动成功 只有能激发起⼈们追求卓越的渴望的⽬标，才能称得上真正的⽬标。 好的⽬标能够持续给团队吹响胜利的号⾓，⽽不是简单地宣布⼀次就完事 了。当你设定的⽬标是务实的，会让团队明⽩努⼒的⽬的，也会让他们找 到⽇常执⾏的焦点。短期⽬标⼀定要明确具体，有清晰的执⾏优先级，要 让员⼯把精⼒都放在最有价值的事情上。（管理者经常容易⾼估成员理解 ⽬标的能⼒，实际上只有7%的⼈能真正理解⽬标。）
      • 2.传统学院派给不了让团队⾼产出的⽬标 OKR这类⽅法不是为了确定企业最有可能达成的⼀个⽬标，⽽是为了 识别有可能完成的最⼤⽬标。OKR把有挑战、⿎舞⼈⼼的想法和量化的关 键结果结合在⼀起，让员⼯都清楚阶段性的⽬标挑战。这样团队中的每个 ⼈都能清晰地知道他们该努⼒的⽅向，明⽩怎么分配⾃⼰的时间，这是制 胜的关键。传统的⽅法只会“诱导”⼈们降低⽬标的下限，⽽OKR努⼒让团 队挑战极限，并把所有精⼒都聚焦在突破⽬标上。要想通过OKR⽅法最⼤ 化地实现⽬标，切勿把它和绩效评估挂钩。
      • 3.实时追踪⽬标进度 OKR⽬标完成得好坏与每周的⽇常执⾏、分解⽬标（例如每周的销售 额）息息相关。随着公司发展速度的加快，管理者如果只按⽉或者按季度 检查团队⽬标的完成情况，⼀定会发现有些⼈在做⼀些⽆关紧要的事情， 有些⼈则为了⼀个难题停滞了很久，甚⾄还会发现有些⼈根本不知道⾃⼰ 在做什么。保持⽬标实时的追踪和持续的透明沟通，可以帮助团队聚焦在 ⽬标上，预测的结果也更靠谱，每个⼈都能⾃我驱动。
      • 4.在邮件中沟通⽬标 它让团队成员能够在三秒钟内找到⾃⼰和团队的⽬标以及⽬标的进 度。三秒钟⾜够让他们打开邮箱找到⽬标邮件，如此团队才能聚焦，才能 把时间花在有价值的事情上。我们的研究表明，⾼绩效⼈⼠开始每天的⼯ 作时都会先审视他们的⽬标，然后有意识地根据⽬标分配具体的时间。如 果你想建⽴⼀个⽬标导向的团队，那么就要让你的成员每天更容易地聚焦 到⽬标上来。
      • 5.⾃上⽽下的⽬标设置兼顾⾃下⽽上的成分 单⼀的组织结构很难发挥作⽤，⽽跨层级的团队合作形式则更灵活， 也更容易成功。在⼀个巨⼤的组织中，⽬标的管理如果只是⾃上⽽下，会 失去很多机会，甚⾄失去整个市场。⼈才和伟⼤的创意在⼀个组织中是⽆ 处不在的，管理者不能为了掌控⼀切就⽤硬性的上下级关系来限制团队的 意志，应该让每个⼈都能⾃由发挥，这样创新才不会被扼杀，战略进展才 会更顺利。
    • 如何评估绩效、升职与加薪
      • 不要⼀次性完成评估，⽽要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个 ⽉⾄少应有两次⼀对⼀的交流和校正，内容涵盖员⼯的投⼊度、绩效⽔平 和协同能⼒。给每个维度设置1~5分，管理者和员⼯各⾃分享⾃⼰的观点 与想法，这样可以减少误解，问题也能快速改善。⼀年内，员⼯就有24次 交谈的机会，这样做，⼀⽅⾯，可以帮助他们提⾼⾃⼰的能⼒并且得到赏 识；另⼀⽅⾯，你也可以在这个过程中识别他们是否真的有所提⾼。这 样，年终评估就变得很简单了，因为事实⼤家已经知道了，没有意外，不 过是多⼀次交流⽽已。
  • 使⽤OKR的最后建议
    • • 只设置⼀个公司级别的OKR，除⾮公司有多条业务线。这就是聚焦。 • 给⾃⼰三个⽉的时间去挑战OKR，⼀周内可以完成的⽬标绝对称不上有挑战。 • ⽬标⾥不要有传统的绩效考核指标，⽬标需要能够⿎舞⼈⼼。 • 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个⼈OKR，个⼈OKR只要⼀对⼀交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。 • OKR是⾃上⽽下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个⼈的。 • OKR不是唯⼀⼀件你需要做的事，⽽是你必须要做的⼀件事。要相信⼤家可以保证事情顺利进⾏，不要把每个任务都塞进你的OKR⾥。 • 周⼀的OKR进度确认是⼀次谈话，⽽不是汇报或指⽰。务必要讨论信⼼指数、状态指标和优先级的变化。 • ⿎励员⼯对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是⾃上⽽下的实施，也要有⾃下⽽上的成分，要让所有⼈都能参与其中。 • 把OKR公之于众，⾕歌把它们放在了公司的内⽹上。 • 周五的庆祝活动对于周⼀严酷的业务来说是⼀种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。