绩效管理

这是一篇关于绩效管理的思维导图，主要内容包括：战略性绩效管理，组织绩效和个人绩效，绩效管理和战略匹配，绩效管理体系，绩效计划，绩效监控与绩效辅导，绩效考核体系，绩效评价技术，绩效反馈面谈，绩效改进，绩效考核结果，绩效管理工具，特殊群体的绩效考核。

绩效管理

• 战略性绩效管理
  • 战略性绩效管理的内涵
    • 绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标相一致
    • 注意把握
      • 在组织使命和核心价值观指引下承接愿景和战略的管理系统
      • 由四个环节构成的持续改进的封闭循环系统
      • 是对组织绩效、部门绩效和个人绩效的全面管理
      • 坚持全员绩效管理，由直线管理者承担责任
  • 战略性绩效管理的责任体系
    • 高层管理者：发起者、组织者、推动者、组织绩效的直接承担者
    • 部门管理者：实施者、下属工作实践的指导者、部门绩效的直接承担者
    • 员工个人：绩效实践的参与者，个人绩效的自我管理者和直接承担者
    • 人力资源管理部门和管理者：绩效规则的制定者、辅导者、技术支持者、推动者和监督者、绩效评价结果的应用者
  • 绩效管理的特征及影响因素
    • 绩效管理的特征
      • “没课找课上”
      • 敏感性
      • 准确性
      • 可靠性
      • 可接受性
      • 实用性
    • 绩效管理的有效实施的影响因素
      • 管理者对绩效管理的认识程度
      • 高层领导支持
      • 人力资源管理部门的尽职程度
      • 各层员工对绩效管理的态度
      • 绩效管理与组织战略相关性
      • 绩效目标的设定
      • 绩效指标的设置
      • 绩效系统的时效性
  • 员工绩效的特征及其影响因素
    • 员工个人绩效的基本特征
      • 可衡量性
      • 多因性
      • 多维性
      • 动态性
    • 员工个人绩效的影响因素
      • 责任的目标因素
      • 能力因素
      • 动机因素
      • 客观条件因素
  • 绩效管理的作用
    • 在组织管理中的作用
      • 有助于组织内部沟通
      • 有助于管理者节约成本
      • 有助于促进员工自我发展
      • 有助于建设和谐组织文化
      • 是实现组织战略的重要手段
    • 在人力资源管理中的作用
      • 为其它人力资源管理环节的有效实施提供依据
        • 薪酬发放
        • 人员配置和甄选
        • 员工开发
      • 评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果
• 组织绩效和个人绩效
  • 组织绩效
    • 概念：组织自身运营效率及在多大程度达成组织预定目标
    • 衡量指标：投资回报率、客户满意度、新产品开发速度等
  • 个人绩效
    • 概念：员工自己履行工作职责并达到结果标准的情况
    • 衡量指标：员工工作差错率、工作态度和能力
• 绩效管理和战略匹配
  • 成本领先战略
    • 以最低单位成本价格为价格敏感用户提供标准化产品，节约人财物的原则
    • 成本意识
    • 结果导向，目标管理法
    • 客观财务指标
    • 评价主体直接上级
    • 考核周期不宜过短
    • 标杆超越法
    • 考核结果用于成本改进和控制
  • 差异化战略
    • 独特的产品和服务，弱化员工工作的直接结果，鼓励创新
    • 创造式思维
    • 行为导向
    • 客观评价
    • 评价主体多元化
    • 考核周期不宜过短
    • 考核结果用于员工培训和开发工作
• 绩效管理体系
  • 战略性绩效管理的目的
    • 战略目的：与组织战略密切相关
    • 管理目的：评价、奖惩、激励、引导，提高工作绩效，实现组织目标
    • 开发目的：通过绩效管理过程发现员工不足，针对性培训，有效完成工作
  • 战略性绩效管理的四个环节
    • （循环往复的闭环，在环节发生时间和方式上既有一定的连续性也存在交叉的地方）
    • 绩效计划：反复沟通的过程
    • 绩效监控与辅导：持续绩效沟通，提供必要的工作辅导与支持
    • 绩效评价（绩效考核）：是对组织、部门及个人绩效目标完成情况的评价
    • 绩效反馈：共同分析，制定绩效改进计划
  • 战略性绩效管理的关键决策
    • 评价内容
    • 评价主体：上级、同级、下级、外部客户、自己等
    • 评价周期：尽量合理，不宜过长，也不能过短
    • 评价方法：量表法、比较法和描述法
    • 结果应用
      • 通过分析绩效评价结果找出绩效差距原因，制定绩效改进计划
      • 将绩效评价结果作为各项人力资源管理政策的依据
• 绩效计划
  • 绩效计划的概念
    • 确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程
    • 反复沟通的过程
    • 自上而下的过程
    • 将组织目标分解成个人绩效目标的过程
  • 绩效计划的绩效目标
    • 绩效目标的种类
      • 绩效目标：用于描述员工应执行的职位职责和应完成的量化产出指标
      • 发展目标：强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为
    • 绩效目标制定的关键点
      • 进行充分的绩效沟通
      • 确保绩效目标的动态调整
        • “先建立后完善原则”
        • SMART原则
      • 管理者需要提高对绩效的认识
  • 绩效计划的内容
  • 绩效计划制定的原则
    • 价值驱动原则
    • 战略相关原则
    • 系统化原则
    • 职位特色原则
    • 突出重点原则
    • 可测量性原则
    • 全面参与原则
  • 绩效计划的制定步骤
    • 准备阶段
      • 搜集资料
      • 最新的战略管理资料
      • 职位分析相关资料
      • 近几年绩效管理资料
    • 沟通阶段
    • 制订阶段
    • 绩效协议的审核和签订：管理者和下属都在绩效协议上签字确认
• 绩效监控与绩效辅导
  • 绩效监控
    • 概念：为了掌握员工工作绩效情况所进行的一系列活动
    • 优点：随时发现员工工作中存在问题及时加以调整
    • 局限性：工作行为比工作结果相比更加主观，难以客观准确评价
    • 管理者需完成的任务
      • 准确记录并定期汇总关键事件，为日后绩效考核提供事实依据
      • 就绩效执行情况与员工进行必要沟通和交流
  • 绩效辅导
    • 贯穿于绩效管理实施的整个过程
    • 概念和内容
      • 概念：在掌握员工工作绩效前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感进行的一系列活动。
      • 绩效辅导的内容
        • 探讨绩效现状
        • 寻找改造绩效的方法
    • 步骤
      • 收集资料
      • 定好基调
      • 达成一致
      • 探索可能
      • 制订计划
      • 给予信心
  • 绩效计划的调整：每个绩效周期审核一次，员工可向主管人员书面申请，由人力资源有关职能部门审定，高层批准后实施
• 绩效考核体系
  • 绩效管理与绩效考核
    • 概念
      • 绩效管理：通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识
      • 绩效考核：是绩效管理的一部分，是正式的、结构化的制度
    • 联系与区别
      • 联系：绩效考核是绩效管理的一部分，绩效考核是绩效管理的有效支撑，绩效管理推动绩效考核
      • 区别
        • 不等价，绩效管理是完整的管理过程，绩效考核只是绩效管理的一个环节
        • 绩效管理侧重信息沟通和绩效提高，绩效考核侧重绩效识别、判断和评估
  • 绩效考核体系
    • 为何评价，怎样评价，评价什么，何时评价，谁来评价
    • 绩效考核的目的
      • 企业战略目标层
      • 企业的人力资源管理层
        • 帮助员工了解自身目前工作绩效
        • 为企业人力资源决策提供依据
    • 绩效考核的技术
      • 以适合企业实际需要进行选择
      • 工作环境
        • 稳定的工作
        • 变动性强的工作
      • 工作内容
        • 程序化的事务性的工作
        • 不确定性的工作
      • 员工工作独立性
        • 低独立性的工作
        • 高独立性的工作
    • 绩效考核指标体系
      • 绩效考核指标体系的构成
        • 绩效考核指标
          • 硬指标（统计数据为基础）和软指标（人的主观评价）
          • “特质、行为、结果”三类指标
          • 结果指标和行为指标
        • 绩效考核指标权重（反应企业各项工作的重点、难度以及资源精力投入的差别）
        • 绩效考核指标评价标准
          • 描述性标准与量化标准
          • 基本标准与卓越标准
      • 绩效考核指标体系的设计
        • 设计步骤
          • 通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标
          • 粗略划分绩效指标的权重
          • 通过沟通确定绩效评价指标体系
          • 对绩效考核指标体系进行沟通
        • 注意事项
          • 要与企业战略相结合
          • 是员工能够控制的
          • 不缺失、不冗余
          • 确定过程要加强员工参与
          • 恰当分配权重
          • 不同性质工作设定不同的绩效标准
    • 绩效考核的周期
      • 影响因素
        • 奖金发放周期
        • 工作任务完成周期
        • 工作性质
      • 不宜过长或者过短
    • 绩效考核的主体
      • 上级领导
      • 下级员工
      • 同事
      • 外部人员
      • 员工自己
• 绩效评价技术
  • 绩效评价技术
    • 量表法
      • 图尺度评价法
        • 概念：等级评价法，最简单和运用最普遍的绩效评价方法
        • 优点
          • 普遍适应性
          • 开发成本小
        • 缺点
          • 与组织战略差异较大
          • 受评价者主观因素影响大
          • 不利于绩效评价的反馈
      • 行为锚定法
        • 概念：特定行为，对号入座
        • 优点
          • 工作计量准确
          • 评价标准明确，具有较高信度
          • 良好的反馈功能
          • 易向员工解释，明确改进方向
        • 缺点
          • 开发成本很高，操作流程复杂
          • 付出大量人力物力财力制订出合理行为等级表
      • 行为观察量表法
        • 概念：列举评价指标，观察出现频率和完成程度如何
        • 优点
          • 内部一致性令人满意
          • 使用比较便利
          • 有利于绩效反馈
          • 促进积极行为变化
        • 缺点
          • 很难包含所有指标样本，效度有待提高
          • 考核量大，不具有可操作性
    • 比较法
      • 排序法
        • 概念：按照业绩从高到低顺序进行排列
        • 分类
          • 简单排序法
          • 交替排序法
        • 优点
          • 操作简单
          • 成本低廉
        • 缺点
          • 容易造成员工心理压力
          • 不容易接受评估结果
          • 很难提供详细具体的绩效评估结果
      • 配对比较法
        • 概念：每位员工逐一与其他员工比较
        • 优点：比排序法更科学，人数少时快速比出绩效水平
        • 缺点：人数增多时工作量增加，职能得到员工绩效排名，无法反应差距
      • 强制分配法
        • 概念：将被评价者绩效结果放入正态分布标准中
        • 优点：避免趋中趋势，有利于管理手段的实施
        • 缺点：评价者可能存在主观意识
    • 描述法
      • 关键事件法
        • 概念：只记录非同寻常的行为
        • 优点
          • 基于行为，评价结果更客观
          • 有利于针对性培训
          • 为绩效反馈面谈奠定基础
        • 缺点
          • 费时间
          • 无法提供员工、部门和团队之间业绩比较信息
      • 不良事故评估法
        • 概念：预先设计不良事故的清单
        • 优点：迎合企业需要，避免企业巨大损失
        • 缺点
          • 不能提供丰富的绩效反馈信息
          • 不能用来比较员工、部门和团队的绩效水平
  • 绩效评价主体常见的误区
    • 绩效评价的误区及应对方法
      • 晕轮效应
      • 盲点效应
      • 首因效应
      • 近因效应
      • 刻板印象
      • 趋中倾向
      • 年资或职位倾向
      • 过宽或过严倾向
    • 绩效评价主体的培训
      • 培训内容
        • 了解考核理论和技术
        • 提出考核存在的问题和合理解决方案
        • 增加工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性
      • 培训方式
        • 传统授课模式
        • 群体讨论会
        • 专题研讨会
      • 培训反馈
• 绩效反馈面谈
  • 绩效反馈面谈的目的和作用
    • 目的
      • 向员工反馈绩效考核结果
      • 向员工传递组织远景目标
      • 弄清楚员工绩效不合格原因
      • 为下一个绩效周期工作的展开做好准备
    • 作用
      • 为评价和员工提供了沟通平台，使考核公开化
      • 使员工客观了解自己的不足，改善绩效
      • 通过沟通，消除组织目标和个人目标之间的冲突，增强组织竞争力
  • 绩效反馈面谈的操作流程
    • 准备阶段
      • 全面收集资料
      • 准备面谈提纲
      • 选择合适的时间和地点
    • 实施阶段
      • 遵循绩效反馈面谈的原则
        • 建立彼此之间的信任
        • 关注未来而不是过去
        • 避免冲突与对立
        • 开诚布公的坦诚沟通
        • 该结束时立即结束
    • 评价阶段
  • 绩效反馈面谈的内容和注意事项
    • 内容
      • 就绩效现状达成一致
      • 探讨可改进之处并确定行动计划
      • 商讨下一年工作目标
    • 注意事项
      • 采取赞扬与建设性批评相结合的方式
      • 把重点放在解决问题上
      • 鼓励员工积极参与到反馈过程中
  • 绩效反馈面谈的技巧
    • 时间场所的选择
      • 时间避免上下班、开会等让人分心的时段
      • 场所尽量选择安静温馨的会客厅
    • 认真倾听
    • 鼓励员工多说话（双向沟通）
    • 以积极的方式结束对话
  • 面谈中主管人员的误区
    • 不适当发问
      • 诱导性发问
        • 自我感情和自我中心
          • 失去面谈客观性和公正性
      • 发问内容没有逻辑性
      • 同时对两件以上的事情发问
    • 理解不足
      • 要将对方谈话归纳、回馈、质疑后进行理解
    • 期待预期结果
      • 曲解员工观点
    • 以对方为中心及同情对方
• 绩效改进
  • 绩效改进的概念：找差距，制订并实施针对性的改进计划
  • 绩效改进的程序
    • 绩效诊断与分析
    • 组建绩效改进部门
    • 选择绩效改进方法
      • 卓越绩效标准：关注组织管理理念
        • 卓越绩效标准强调以战略为导向的系统化管理理念，其核心是通过科学绩效管理驱动组织持续改进该标准要求组织建立目标分解、过程监控、结果反馈的闭环体系，将绩效管理与战略执行深度耦合，注重平衡短期成果与长期能力建设通过量化指标与定性评估相结合，引导组织在领导力、顾客导向、员工发展等关键领域协同发力，最终实现从合规性管理向卓越绩效文化的转型（99字）
      • 六西格玛管理：关注业务流程的误差率
      • ISO质量管理体系：关注生产过程
      • 标杆超越：关注点灵活多变
    • 绩效改进实施管理
      • 恰当选择绩效改进方案执行时机
      • 给予员工改善绩效机会
      • 方案要以正式文件传达下来
      • 采取下一步行动前充分沟通
    • 绩效改进效果评价
      • 反馈：对改进结果的反馈
      • 能力：能力素质提升程度
      • 转变：工作方式的影响
      • 结果：与预期的对比
• 绩效考核结果
  • 绩效考核结果的分析
    • 工作态度和工作能力（依据）
      • 贡献型：奖励
      • 安分型：培训
      • 冲锋型：辅导
      • 堕落型：惩罚
  • 绩效考核结果的应用
    • 衡量招聘结果
    • 为人员调配提供依据
    • 为奖金分配提供依据
    • 用于员工培训与开发
    • 用于员工职业生涯发展规划
• 绩效管理工具
  • 目标管理法
    • 主要内容
      • 是一种沟通的程序或过程
      • 强调企业上下一致协商
      • 目标分解成标准
      • 企业战略相对稳定时适用
    • 设计流程
      • 绩效目标的确定：实质是分解上一级指标，共同确定本层绩效 目标的过程
        • 各层级目标与企业所设定的目标一致
        • 目标是具体的
        • 目标是相关的
        • 目标是可实现的，同时具有一定的挑战性
        • 目标是可测量的
      • 确定考核指标的权重
      • 实际绩效水平与绩效目标相比较
      • 制定新的绩效目标
    • 优势
      • 有效性
      • 启发员工自觉性
      • 操作比较容易
      • 较为公平
    • 劣势
      • 聚焦于短期目标
      • 高估了企业内部自觉自治的氛围，假设员工是乐于工作的
      • 可能增加企业的管理成本
      • 目标有时可能是难以制定的
  • 标杆超越法
    • 主要内容：学习同行经验，改掉制约企业发展陋习的方法
      • 标杆是最佳标准或最佳实践
      • 标杆寻找不限于同行业内
      • 相比其他考核方法更重视比较和衡量
    • 设计流程
      • 发现”瓶颈“
      • 选择标杆
        • 与本企业有相似特点
        • 有卓越的业绩
      • 收集数据
      • 通过比较分析确定绩效标准
      • 沟通与交流
      • 采取行动
    • 优势
      • 激发潜能，提高企业绩效
      • 促进企业经营者激励机制的完善
    • 劣势
      • 陷入模仿，失去自身特色
      • 一旦标杆选择偏差导致企业经营决策的失误
  • 关键绩效指标法（KPI)
    • 主要内容：适用于企业战略重大调整时期
      • 是对企业战略目标的分解
      • 是由主管人员决定并被员工认可
      • 是对重点经营活动的反映
      • 是可量化或可行为化的
      • 随企业战略变化而调整，非不变的
    • 设计流程
      • 确定关键绩效指标
        • 方法：先要明确企业的整体目标，将企业目标逐层分解
        • 原则（SMART):具体的，可测量的，可实现的，相关的，有时限的
        • 类型（偏硬指标）
          • 数量类
          • 质量类
          • 成本类
          • 时限类
      • 确定评价标准
        • 基本标准
        • 卓越标准
      • 注意事项
        • 指标数量不宜过多
        • 相同类型指标必须保持一致
        • 贯彻企业的战略重点
    • 优势：将企业目标与个人目标整合在一起
    • 实践中存在的问题
      • 某些职位关键绩效指标设计比较困难，如知识型员工
      • 缺少指标框架体系，往往结合平衡记分卡法一起使用
  • 平衡记分卡法(BSC)
    • 主要内容：适用于企业战略重大调整时期，着眼公司长远发展
      • 财务角度：焦点
      • 客户角度
      • 内部流程角度
      • 学习与发展角度
    • 设计流程
      • 审视企业战略和竞争目标
      • 设立绩效指标
      • 开发各级平衡计分卡
      • 设定各级指标评估标准
      • 进行绩效考核
      • 分析考核结果并修正指标及标准
      • 绩效考核
    • 注意事项
      • 高层管理者与下级沟通，参与实施
      • 防止使用目的过于单一 ：是绩效考核和战略管理工具
      • 谨慎选择考核指标：客观、可量化，数量不宜过多
      • 重视实施的连续性和持久性
    • 优势
      • 改变了财务指标一统天下的局面
      • 从企业战略层次考虑问题，揭示了四个角度因果关系
      • 实现了评估系统和控制系统的结合
      • 提高企业发展的协调性
    • 劣势：实施成本很高
  • 三种绩效管理工具的关系
• 特殊群体的绩效考核
  • 团队绩效考核
  • 知识型团队的绩效考核
  • 跨部门团队的绩效考核