中级经济师《人力资源》第一章组织激励

这是一篇关于中级经济师《人力资源》第一章 组织激励的思维导图，包含需要、动机、激励、激励理论、激励理论在实践中的应用等内容。

第一章 组织激励

• 需要
  • 指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态
  • 物质需要：事物、水、空气
  • 社会需要：归属、爱
• ⭐动机
  • 指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿
  • 要素
    • ①决定人行为的方向：即选择做出什么样的行为；
    • ②努力的水平：即行为的实施程度；
    • ③坚持的水平：即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为
  • 类别
    • 内在动机
      • 看着工作本身
      • 如：寻求挑战性的工作机会、 获得为工作和组织多做贡献的机会等
    • 外在动机
      • 看着工作所带来的报酬
      • 如：工资、奖金、表扬、社会地位等
• 激励
  • 通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程
  • 分类
    • 按激励内容：物质激励和精神激励
    • 按激励作用：正向激励和负向激励
    • 按激励对象：他人激励和自我激励
• 激励理论
  • ⭐需求层次理论
    • ※需求层次——马斯洛 ※生理——食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要 ※安全——身体安全、经济安全 ※归属和爱——情感、归属、被接纳、友谊等 ※尊重——内在的尊重：自尊心、自主权、成就感等 外在的尊重：地位、认同、受重视等 ※自我实现——个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想
    • 主要观点
      • ①人都有这五种需要，不同时期需要的强烈程度不同
      • ②未被满足的需要是行为的主要激励源
      • ③五种需要从低到高，低层次需要满足后才会追求上一层需要
      • ④分类
        • 基本需要：生理→安全→归属和爱 高级需要：尊重→自我实现
    • 应用
      • ①管理者需要考虑员工不同层次的需要设计相应的激励措施
      • ②管理者需要考虑每个员工的特殊需要，对症下药
      • ③组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的
    • 评价
      • 易于理解，不十分可靠和准确、呆板、不灵活
  • 双因素理论
    • 主要观点
      • 1.满意与不满意不是或此或彼，二择一的关系
      • 2.激励因素：指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素 保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素
    • 应用
      • 除了要用保健因素消除员工的不满之外， 还要运用工作本身对员工的价值去激发员工的工作热情
  • ERG理论
    • 观点
      • 1.核心需要
        • 生存需要：维持生存的生理和物质需要
        • 关系需要：维持重要人际关系的需要
        • 成长需要：追求自我发展的内在欲望
      • 2.认为各种需要可以同时具有激励作用
      • 3.奥尔德弗提出了“挫折——退化”的观点
    • 优点
      • 更灵活变通，不是僵化的对待各层次的需要
      • 可以同时追求各层次的需要，在各种需要之间进行转化
      • 有助于说明在文化、环境背景差异下，个体需要的差异
  • 三重需要理论
    • 麦克利兰提出
      • 成就需要
        • 含义：个体追求，优越感的驱动力
        • 特点：①选择适度的风险；②责任感较强 ③希望能够得到及时的反馈
      • 权力需要
        • 含义：促使别人顺从自己意志的欲望
        • 特点：①喜欢支配、影响别人；②喜欢对人“发号施令”； ③十分重视争取地位和影响力
      • 亲和需要
        • 含义：寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望
        • 特点：重视被别人接受和喜欢 追求友谊和合作
      • 应用
        • 实施激励时需考虑员工三种需要的强烈程度，提供相适应的激励措施
        • 在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就 需要对如何分派工作和职位有重要的意义
  • 公平理论
    • 观点
    • 员工公平比较
      • 纵向比较
        • 组织内：自己的现在与过去比较
        • 组织外：不同企业工作和待遇比
      • 横向比较
        • 组织内：自己与同事的比较
        • 组织外：自己与其他组织员工的比较
    • 薪资水准、教育水平高的员工，常常以他人为比较对象进行横向比较； 薪资水准、教育水平低的员工，常常做自我的纵向比较
    • 恢复公平的方法
      • ①改变自己的投入或产出；②改变对照者的投入或产出 ③改变对投入或产出的知觉；④改变参照对象；⑤辞职
  • 期望理论
    • 效价：个体对所获报酬的偏好程度
    • 期望：对努力工作能够完成任务的信念强度
    • 工具性：对一旦完成任务就可以获得报酬的信念
    • 期望理论强调情景性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机
    • 应用
      • 产生最强动机的组合是最高的正效价，高期望和高工具性
  • 强化理论
    • 观点
      • 行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素
    • 评价
      • 不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果
      • 忽略了人的内在心理状态
      • 强化作用不是行为的唯一控制因素
• 激励理论 在实践中的应用
  • 目标管理
    • 强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标
    • 目标设定的过程
      • 自上而下、自上而下
    • 要素
      • ①目标具体化；②参与决策；③限期完成；④绩效反馈
    • 效果评价
      • 是相当流行的管理技术，但有时并不符合管理者的期望
  • ⭐参与管理
    • 概念：让下属实际分享上级的决策权
    • 参与管理 的条件
      • （1）员工应有充裕的时间参与
      • （2）员工参与的问题必须与其自身利益相关
      • （3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等
      • （4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁
      • （5）组织文化必须支持员工参与
    • 模式
      • 质量监督小组
        • 前提条件：必须具备分析和解决质量问题的能力， 还要擅长与他人沟通并宣传各种政策
  • 绩效薪金制
    • 概念：指将绩效与报酬相结合的激励措施
    • 方式
      • 计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红
    • 斯坎伦计划 约瑟夫·斯坎伦
      • 管理制度
        • “劳资结合、节约劳动成本、集体奖励”
      • 主张
        • （1）组织应结合为一体，不可分崩离析
        • （2）员工是有能力而且原意贡献他们的想法和建议的
        • （3）效率提高后所增加的效益，应与员工共同分享
      • 要素
        • （1）设置一个委员会
        • （2）制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法