项目成本管理

这是一篇关于项目成本管理的思维导图，主要内容包括：成本失控原因，项目成本内容包括，产品全生命周期成本，成本类型，应急储备和管理储备，项目成本管理过程，成本管理新实践---挣值管理（EVM）--挣得进度（ES）--实际时间（AT），过程：规划成本管理，过程：估算成本，过程：制定预算，过程：控制成本。

项目成本管理

• 成本失控原因
  • 对项目工程认识不足
    • 成本控制特点认识不足、难度估计不足
    • 工程项目规模不合理，工期长，实施技术难度高，技术跟不上
    • 接受能力和观念
    • 缺乏成本意识，项目设计不满足成本控制
    • 缺乏责任感，随意开支，浪费
  • 制度不健全
    • 制度不完善、
    • 责任不落实，缺乏各阶段成本控制阶段
    • 项目经理没有明确的投资分工，导致对投资控制领导、监督不足。
  • 方法问题
    • 缺乏用于项目投资控制的有关报表及数据处理方法
    • 缺乏成本控制程序、具体要求、不同项目阶段任务不明确，缺乏连贯性控制
    • 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用
    • 缺乏计划值与实际值的动态比较
    • 缺乏状态报告、经验总结
  • 技术的制约
    • 早期阶段的成本估算，项目信息了解不深，规划设计不完善，不满足成本估算需求
    • 项目成本估算方法不恰当，与实际情况不符，与所得到的数字资料不符
    • 成本计算数据不准确、有遗漏，导致计算成本偏低
    • 未对项目设计方案优化，导致方案突破成本目标
    • 物资或设备价格上涨，超过预期范围
    • 规划设计的变更，引起相应成本增加
    • 风险估计不足，导致实施成本增加
  • 需求管理不当
    • 需求分析失误，项目范围变更频繁
• 项目成本内容包括
  • 直接工时
  • 其他直接费用
  • 间接工时
  • 其他间接费用
  • 采购价格
• 产品全生命周期成本
  • 考虑权益总成本：即开发成本+维护成本
  • 在进行项目净现值分析时要参考整个10年的成本和收益，高级管理人员和项目经理在进行财务决策时，需要考虑产品整个生命期的成本。
• 成本类型
  • 可变成本
  • 固定成本
  • 直接成本
  • 间接成本
  • 机会成本
    • 做出A选择后，失去B、C选择，BC中最大的损失
  • 沉没成本
• 应急储备和管理储备
  • 应急储备 包含成本基准的一部分预算，应对已接收的已识别风险，已经制定应急措施或减轻措施的已识别风险，应对项目中的“已知--未知风险”
  • 管理储备 为管理控制的目的而特别预留的项目预算，应对不可预见的项目工作。管理储备应对“未知-未知”风险
• 项目成本管理过程
  • 规划成本管理
    • 成本管理计划
    • 子主题
  • 估算成本
  • 制定预算
  • 控制成本
• 成本管理新实践---挣值管理（EVM）--挣得进度（ES）--实际时间（AT）
• 过程：规划成本管理
  • 输入：项目章程
  • 输入：项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 风险管理计划
  • 输入：事业环境因素
    • 组织文化、组织结构
    • 市场条件：获取的成果、服务、产品
    • 货币汇率
    • 发布的商业信息
    • 项目管理信息系统：多种方案
    • 不同地区生产率差异
  • 输入：组织过程资产
  • 工具技术：专家判断
  • 工具技术：数据分析
  • 工具技术：会议
  • 输出：成本管理计划
    • 计量单位
    • 精确度
    • 准确度
    • 组织程序链接
    • 控制临界值
    • 绩效测量规则
      • 定义wbs用于绩效测量的控制账户
        • 子主题
        • 子主题
      • 确定拟用的EVM（挣值管理）技术：加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法
      • 规定跟踪方法以及用于计算项目完工估算（EAC）的EVM公式，验证通过自下而上得出的完工估算
    • 报告格式
      • 格式和编制频率
    • 其他：战略筹资方案呢的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序
• 过程：估算成本
  • 概念
    • 确定所需资金
    • 是在某特定时点根据已知信息做出的成本预测
    • 考虑项目收费的所有资源：人工、材料、设备、服务、设施；特殊类：通货膨胀补贴、融资成本、应急成本；
    • 活动层级呈现；汇总形式呈现
  • 输入：项目管理计划
    • 成本管理计划
      • 估算方法；精度准确度
    • 质量管理计划
      • 项目质量目标所需的活动、资源
    • 范围基准
      • 项目范围说明书
        • 资金制约因素
        • 其他财务假设条件和制约因素
      • 工作分解结构 WBS
        • 项目全部可交付成果和各组成部分之间的关系
      • WBS字典
        • 列明可交付成果，及各部分所需工作
  • 输入：项目文件
    • 风险登记册
    • 经验教训登记册
    • 资源需求
    • 项目进度计划
  • 输入：事业环境因素
    • 市场条件：获得什么产品、服务、成果
    • 发布的商业信息
    • 汇率和通货膨胀率
  • 输入：组织过程资产
    • 成本估算政策
    • 成本估算模板
    • 历史信息和经验教训知识库
  • 工具技术：
    • 专家判断
    • 类别估算
    • 参数估算
    • 自下而上估算
    • 三点估算
      • 最可能成本C4
      • 最乐观成本Co
      • 最悲观成本Cp
      • 三角分布C=(Co+Cμ+C)/3
      • 贝塔分布Ce=(Co+4C+Cp)/6
    • 数据分析
      • 备选方案分析
        • 已识别的可选方案进行评估
      • 储备分析
      • 质量成本
    • 项目管理信息系统：电子表单、模拟软件、统计分析工具
    • 决策
      • 投票：调动成员参与，提高准确性，提高责任感
  • 输出：
    • 成本估算
      • 直接人工、材料、设备、服 务、设施、信息技术以及一些特殊的成本种类，如融资成本(包括利息)、通货膨胀补贴、汇率或 成本应急储备
    • 估算依据
      • ①关于估算依据的文件(如估算是如何编制的);②关于全部假设条件的文件；③关于各种已知制约因素的文件；④有关已识别的、在估算成本时应考虑的风 险的文件；⑤对估算区间的说明(如“10000元±10%”就说明了预期成本的所在区间);⑥对 最终估算的置信水平的说明等。
    • 项目文件（更新）
      • 假设日志
      • 经验教训登记册
      • 风险登记册
• 过程：制定预算
  • 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
  • 作用：确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准
  • 项目预算：包括经批准，用于项目执行的全部资金
  • 成本基准：经过批准，且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，不包括管理储备
  • 输入：
    • 项目管理计划
      • 成本管理计划
      • 资源管理计划
      • 范围基准
        • 项目范围说明书
        • WBS、WBS字典详细信息
    • 可行性研究文件
      • 可行性研究报告：识别了项目成功的因素、包括财务成功因素
      • 项目评估报告
        • x项目目标效益：净现值、实现效益时限、效益测量指标
    • 项目文件
      • 估算依据
      • 成本估算
      • x项目进度计划
      • 风险登记册
    • 协议
    • 事业环境因素
      • 了解汇率波动
    • 组织过程资产
      • 正式、非正式成本预算相关政策、程序、指南
      • 历史信息、经验教训知识库
      • 成本预算工具
      • 报告方法
  • 工具技术
    • 专家判断：征询相关专业知识、接受培训的意见，
    • 成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得到总成本
    • 数据分析
    • 历史信息审核
      • 有助于进行参数估算或类比估算
      • 以下情况预测模型最可靠：
        • 历史信息准确
        • 参数易于量化
        • 模型便于调整，适用各阶段、大小项目
    • 资金限制平衡
      • 资金限制与计划有差异，则调整进度计划，如计划中强制日期
    • 融资
      • 获取项目资金，出资方可能会对项目提出要求
  • 输出
    • 成本基准
      • 经过批准、按时间段分配的预算项目，不包含管理储备，用作与实际结果比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
      • 先汇总各项目活动的成本估算及其 应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账 户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准；最后，在成本基准之上增加管理储 备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准
      • S 曲线
    • 项目资金需求
      • 根据成本基准确定总资金需求，阶段性（年度、季度）资金需求
      • 成本基准
        • 预计支出
        • 预计债务
    • 项目文件（更新）
      • 成本估算
      • 项目进度计划
      • 风险登记册
      • 子主题
• 过程：控制成本
  • 是监督项目状态 ， 以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
  • 主要作 用是在整个项目期间保持对成本基准的维护
  • 本过程需要在整个项目期间开展
  • 成本控制的目标
    • 1.对造成成本基准变更的因素施加影响
      • 子主题
      • 子主题
    • 2.确保所有变更请求得到及时处理
    • 3.当变更实际发生时、管理这些变更
    • 4确保成本支出不超过批准的资金限额
      • 既不超出按时段、wbs组件和活动分配的限额
      • 也不超出项目总限额
    • 5监督成本绩效，找出并分析与成本基准之间的偏差
    • 6对照资金支出，监督工作绩效
    • 7防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
    • 8向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
    • 9把预期成本超支控制在可接受范围
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 成本管理计划
      • 成本基准
      • 绩效测量基准
    • 项目资金需求
    • 项目文件
      • 经验教训登记册，改进成本控制
    • 工作绩效数据、
      • 包含项目状态；如成本已批准、发生、支付、开发票
    • 组织过程资产
      • 政策、程序、指南（正式非正式、与成本控制相关）
      • 成本控制工具
      • 可用的监督和报告方法
  • 工具技术
    • 专家判断
      • 偏差分析
      • 挣值分析
      • 预测
      • 财务分析
    • 数据分析
      • 挣值分析EVA，将范围基准、成本基准、进度基准整合，形成绩效测量基准
        • 计划价值PV
          • 为完成某活动或wbs组成部分的预算，不包括管理储备
          • 在给定的时间点，计划价值代表已经完成的工作
          • pv总和也被成为绩效测量基准（PMB）
          • 项目的总计划价值=完工预算（BAC）
        • 挣值EV
          • 已完成工作的测量值
          • EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。
          • 用于计算项目的完成百分比
          • 为每个WBS组件规定测量准则
        • 实际成本AC
    • .... 假设按计划进行：ETC=EAC-AC 重新自下而上估算剩余工作：ETC=重新估算 。。。。。。
    • 为完成计划必须保持的效率TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）
    • 子主题
    • 子主题
  • 输出
    • 工作绩效信息
      • 对于使用挣值分析的项目，CV 、CPI、 EAC 、VAC 和 TCPI 将记录在工作绩效报告中
    • 成本预测
    • 变更请求
    • 项目管理计划（更新）
      • 成本管理计划
      • 成本基准
      • 绩效测量基准
    • 项目文件（更新）
      • 假设日志
      • 估算依据
      • 成本估算
      • 经验教训登记册
      • 风险登记册
• 浮动主题