读书笔记《零缺陷智慧》

这是一个关于读书笔记《零缺陷智慧》的思维导图，以企业质量管理为中心，系统梳理零缺陷理论体系与实践路径，助力企业打造零缺陷质量管理的架构、模式和落地策略。

零缺陷智慧

• 授业篇 开启ZD模式
  • 第8章 基础：所有的工作都是一个过程
    • 质量链工作模式
      • 质量工作必须是面向客户、面向业务的
      • 一旦我们把企业当成一个整体来看待，就会发现它像人一样，是一个活生生的生命系统。企业有三大流程——战略流程、核心业务流程和制程流程，人也有三大脉络——冲脉、任脉和督脉
    • 过程作业模式
    • 何为要求
      • 与质量的三个层面相对应，要求也具有三个层面，即命令层面，需求层面和欲望层面
  • 第9章 前提：沟通要求、说到做到
    • 质量即符合要求，而不是好
      • 质量的问题，不在于人们是否了解质量，而在于人们自以为了解质量
      • 质量不仅是符合要求，而且是一种要做我们答应做的事情的基本要求；实际上，它是一个组织能否第一次就做对、满足客户要求的能力
    • 要求是多变的，符合要求是不变的
      • 质量说白了就是满足要求、创造价值，其核心就在于努力地识别要求、确定要求与满足要求。也就是做我们承诺或答应要做的事情，也就是说到做到；说到做到，就是诚信
      • 一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果
      • 当要求不清楚、被省略或被遗忘的时候，就一定会产生问题
    • 有效沟通的秘诀
      • 有效沟通大都建立在互敬、互信、互利的三个关系基础上，且遵循L-Q-C（先听Listen,再问Question，后确认Confirm）的规范
      • 我们沟通的时候要用数据说话，尽量使用量化的、标准化的东西
    • 如何帮助客户成功
      • 对于物理层及命令层面，我们是需要识别和理解的；对于事理和需要层面，是需要挖掘和参与的；而对于人理和欲望层面，则需要努力让客户高兴，最终要帮助客户成功的
      • 从事质量管理的全部过程就是要建立一种根深蒂固的习惯，使得职员和供应商做他们所承诺过的事，亦即要符合已同意的要求
  • 第10章 系统：预防致富，救火破产
    • 为什么预防产生质量
      • 预防可以致富，忙于解决问题一定使你破产
      • 预防的目的是保证第一次准时达到我们的要求
    • 为何检验不能产生质量
      • 预防才能产生质量，而检验只是一种临时措施。检验，总是在告诉我们坏消息，而且太迟了
      • 开车就是一个预防系统。要先有个政策，然后，我们要建立出一套系统来使其实现并预防问题的产生；同时，经过衡量，判断车况有没有问题。最后努力达到目标。这就是预防的全部意义
    • 如何进行系统预防
      • 政策，是对要完成什么事项的陈述，表明了最高管理层对某件事情的期望与价值导向
    • 从控制点前移入手
      • 在我们的实际工作中，超过50%的问题都是由于沟通不畅造成的，都是出于小问题的困扰
    • 为什么人们不愿做预防
      • 什么是管理？就是人们为了追求所期望的结果，如何根本性地规划集体的努力，以实现生存、适应并满怀希望地茁壮成长
  • 第11章 准则：第一次把对的事情做对
    • 工作准则：差不多就是差很多
      • 工作准则是衡量我们工作成效的尺度；工作准则反映了我们愿意接受的错误程度；工作准则应成为我们个人价值观的核心组成部分
    • 双重标准：99.99%=？
      • 标准的背后，是不同的假设和思维。一种是数量思维，从1到N，另一种是质量思维，是0和1的关系
    • 对待错误的心态：Yes or No
      • 工作准则的选择决定了我们是不是接受错误，或者说决定了我们说NO还是YES，是我们做人做事的个人哲学的体现
      • 如果我们无法防止错误的发生，就不会认真考虑未来的要求，一旦错误发生，就会干扰我们的工作
      • 我们工作中的失误，80.5%都是由人为因素造成的
      • 职场上分两种人：一种是成功的人，目标明确、意志坚定、行动简单。另一种是没出息的人，思想简单、行动复杂。
    • 无威胁衡量的力量
      • 我们不是说不让大家犯错误，而是决不允许重复犯错误。这是核心
      • 威胁意味着要自我保护，只有无威胁才有可能以开放的心态面对错误，改正错误
      • 应尽量避免使用负面奖励或突出强调某人的不佳表现
      • 我们倡导的衡量方式是无威胁的，只有这样员工才敢于进行衡量。无威胁地衡量才能使员工乐于揭示问题
      • 我们的核心目标始终是尽可能地接近问题的源头，从而强制性识别问题，并据此进行精确地衡量
      • 衡量的目的，是以一种允许客观评估并采取纠正措施的方式，揭示当前及潜在的不符合要求的问题
      • 通过衡量，识别与消除妨碍人们第一次正确完成工作的障碍，这是质量改进的全部意义
  • 第12章 衡量：第一次没有做对产生的代价
    • 发现企业背后的隐形工厂
      • 全球统计表面：由于第一次没把事情做对而产生的额外的损失，制造业高达销售额的20%~25%，服务业则为运营成本的30%~40%
    • 为什么做质量成本很难成功
      • 当质量、进度和成本这三个要素之间产生矛盾的时候，牺牲谁？因为质量很抽象，不好判断，所以它就被果断地牺牲了
      • 质量经理能不能像财务经理那样，建一个针对整个资源的控制系统，用表盘进行衡量，帮助高层管理者了解目前的状况
    • 为什么要计算PONC
      • 谈代价就好比审视一座冰山，看得见的部分往往只是真实情况的一小块组成
      • 我们的工作可以分为三种：工作，不工作，增值的活动
      • 引入PONC这一概念，源于我们在工作中存在20%~30%的额外浪费
      • 金钱能很好地把问题凸显出来，最终目的就是消灭掉问题。坚决不能为了描述而描述，为了统计而统计
      • 总的业务失败成本达到总销售收入的23%，失败成本中，约50%为内部失败成本，25%为外部失败成本，20%为评估成本，而预防成本仅仅占公司失败成本的5%
      • 计算PONC首先是为了引起管理层的关注，以纳入其管理议程；其次，排列问题的先后顺序，以决定首先需要采取改进的地方；再次，展示与分享改进的成果，以使参与者获得成就感并鼓舞士气；最后以衡量促进质量文化变革。这是PONC的核心目的所在，也是零缺陷智慧的精髓所在
      • PONC管理的精髓在于精确识别问题的源头，并将纠正措施分配给受影响最大的利益相关者，以确保问题的根本解决
      • 所谓质量意识，也就是指我们基于价值和金钱对工作质量的关注程度，而一旦我们关注了，我们必然会导致行动。如果再加上一个制度和机制，让我们持续地、自发自动地采取行动，这就是质量管理了
    • PONC的计算方法
      • 如何计算PONC？首先，要了解工作质量成本/PONC的结构；其次，要识别不符合要求的地方，找出错误；再次，要确认与计算每周错误结果的PONC；然后，汇总全部PONC值，并确定报告的形式和周期（日、月、季、年）；最后，基于PONC用图表把问题进行高低排列与分析，以促成改进行动
      • 怎么计算呢？有五种计算方法：会计法、薪资法、劳务资源法、单价法和理想偏差法
      • PONC计算，不是简单的算术问题，说来说去，还是文化问题
      • PONC的计算属于管理会计而不是核算会计的范畴。它是为了管理层的经营管理决策使用的，而不是给外部财务审计用的
      • PONC值用价值的概念使浪费体现地更直观，更有震撼力，使员工注意到工作中每一处浪费，形成了“人人心里有本账、人人会算PONC值”的氛围
• 行动篇 开始启程吧
  • 第13章 建大厦：理念震撼世界
    • 零缺陷理念大厦
      • 管理领域大家的名言：“理念震撼世界”，“没有比好的理论更实用的了。”这两句话恰如其分地评价了零缺陷管理的哲学内涵
      • 如果把零缺陷比喻成一座宏伟建筑，其目的在于构建一个充满价值且值得信赖的组织，创建永续成功的组织，也就是我们中国人心目中的“百年老店”
      • 真正有勇气获得成功的人，一般都是敢于放弃的人，敢于放弃手上的才有可能得到更好的，这实际上就是一种选择。选择意味着什么？失败和成功
      • 零缺陷质量哲学是企业稳固发展的基础，若基础不稳，整个企业结构岂能稳固不动
    • 文化变革的零缺陷模型
      • 不健康的生活方式是导致身体状况恶化的根源，而要改善健康状况，必须从根源上改变生活方式
      • 改变心智是最难的管理工作，但它也恰恰是金钱和机会的隐身之处
      • 零缺陷以人为核心，围绕人进行质量教育，使其承担“流程主”及其相应责任。随后，需评估工作流程，通过有效沟通，识别并明确使用者、供应者之间的要求。进而努力满足这些要求
      • 四个阶段：即4C-Conviction（形成信念）、Commitment（做出承诺）、Conversion（转化行动）和Continues（持之以恒）
    • 质量战略如何驱动盈利
      • 知识的普及并不必然促成行动，唯有信念的建立，才有可能引领行动的转变
  • 第14章 “管住嘴”：找准努力方向
    • 管理者应该扮演什么角色？
      • 每个经理都应该是资源的提供者，而不是客户
      • 克劳士比有句名言：组织反射出领导者的诚信。质量来自对组织的领导——最重要的是，来自领导者本人。
      • 管理上有一个基本的规则：你关注什么，就会得到什么
      • 管理承诺或政策就是公司人员对他们应该把工作做到什么程度的心态。不管有没有宣布，这个承诺/政策都会事先决定我们下一个工作是否能欧做得成功
      • 政策是行动的大纲，它意味着什么？意味着它是一个企业的行动指南针
      • 制定并宣布政策是公司最高领导层的特权，应该像制定和宣布公司财务政策、信息安全的方式那样，而随意地交由下层主管或质量经理去处置不啻自毁前途
    • 客户着手
      • 很少有公司领导能够将质量与客户紧密联系在一起，更不用说将员工视为内部客户了。这正是问题的关键所在
      • 质量的核心在于满足客户的需求，而客户既包括外部的也包括内部的。统计数据显示，满意的内部客户往往能带来更满意的外部客户
    • 从质量开始
      • 从要求抓起，意味着从抓过程和要求或细节和制度起步
      • 质量不是一种技术——无论这种技术有多好，质量首先就是关注、员工、激情、一惯性、面对面接触和本能反映的问题
    • 从要求抓起
  • 第15章 迈开腿：释放潜能与激情
    • ECR:与管理者沟通的工具
      • 实际上，员工所面临的困境主要源于他们无法有效表达自身遇到的难题，亦没有通畅的渠道与管理层进行沟通
      • 我们一定要建立一个系统，在雪粒子还没有聚成雪团的时候，就让它融化掉。这就是预防
    • 如何让员工把问题说出来？
      • 一旦员工愿意把问题说出来，企业就可以踏上预防和解决问题的道路，进而告别救火和危机管理的方式了
    • 如何帮助员工
      • 如果要让员工第一次就做对，那么，管理者就应该告诉员工什么才是对与错、是与非，然后还要提供必要的资源和支持，以帮助员工做对
      • 关键目标是倾听，并以尊重的方式回应员工
      • 厕所是看一个组织管理是不是上道的一面镜子。厕所是动态的。员工的素质、公司的氛围和文化，都可以通过厕所体现出来
    • 如何帮助供应商成功
      • 质量是结果，不是附属品
  • 第16章甩掉肉：开始新工作方式
    • 让质量成为一种习惯
      • 如何实现变革，核心在于自我革新，首先要有主动改变自己的决心
      • 变革定律：如果你一直重复过去的行为，那么你将永远只能得到过去的结果。定律的推论是，若你渴望获得不同的结果，就必须改变你的方法，或者改变你的产品，或者两者同时改变
      • 精灵通则PERI：用四句话说清楚创建质量文化的全过程：制定清楚的管理政策（P）；教育（E）每一个人以形成共同的语言；为每一项工作确定正确的要求（R）；坚持（I）符合所有的要求
      • 形成信念为前提，转化行动为核心，持之以恒为关键
    • 零缺陷行动五要务
      • 采取零缺陷行动，必须做好五件事情：仔仔细细制定要求；与他人协调工作以共同符合要求；避免双重标准；报告错误不要害怕；高度重视预防；
    • 如何构建改进行动系统
      • 要改变一个人的命运，就要改变他做人做事的方式，而改变他做人做事方式，先要改变它的习惯
      • 清楚地描述问题，包含三层含义，第一，重数据，用数据说话；第二，不要说原因，往往一说原因就有一种先入为主的印象；第三，使用PONC说明问题的大小
    • 给质量颁一个奖吧
• 尾声 ZD-ISM思想的演变
• 引子 ZD之缘起
  • 翘起质量的支点
  • 主题
  • 又一位“偶像”
  • 零缺陷诞生了
• 解惑篇 为何是ZD
  • 第1章 与大师对话
    • 零缺陷：神话与现实
    • 破解质量谜题
      • 作为人类，我们大家都不可能达到完美。但是，我们的工作却可以做到没有缺陷，这正是完美的意义所在
      • 即使主观感觉第一次把事情做对需要花很长时间，但相较于做错事情之后的弥补与返工，完美的工作价值还是更大
      • 对创造性而言，ZD不是指第一次就发明出电灯泡，而是要保证发明过程的正确性
      • 所谓零缺陷，不过是把所有事情彻头彻尾地计划好的结果
      • 工作标准必须由管理层制定，且必须清晰明了，这很关键
      • 当“第一次就把事情做对”已经成为一种政策后，大家就没有后路可退了。也就是说没有所谓的“差不多就好”了
      • 任何组织的改变都要经历三个基本过程，形成信念是形成共识的过程；做出承诺事明确方向和工作目标；转化行动是主动转变形成新的工作方式与习惯
      • 组织的经营管理靠的是管理哲学而不是手册。手册不能经营公司，管理哲学则可以
  • 第2章 ZD质量风暴
    • 一场质量战争
    • 一个质量迷圈
    • 一条主线：面向未来的质量之路
      • 质量的本意，在于我们如何想办法去更好地根除问题产生的原因，想办法去预防问题的产生
      • 质量是政策和文化的结果，不是技术活动；只有当高层管理者们把它纳入工作议程中并亲力亲为的时候，质量才会产生
      • 质量管理的目的是营造一个能清楚界定所有要求，顺利完成每次任务，并使员工、供应商和顾客之间的关系融洽和睦的公司文化
• 传道篇 何为ZD？
  • 第3章 直面管理挑战：逼问中国企业“你是谁”
    • 做而论道，道而行之
      • 每个人都应该做一个蜜蜂型的人，成为不畏辛勤勇于实践、不断从实践中总结提炼真知，并经过进一步实践产生预期结果的“做而论道、道而行之”者
      • 质量管理实际上是一门充满热情的艺术，它总是与工作、生活和激情紧密相连。所以，当我们谈论质量管理的时候，我们其实是在谈论一种生活态度，一种对美好生活的不懈追求
      • 管理无定式，但管理有定则
    • 重要的解决之道：完整性原则
      • 质量（Q）是组织的骨骼，财务（F）是组织的血液，而关系（R）是组织的灵魂。它们是一个整体，不可分割。这就是所谓的完整性。
      • 完整性的三个原则，即帮助员工成功、帮助供应商成功、帮助客户成功。
      • 管理的理论就是这样，简单，往往具有实效，而招式越烦琐越容易走火入魔。真理都是朴素无华的。
    • 系统整合：荡起利益的秋千
      • 工作的两大要素，业务和关系，它们是不可分割的
    • 变革管理：通向卓越之路
      • 思想上的缺陷必然会导致行动上的偏差，而行动上的偏差，必将带来巨大的浪费
  • 第4章 失落的文明：卓越改进背后的故事
    • 跳出传统智慧的黑匣子
      • 当我们作为工程师的时候，面对机器、零件，需要的多是物理学、数学和其他学科的知识，而当我们成为管理者的时候，面对的多是业务和关系的问题，可能就需要更多的心理学和哲学的知识了
    • 洞穴寓言影响你的思维模式
    • 质量改进的症结何在
      • 企业倒闭最常见的不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案
  • 第5章 发现质量真相：铁打的营盘流水的兵
    • 质量管理的语言：是警察还是保健医生
      • 拉通端到端业务链条，把工作思路引导客户身上。这实质上是一项企业内部客户化的改造过程，不啻为一场质量文化的变革
    • 质量部门要不要对质量负责
      • 任何一个组织都应该建立一个铁打的营盘，我们也称为可信赖产品，它是百年老店的精髓——产品可变，人员可变，设计可变，只有组织不能变
      • 那些能够把握时代脉搏和客户需求，并能够把人们带出洞穴的人可称为质量人
      • 品质口诀：抓品质即抓需求，品质即满足需求，价值即被需求，品质即价值
      • 当你嘴里含着一颗珍珠的时候，不要随便吐出来，一定要在合适的场合、合适的时间、面对合适的人你再吐出来
      • 根本就没有所谓的质量问题。我们应该换一种思维进行思考，从一个问题的来源和出处为它命名，而不要笼统地把什么问题都归结为质量问题
      • 20%的时间用来和高层讨论工作；50%，甚至60%的时间与各部门经理在一起进行沟通和研讨；剩下30%或20%的时间花在指导下属的工作上
  • 第6章 展开质量光谱：重思质量管理
    • 质量的本质是管理
      • 质量管理就是以系统的方法保证有计划的组织活动能够产生预期的结果；换句话说，就是要有目的地、审慎地创建一种可信赖的组织文化
      • 无论控制、检验，还是文件系统和程序，都是非常有用的信息，但如果我们的思维和态度出了问题，它们都是无用的
      • “三个层面说”包含了三种品质：产品/服务质量、流程质量和工作品质。而她们是有机结合在一起，是不应该拆分的；它们作为一个完整的东西发挥着作用，所产生的效率、效果和效能，自然可以叫做品质/质量价值，换言之，品质即价值。
    • 质量光谱——让组织清醒过来
    • 用管理的语言解构质量问题
  • 第7章 完整性哲学：翻开管理者的字典
    • 管理者字典里的三要务
    • 创建质量文化的目的——无火可救
    • 非此即彼的迷思：零缺陷与其它工具
      • 零缺陷管理所以是一种智慧，就在于它具备了智慧所必须的四大特性——完整性、结构性、系统性和根本性
      • 零缺陷行动纲领之五要务，即价值引领，随需应变，人人担责，环环相扣，文化致胜
      • 零缺陷八字方针：针对核心业务流程，主张环环相扣——不掉链子；针对战略到执行流程，主张人人担责——不留死角。
      • 零缺陷智慧即是：从完整性到结构性，当需求碰到了担当，则产生了责任；从结构性到系统性，当责任担当遇到了业务流程，则会形成预防；而从结构性到完整性，当流程满足需求，则创生出价值。
    • 零缺陷与ISO 9000
      • 质量的未来是什么样子的？毫无疑问应该是创新——质量创新
      • 质量包含了三方面含义：品质、财务和关系，即Q-F-R。而衡量的标准就是成功的业务和成功的关系。
      • 工作中的两大要素是业务和关系，两者是不可分割的。如果说业务是指做事，那么关系就是做人。满足两个要素的方式，实质上就是指做人和做事的方式。
      • 我们每个人的行为，都是基于10%的知识和90%的态度构建的
      • 对于管理者而言，理解并满足员工的需求是提升工作效率的关键。而赋予工作更深层次的意义，则是一种有效的激励方式
      • 要想征服一个人，就得先征服他的心；要让整个组织做到同心同德，就一定要建立起一个基本的价值观，这正是企业文化的核心
      • 没有把人们的注意力从内部的运作上引到客户身上，没能聚焦如何一次性做对，为客户排忧解难，反而把更多的资源和精力投向过去出现的解决问题上——是面向过去而非面向未来
      • 零缺陷是政策和文化的结果