读书笔记《可复制的领导力-樊登》

这是一个关于读书笔记《可复制的领导力-樊登》的思维导图，《可复制的领导力》以“领导力可标准化”为核心，通过工具化方法论和丰富案例，为管理者提供了一套系统提升团队效能的解决方案。它不仅是一本管理指南，更是一场关于管理哲学的重构——领导力不是权力游戏，而是服务艺术；卓越组织不依赖英雄，而依赖可复制的系统。

可复制的领导力-樊登

• 第一章 80%的管理者能达到80分
  • 领导力是可以标准化的：管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决；下次布置任务的时候，千万别忘了一定要说5遍，这是提升领导力最简单有效的方式
  • 提升领导力的四重修炼：1.建立信任；2.建立团队：管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失，错误，也要容忍；3.建立体系：制定标准，引进技术，；4.建立文化；
• 第二章 明确角色定位，避免亲力亲为
  • 管理就是通过别人完成任务：管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上
  • 学会授权，别怕员工犯错：任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能（反面案例：诸葛亮能力强，但团队未带好）
  • 管理者的三大角色：下层执行：使命必达；中层管理：面面俱到；高层领导：营造氛围。管理领域没有天才，想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习、练习、再练习。如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者辛苦些，需要既能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。
  • 优秀的管理者都是营造氛围的高手：营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。
• 第三章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
  • 设定明确的团队愿景
  • 制定清晰的游戏规则：规则铁面无私，只根据表现分配任务。人人都有机会获得更高的报酬，前提是他必须遵守规则。海星模式：砍掉一只脚能够生出新的脚，本体不受影响。新的管理方式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升
  • 建立及时反馈系统：游戏反馈：在游戏中，打怪、积攒经验、升级能力、掉装备、即刻就获得满足，玩家可以轻易看到自己的实时排名，这个排名时刻刺激着玩家的攀比心理。 团队领导者需要了解人性，那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。
  • 自愿参与的游戏机制：1.找到自愿参与的人；2.为员工设置期望值；3.用协议时刻提醒员工；
• 第四章 理清关系，打造团队一致性
  • 团队就是球队，目标是赢球：在传统情境下，领导者对优秀员工的感情是非常复杂的。喜欢他们工作努力，业绩突出，但忌惮他们一直挑战自己的权威，不好管理。这种情况下，对员工强调团队目标一致性是一个非常好的办法。 以目标一致为前提，领导者管理团队的效果会事半功倍。 如果在工作中没有开拓新领域、获得新能力，只是在日复一日地重复，所谓的工作经验是非常廉价的，不会对个人职业前途有任何帮助。要想提升个人职业价值，不断学习是最快的捷径，不学习就不会有进步。
  • 把你要员工做的事，变成他自己要做的事：1.强化员工为自己工作的观念；2.用共同的目标管理；3.适度、有效放权；
  • 前员工是熟人，而非路人：
• 第五章 用目标管人，而不是人管人
  • 企业管理，说到底就是目标管理：1.方向型目标-是指团队奋斗的大方向。2.过程型目标-是指团队近期可达的效果。3.理性清晰的具体目标-是指一些具体的数据指标。
  • 目标管理的四大难题： 1.成员参与度不够，执行积极性不高；让每个成员都参与进来，成员对目标体系的认知会更加清晰，从而更加充分地认识自身目标的重要性，执行起来也就更加顺利。 1）整个目标管理过程必须以团队成员为主导； 2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话； 3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等； 4）.必须确认这个目标是双方都认可的；
  • 2.资源匮乏：掌握资源较多的团队更加敢于设立更高的目标，而掌握资源较少的团队则倾向于设置相对较低的目标。在实际操作中，很多人都会过度强调目标和资源的矛盾，将目标的设置与资源捆绑起来，不去追求更高的目标，或者放弃设置目标。“找亮点”：越南儿童营养水平提高案例（找身高高的孩子-家庭饮食（小虾米+紫薯叶）-推广
  • 3.目标拆分不合理：目标拆分一旦出现问题，就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况，其实就是因为分目标远离了方向型目标，也是我们俗称的跑偏了。
  • 4.目标总在变化：团队管理者刚刚和员工讨论完目标管理的细节，或者员工正在努力实现目标，上级部门突然变了卦。那么在这种情况出现后，团队管理者如何应对？ 1）理解企业决定 2）提前准备预案：在设定目标时，要着眼于近期可以实现的目标，对于那些可能发生变化的、不太确定的目标，要提前设定几种情况，然后分别制定出不同的方案，以应对随时可能发生的变化。目标管理不可能尽善尽美，要找出不完美的地方并尽可能去完善。
  • 5.明确量化的目标才是好目标：SMART（Specific-明确具体/Measurable-可量化/Attainable-可接受、可实现/Realistic-相关性、符合实际/Time-limited-有时间限制）
  • 6.套用公式制定团队目标：目标书写=动词+任务+指标+目标。 1）动词+任务；2）指标：确定业务重点，即确定公司发展的业务。确定业务成功的关键因素。确定关键指标。难以用量化指标来考核的部门，衡量指标一般与时间有关，分三种：第一种是主要职能的完成情况，第二种是对上级衡量目标的贡献，第三种是对其他部门衡量目标的贡献。3）目标：目标因人而异；成员全程参与；尽量制定可以衡量的目标；及时反馈和沟通；目标灵活可变，与时俱进，跟上节奏。
  • 7.目标管理的标准化：目标管理模型：1）利用目标书写公式写出目标；2）列出阻碍目标实现的因素；3）列出可以帮助目标实现的条件；4）写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。5）按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。
• 第6章 利用沟通视窗，改善人际沟通
  • 隐私象限：正面沟通，避免误解；沟通视窗：公开象限、盲点象限、隐私象限、潜能象限。
  • 盲点象限：利用反馈看到自身局限
  • 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能：管理者收到自身局限性的制约，经常会对员工的工作能力做出一些主观判断。虽然管理者跟员工朝夕相处，但事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。 当一个团队人数很少的时候，管理者的眼光很重要。当人数较多时，最重要的是及管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。 一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。
  • 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你； 靠成员怕来约束的行为叫做管理，靠成员尊重和信任的行为才叫做领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。
• 第7章 学会倾听，创建良性的交流通道
  • 用心倾听，建立员工的情感账户
  • 倾听的要点是吸收对方的信息：深呼吸-提问-复述 封闭式问题：7YES成交法；
  • 肢体动作比语言更重要
  • 用认同化解对方的失控情绪
• 第8章 让员工尊重你、信任你
  • 别用绩效考核代替反馈：员工做错了要反馈，员工做对了也要反馈。 绩效考核是反馈的一部分，结果可以分两方面解读：一是员工的工作表现，二是管理者的工作成果。 员工需要通过反馈总结来总结过去、指导未来，管理者需要给员工及时反馈来保证团队方向始终一致。
  • 警惕“推力阶梯”，避免误解和伤害：收集数据-选择性接收数据-赋予意义，得出结论，采取行动
  • 听过正面反馈，引爆你的团队：管理者留住员工的一个重要手段，就是塑造有吸引力的工作氛围，千方百计保持和强化员工的工作热情。在日常的工作中找到员工的闪光点，做出积极有力的正面反馈，是营造团队和谐氛围的不二法门。 零级反馈（无动于衷）-一级反馈（给予赞扬）-二级反馈（表扬他并告诉他原因） 给员工正面反馈的另一个作用，就是为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力，及时遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。
  • 负面反馈时，对事莫对人 负面反馈采用三明治式：第一层，表扬员工平时工作做得不错；第二层，指出员工在现阶段工作中的问题；第三层，告诉员工改进之后会达到的成就； 负面反馈的四大流程：1.准备事实；2.谈话（设定情景-给予反馈（BIC/Behavior Impact Consequence 事实影响后果；B（事实-在事实部分里，管理者需要区分事实和观点，只讲事实，不提观点），I（影响-影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用），C（后果-后果是在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果））-鼓励和倾听-商讨改变）；3.行动总结；4.跟进计划； 管理没有绝对的对和错，只有对自己的团队而言是否适合。
• 第9章 有效利用时间，拒绝无效努力
  • 把时间用在关键要务上：找准关键要务； 管理工作分两类：管人和管事； 管理者最重要的任务就是要培养、带领员工成长； GTD（Getting Things Done，把事情做完），核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理安排并让自己一一致性，大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤。
  • 告别气氛沉闷、效率低下的会议：1.惰性；2.局限性； 头脑风暴遵守的原则：1.对于意见不批评，不深入讨论；2.不要急着否定；
  • 如何正确又高效地做决策： 管理者决策环节的使用工具-六项思考帽：1.白色思考帽-中立客观；2.绿色思考帽-创造力和想象力；3.黄色思考帽-价值与肯定；4.黑色思考帽-否定、怀疑、合乎逻辑地批判，寻找可能的风险因素；5.红色思考帽-情感，只管判断，不必阐述原因；6.蓝色思考帽-控制和调节思维过程；代表指挥官和管理者； 结果体现在四个方面：1.达成共识；2.决策质量高；3.会议气氛融洽；4.执行有效；