信息系统项目管理师-项目管理概论

"项目管理如何驱动价值实现？掌握核心要素，提升成功概率！本文概述项目管理核心框架：从PMBOK发展到价值驱动体系，涵盖十大知识领域、过程组和绩效域解析项目经理的关键角色与能力范围，探讨项目、项目集与运营管理的联动关系重点阐述项目生命周期、内外环境及组织系统对交付价值的影响，帮助理解项目管理在目标达成中的战略地位"。

项目管理概论

• PMBOK的发展
  • 概述
  • 发展历程
• 项目基本要素
  • 项目基础
  • 项目管理的重要性
  • 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
  • 项目内外部运行环境
  • 组织系统
  • 项目管理和产品管理
• 项目经理的角色
  • 项目经理的定义
  • 项目经理的影响力范围
  • 项目经理的能力
• 价值驱动的项目管理知识体系
  • 价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、 绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统。

PMBOK的发展

• 概述
  • PMBOK项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是由美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。
• 发展历程
  • 1996年 第一版
    • •定位为指南 •”广泛认可” •将项目管理定义 •采用基于过程的标准 •创建了稳健而灵活的结构
  • 2004年 第三版
    • •正式区分了《管理标准》和《知识体系》 •印制了“ANSI标准”的标识 •包含了“良好实践” •将项目管理更新定义
  • 2017年 第六版
    • •清晰区分了ANSI标准和指南 •首次将“敏捷”内容纳入正文 •拓展了知识领域前言部分
  • 2021年 第七版
    • •从系统视角论述项目管理 •增加了8个绩效域 •增加12个项目管理原则 •体现了各种开发方法

项目基本要素

• 项目基础
  • 项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
  • 1.独特的产品、服务或成果
    • 可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。
    • 可交付成果的例子：一个软件产品、一个软件部件、 培训与咨询服务职能、一份计划 一份报告……
    • 世上没有相同的两片叶子，没有完全一样的项目，体系了项目的独特性
  • 2.临时性工作
    • 项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。 “临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
    • 虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。
  • 3.项目驱动变更
    • 项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织 从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值。
  • 4.项目创造业务价值
    • 业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。 项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。
  • 5.项目启动背景
    • 项目创建的因素
      • 符合法律法规或社会需求
      • 满足千系人要求或需求
      • 创造、改进或修复产品、过程或服务
      • 执行、变更业务或技术战略
• 项目管理的重要性
  • 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。
  • 项目管理不善或缺失的后果： ①项目超过时限； ②项目成本超支； ③项目质量低劣； ④返工; ⑤项目范围失控； ⑥组织声誉受损； ⑦千系人不满意； ®无法达成目标等。
  • 有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。其作用： ①将项目成果与业务目标联系起来； ②更有效地展开市场竞争； ③实现可持续发展； ④通过适当调整项目管理计划，以应对外部环境改变给项目带来的影响等。
• 项目成功的标准
  • 项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括： ①完成项目效益管理计划； ②达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，可能包括：净现值 （NPV）、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、回收期（PBP）和效益成本比率（BCR）;③达到可行性研究与论证的非财务目标； ④组织从 “当前状态” 成功转移到 “特来状态”； ⑤履行合同条款和条件； ⑥达到组织战略、目的和目标，使干系人满意; ⑦可接受的客户/最终用户的采纳度； ⑧将可交付成果整合到组织的运营环境中； ⑨满足商定的交付质量；
• 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
  • 从组织的角度看： ①项目和项目集管理的重点在于以“正确” 的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”； ②项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”
  • 项目集管理
    • 项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标， 获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。
    • 项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法
    • 项目集的具体管理措施包括：
      • ①调整对项目集和所辖项目的目标有影响的组织或战略方向； ②将项目集范围分配到项目集的组成部分； ③管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集； ④管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险； ⑤解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突； ⑥解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题； ⑦在同一个治理框架内管理变更请求； ⑧将预算分配到项目集内的多个项目中； ⑨确保项目集及其包含的项目能够实现效益。
      • 战略、范围、依赖关系、预算、风险、制约因素与冲突、 解决问题、变更、收益。参考十大知识域去理解
  • 项目组合管理
    • 项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
    • 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。 项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
    • 项目组合管理的目的
      • ①指导组织的投资决策； ②选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标； ③提供决策透明度； ④确定团队资源分配的优先级； ⑤提高实现预期投资回报的可能性； ⑥集中管理所有组成部分的综合风险； ⑦确定项目组合是否符合组织战略。
  • 运营管理
    • 运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。运营管理重点管理把输入（如材料、零件、能源和人力）转变为输出（如产品、服务）的过程。
  • 运营≠项目，在每个收尾阶段会存在交叉。在每个交叉点，可交付成果及知识都会在项目与运营之间转移，可能是将项目资源及知识转移到运营部门，也可能是将运营资源转移至项目中。
  • 运营和项目的区别
  • 组织级项目管理和战略
    • 项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致； ②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；③项目管理使组织的目标得以实现。组织往往用战略规划引导项目投资，明确项目对实现组织战略和目标的作
• 项目内外部运行环境
  • 组织过程资产（内部）
    • 组织过程资产包括指导工作的过程和程序以及组织的全部知识。包括但不限于：
      • •过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。 •治理文件：包括政策和流程。 •数据资产：包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。 •知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。 •安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。
  • 事业环境因素（内外部都有）
    • 事业环境因素是指涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统
      • 内部
        • •组织文化、结构和治理。 •设施和资源的物理分布。 •基础设施。 •信息技术软件。 •资源可用性。 •员工能力。
      • 外部
        • •市场条件。 •社会和文化影响因素。 •监管环境。 •商业数据库。 •学术研究。 •行业标准。 •财务考虑因素。 •物理环境因素。
• 组织系统
  • 组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的组织系统，该组织系统会影响项目的运行，并决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力等，包括治理框架、管理要素和组织结构类型。
    • 治理框架
      • 治理是在组织各层级上的组织性或结构性安排，旨在确定和影响组织成员的行为。治理是一个多维度概念，需要考虑人员、角色、结构和政策，同时需要通过数据和反馈提供指导和监督。治理框架是在组织内行使职权的框架，包括规则、政策、程序、规范、关系、系统和过程。该治理框架会影响组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式以及绩效优化方式。
    • 管理要素
      • 管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织的管理要素包括： 部门； 组织授予的工作职权； 工作职责： 用于开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务； 行动纪律; 统一指挥原则； 统一领导原则; 组织的总体目标优先于个人目标； 支付合理的薪酬： 资源的优化使用； 畅通的沟通渠道； 在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情； 公正、平等地对待所有员工；明确的工作职位；确保员工安全； 允许任何员工参与计划和实施；保持员工士气。
    • 组织结构类型
      • 组织结构的形式或类型多种多样，组织在确定本组织选取并采用哪一种组织结构类型时，需要考虑各种可变因素，不存在适用于所有组织的通用的结构类型，特定组织最终选取和采用的组织结构具有各自的独特性。
  • 项目管理办公室
    • 项目管理办公室（PMO）是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。PMO的职责范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。 PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
    • PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括： ①对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理； ②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准； ③指导、辅导、培训和监督； ④通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性； ⑤制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件(组织过程资产); ⑥对跨项目的沟通进行协调等。
    • PMO的类型
      • 支持型
        • 支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训， 以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项自资源库，对项目的控制程度很低。
      • 控制型
        • 控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。他可能要求项目：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。
      • 指令型
        • 指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定 并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
    • 直接管理和控制项目不是控制型PMO，而是指令型PMO
• 项目管理和产品管理
  • 产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持。
  • 产品管理可以表现为三种不同的形式
    • 1、产品生命周期中包含项目集管理。
      • 这种方法中的产品生命周期中包括相关项目、子项目集和项目集活动。对于规模很大或长期运作的产品，一个或多个产品生命周期阶段可能非常复杂，因此值得需要一系列协同运作的项目集和项目。
    • 2、产品生命周期中包含单个项目管理。
      • 这种方法将产品作为某个单个项目的目标来进行管理， 将产品功能的开发到成熟作为持续的业务活动进行监督。
    • 3、项目集内的产品管理。
      • 这种方法会在给定项目集的范国内应用完整的产品生命周期。为了获得 产品的特定收益，项目集内也可以特许设立一系列子项目集或项目。

项目经理的角色

• 项目经理的定义
  • 项目经理是由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标的人。项目经理的角色不同 于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。
• 项目经理的影响力范围
  • 项目经理在其影响力范围内可担任多种角色，会涉及项目、组织、 行业、专业学科和跨领域范围内的角色。主要影响力体现在以下几方面：
    • 1、 项目经理领导项目团队实现项目目标和千系人的期望，利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素。承担项目发起人、团队成员与其他千系人之间的沟通者。 2、项目经理需要积极地与组织内其他项目经理互动。在组织内扮演着强有力的倡导者角色。 3、项目经理应该时刻关注行业的最新发展趋势，获取并判断这些信息对当前项目的影响。 4、项目经理进行持续的知识传递和整合。 5、项目经理指导和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值。
• 项目经理的能力
  • 项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括项目管理、战略和商务、领导力。 为了最有效地开展工作，项目经理需要平衡这三种技能。
    • 项目管理能力
      • 项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。顶尖的项目经理往往具备如下几种关键项目管理技能： ①重点关注并随之准备好所管理的各个项目的关键项目管理要素，包括项目成功的关键因素、进度表、指定的财务报告和问题日志；②针对每个项目裁剪，有选择地使用传统工具、敏捷工具、技术、方法；③花时间制订完整计划并運慎排定优先顺序；④管理项目制约因素包括进度、成本、资源风险等。
    • 战略和商务管理技能
      • 战略和商务管理技能包括了解组织概况、有效协商，以及执行有利于战略调整和创新的决策及行动的能力。战略和商务管理技能还包括发展和运用相关的产品和行业专业业务知识，具体包括：①向其他人解释关于项目的必要商业信息；②与项目发起人、团队和专家合作制定合适的项目交付策略； ③以实现项目业务价值最大化的方式执行策路。
      • 战略和商业技能有助于项目经理了解与项目相关的商业因素，商业因素包括： ①风险和问题； ②财务影响； ③成本效益分析（净现值、投资回报率等）,包括各种可选方案； ④业务价值； ⑤效益预期实现情况和战略； ⑥范围、预算、进度和质量等。
    • 领导力技能
      • 领导力技能指导、激励和带领团队的能力。这些技能包括协商、 抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等。资源风险等。
      • 领导者的品质和技能主要包括： ①有远见；②积极乐观；③乐于合作；④通过特定方式管理关系和冲突⑤进行 有效沟通⑥尊重他人、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业 道德；⑦诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解決问题；⑧适当时称赞 他人；⑨终身学习；⑩关注重要的事情；⑪以整体和系统的角度来看待项目， 同等对待内部和外部因素；⑫运用批判性思维；⑬创建高效的团队。
  • 项目经理需要在组织政策、协议和程序许可的范围内 主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。
  • 领导力和管理
    • “领导力”不等同于“管理”。“管理”指指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。“领导力〞指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。
  • 领导力风格
    • ①放任型（允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型”)
    • ②交易型（根据目标、反馈和成就给予奖励）
    • ③服务型（服务优先于领导）
    • ④变革型（通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、 促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）
    • ⑤魅力型（能够激励他人）
    • ⑥交互型（结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）等。
  • 影响领导力风险选择的因素
    • ①领导者的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）； ②团队成员的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）； ③组织的特点（例如目标、结构、工作类型）； ④环境特点（例如社会形势、经济状况和政策因素）等。

价值驱动的项目管理知识体系

• 项目管理的原则
  • 项目管理原则用于指导项目参与者的行为，这些原则可以 帮助参与项目的组织和个人在项目执行过程中保持一致性。
  • 项目管理原则包括：
    • ①勤勉、尊重和关心他人
      • 项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动，同时对其所负责的项目的财务、社会和环境影响做出承诺。
      • 关键点
        • ①关注组织内部和外部的职责：②坚持诚信、关心、可信、合规原则； ③秉持整体观，综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素。
      • 工作内容
        • 在组织内的工作内容包括：
          • ①运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值； ②承诺并尊重项目团队成员的参与； ③监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源； ④了解职权和职责的运用是否适当等。
        • 组织外部的工作内容包括：
          • ①关注环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用； ②维护组织与外部千系人的关系； ③关注组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响； ④提升专业化行业的实践水平等。
    • ②营造协作的项目团队环境
      • 协同工作的项目团队可以更有效率、有效果地实现共同的目标。
      • 关键点
        • ①项目是由项目团队交付的；②项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的“本地”文化；③协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致；个人和团队的学习和发展；为交付期望成果做出最佳贡献。
      • 协作的项目团队涉及的因素。包括：团队共识、组织结构和过程方面的因素。
    • ③促进干系人有效参与
      • 积极主动地让干系人参与进来，最大限度促使项目成功和客户满意。
      • 关键点
        • ①千系人会影响项目、绩效和成果； ②项目团队通过与干系人互动来为干系人服务； ③千系人的参与可主动地推进价值交付。
    • ④聚焦于价值
      • 针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值，进行持续评估并作出调整
      • 关键点
        • ①价值是项目成功的最终指标； ②价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现； ③价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量； ④以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益，从而创造价值； ⑤评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化。
      • 商业论证包含商业需要、项目理由和商业战略要素。
    • ⑤识别、评估和响应系统交互
      • 从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境，积极地推进项目绩效。
      • 关键点
        • ①项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统； ②需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互；③系统不断变化，需要始终关注内外部环境；④对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果。
    • ⑥展现领导力行为
      • 展现并调整领导力行为，为项目团队和成员提供支持
      • 关键点
        • ①有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果；②任何项目团队成员都可以表现出领导力行为；③领导力与职权不同；④有效的领导者会根据情境调整白己的风格；⑤有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性；⑥领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。
    • ⑦根据环境进行裁剪
      • 根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境的不同应用合适的项目开发方法，使用“合适”的过程来实现预期成果，同时最大化价值、管理成本并提高速度
      • 关键点
        • ①每个项目都具有独特性；②项目成功取决于适合项目的 独特环境和方法；③裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行。
      • 裁剪可以为组织带来的收益
        • 裁剪项目可以为组织带来以下收益： ①提高创新、效率和生产力； ②吸取经验教训，分享改进优势，并将它们应用于未来的工作或项目； ③采用新的实践、方法和工件，改进组织的组织过程资产和方法论； ④通过实验探索新的成果、过程或方法； ⑤有效整合多个专业背景下的优秀方法和实践；⑥提高组织对末来的适应性等。
    • ⑧将质量融入到过程和成果中
      • 保持关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项目目标， 并与干系人提出的需求、用途和验收标准保持一致。
      • 关键点
        • ①项目成果的质量要求：到千系人期望并满足项目和产品需求；②质量通过成果的验收标准来衡量； ③项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效。
      • 质量包含多个方面和维度：
        • 绩效：是否符合项目团队和干系人的期望？ 一致性：是否满足使用要求，是否符合规格？ 可靠性：在每次实施或生成时是否会具有一致的度量指标？ 韧性：是否能够应对意外故障并快速恢复？ 满意度：在可用性和用户体验等方面是否获得最终用户的满意？ 统一性：相同的实施过程或生成过程是否能够产生相同的成果？ 效率：是否能以最少的投入产生最大的输出？ 可持续性：是否会对经济、社会和环境产生积极影响？
    • ⑨驾驭复杂性
      • 关键点
        • ①复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的； ②复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现；③影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性；④在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响。
      • 常见的复杂性来源包括：
        • 1、人类行为：人类行为包括人的行为、举止、态度和经验，以及它们之间的相互作用。 2、系统行为：系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态地相互依赖与交互的结果。 3、不确定性和模糊性：在复杂的环境中，不确定性和模糊性往往混合在一起，导致其对项目影响概率和可能性难以确定。 4、技术创新：有助于项目产生新的解决方案，但新技术带来的不确定性也可能导致项目混乱，从而增加复杂性。
    • ⑩优化风险应对
      • 持续评估风险（包括机会和威胁），并采取应对措施， 控制其对项目及其成果的影响（机会最大化，威胁最小化）。
      • 关键点
        • ①单个和整体的风险都会对项目造成影响；②风险可能是积极的（机会），也可能是消极的（威胁）；③项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险；④组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式；⑤项目团队持续反复地识别风险井积极应对，需要关注的要点包括：明确风险的重要性；考虑成本效益；切合项目实际；与干系人达成共识；明确风险责任人。
    • ⑪拥抱适应性和韧性
      • 将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，可以帮助项目适应变革。
      • 关键点
        • ①适应性是应对不断变化的能力；②韧性是接受冲击的能力和从挫折或 失败中快速恢复的能力；③聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性。
    • ⑫为实现目标而驱动变革
      • 驱动变革，使受影响者做好准备，采用新的过程井执行新的方法， 完成从当前状态过渡到项目成果所带来的预期的末来状态。
      • 关键点
        • ①采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态； ②变革源于内部和外部的影响； ③变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革； ④在短时问内尝试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制； ⑤千系人参与、激动，有助于变革顺利进行。
• 项目生命周期和项目阶段
  • 1.项目生命周期和项目阶段
    • 项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。 这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
    • 项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列 通用的生命周期结构：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
    • 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行 期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
    • 风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。
  • 2.项目生命周期类型
    • 1、预测型生命周期。又称为瀑布型生命周期。
      • 预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况（如增加范围、需求变化或市场变化）会导致某些阶段重复进行。
      • 适用于已经充分了解并明确确定需求的项目。
    • 2、迭代型生命周期。
      • 采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定， 但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改
      • 适用于复杂、目标和范围不断变化，干系人的需求需要经过 与团队的多次互动、修改、补充、完善后才能满足的项目。
    • 3、增量型生命周期。
      • 采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内，渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
      • 适用于项目需求和范围难以实现、难以确定，项目过程中会有大量来自干系人的 变更请求，最终的产品、服务或成果将经历多次较小增量改进最终满足要求。
      • 迭代方法和增量方法的区别： 迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品， 而增量方法是渐进地增加产品的功能。
    • 4、适应型生命周期。
      • 采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代（又称 “中刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。
      • 适合于需求不确定，不断发展变化的项目
    • 5、混合型生命周期
      • 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
    • 各生命周期之间的联系与区别
• 项目管理过程组
  • 五大过程组
    • 启动过程组
      • 定义并批准项目或阶段
    • 规划过程组
      • 定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划， 以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
    • 执行过程组
      • 整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个 阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。
    • 监控过程组
      • 要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、 必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。
    • 收尾过程组
      • 正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
  • 项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。项目管理过程组不同于项目阶段：①项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分；②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。
  • 一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展，直到达到该阶段的完工标准。
  • 适应型项目中的过程组
    • 1、启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。应该在项目开始时识别出这些关键干系人，获得的反馈意见能够确保项目交付出正确的成果。同时，需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。
    • 2、规划过程组。在采用适应型生命周期的项目上，应该让尽可能多的团队成员和千系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所须的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。
    • 3、执行过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作。高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标中。
    • 4、监控过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程 通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整：
      • •针对未完成的工作项：业务代表对未完成的工作项进行优先级排序。
      • •针对变更：业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。这种把工作和变更列入同一张清单的做法，多应用于充满变更的项目环境。
    • 5、收尾过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程 对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。
  • 适应型项目中过程组之间的关系
    • 1、以迭代方式顺序开展的项目。适应型项目往往可分解为一系列先后顺序进行的，被称为“迭代期”的阶段。在每个迭代期都要利用相关的顷目管理过程，为了有效管理高度复杂且充满不确定性和变更的项目，重复开展项目管理过程组会产生管理费用
    • 2、持续反复开展的项目。高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。采用这种方法，工作一旦开始，计划就需根据新情况而改变，需要不断调整和改进项目管理计划的所有
• 项目管理知识领域（十大领域）
  • 1、项目整合管理
    • 识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动
  • 2、项目范围管理
    • 确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。
  • 3、项目进度管理
    • 管理项目按时完成所需的各个过程。
  • 4、项目成本管理
    • 使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。
  • 5、项目质量管理
    • 把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。
  • 6、项目资源管理
    • 识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。
  • 7、项目沟通管理
    • 确保项目信息及时且怡当地规划、收集、生成、 发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。
  • 8、项目风险管理
    • 规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。
  • 9、项目采购管理
    • 从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。
  • 10、项目干系人管理
    • 识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望 和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。
• 项目绩效域
  • 项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。包括干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。这些绩效域共同构成了一个统一的整体。每个绩效域都与其他绩效域相互依赖，从而促使成功交付项目及其预期成果。
  • 每个项目中各个绩效域之间相互关联的方式各不相同。
• 价值交付系统
  • 价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系 统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。价值交付系统是组织内部环境的一 部分，该环境受政策、程序、方法论、框架、治理结构等制约。
  • 创造价值
    • 项目可以通过以下方式创造价值： ①创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果； ②做出积极的社会或环境贡献； ③提高效率、生产力、效果或响应能力； ④推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡； ⑤维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益等。
  • 价值交付组件
    • 可以单独或共同使用多种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价 值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。价值交付系统中的组件创 建了用于产出成果的可交付物。成果是某一过程或项目的最终结果或后果。成果可带来 收益，收益是组织实现的利益。
  • 信息流
    • 当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时， 价值交付系统最为有效，能够使系统与战路保持一致。