信息系统项目管理师-项目整合管理

项目整合管理是项目成功的中枢，涵盖启动、规划、执行到收尾的全生命周期核心流程包括制定章程、编制计划、指导执行、监控变更及知识管理，最终通过验收交付成果闭环重点包括变更控制工具（如燃尽图）、绩效数据分析及阶段收尾标准该过程确保资源协调、风险可控，且每个决策均基于实时数据评估，实现目标精准达成。

项目整合管理

• 一、管理基础
  • 执行整合
    • 项目的整合管理由项目经理负责整合其他知识领域的成果，掌握项目的总体情况，这个责任不能被授权或转移，并承担最终责任。执行项目整合时项目经理承担双重角色：
      • •组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作。
      • •项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正的事务并协调工作。
    • 在三个层面上执行整合：
      • 过程层面
        • 有些过程发生一次，有些过程反复发生，项目经理需要协调这些过程的关系。
      • 认知层面
        • 熟练运用人际关系技能和个人能力，掌握所有项目管理知识域。
      • 背景层面
        • 随着新技术不断的涌现，外部环境的变化，项目经理要 认识项目背景和这些新因素，利用好，获得项目成功。
  • 整合的复杂性
    • 项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境 中的不确定性。复杂性是项目的一种特征或属性，其含义包含：
      • ①包含多个部分； ② 不同部分之间存在一系列关系； ③ 不同部分之问的动态交互作用； ④ 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加。
    • 整合的复杂性就好比两个相爱的人要组成家庭（这也是一个项目整合）， 需要考虑方方面面，处理好方方面面的关系和问题，求同存异。
  • 管理新实践
    • 整合管理的新趋势和新兴实践
      • 使用信息化工具：整合大量的数据和信息
      • 使用可视化管理工具：提高解決问题的能力
      • 项目知识管理：防止知识流失
      • 项目经理在项目以外的职责：参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理，更好的实现项目目标以及交付项目价值。并全面识别干系人，引导他们参与项目。
      • 混合型方法：经实践检验的新方法不断地融入项目管理中。
  • 项目管理计划和项目文件
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；资源管理计划；沟通管理计划；风险管理计划；采购管理计划；干系人参与计划；变更管理计划；配置管理计划；范围基准；进度基准；成本基准；绩效测量基准；项目生命周期描述； 开发方法。
    • 项目文件
      • 活动属性； 项目团队派工单； 活动清单； 质量控制测量指标； 假设日志；质量测量指标； 估算依据； 质量报告； 变更日志；需求文件； 成本估算； 需求跟踪矩阵； 持续时问估算； 资源分解结构； 问题日志；资源日历； 经验教训登记册；资源需求； 里程碑清单； 风险登记册； 物质资源分配单；风险报告； 项目日历； 进度数据； 项目沟通记录； 进度预测； 项目进度计划； 干系人登记册； 项目进度网络图；团队章程； 项目范围说明书；测试与评估文件；
• 二、项目整合管理过程
  • 过程概述
    • 项目整合管理的七大过程
      • ①制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
      • ②制定项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
      • ③指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。
      • ④管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。
      • ⑤监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
      • ⑥实施整体变更控制：南查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、 组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对并更处理结果进行沟通。
      • ⑦结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。
    • 项目整合管理的输入、工具与技术、输出
  • 裁剪考虑因素
    • 项目经理可能根据需要裁剪整合管理过程的因素有： •项目生命周期； •开发生命周期； •管理方法； • 知识管理； •变更； • 治理； •经验教训； • 效益；
  • 敏捷与适应方法
    • 在敏捷或适应型环境中，采用敏捷与适应方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。
• 三、制定项目章程
  • 制定项目章程：是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
  • 主要作用
    • ① 明确项目与组织战略目标之间的直接联系； ② 确定项目的正式地位； ③ 展示组织对项目的承诺。
  • 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。
  • 项目章程重要知识点
    • 1、应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。
    • 2、项目章程可以由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。
    • 3、项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、PMO、项目组织治理委员会主席或授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
  • 立项管理文件
    • 立项管理文件：项目章程的内容包含一些立项管理文件中的相关项目信息，立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。立项管理文件需定期审核。
  • 协议
    • 有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平 协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。
  • 事业环境因素和组织过程资产
    • 事业环境因素包括：政府标准、行业标准或法规（如职业守则、质量标准或工人保护条例），组织文化和结构，市场条件。
    • 组织过程资产包括：组织的标准过程、政策和过程定义；模板（如项目章程模板）；历史信息与经验教训知识库（如项目记录和文件、完整的项目收尾信息和文档、关于以往项目选择决策的结果和以往项目绩效的信息，以及风险管理活动中产生的信息）等。
  • 专家判断
    • 专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人，可从许多渠道获取，包括：组织内的其他部门、顾问、项目干系人（包括客户或发起人）、专业与技术协会、行业团体、主题专家（SME）和项目管理办公室（PMO）等。
  • 数据收集
    • 可用于制定项目章程的数据收集技术主要包括：
      • 头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向干系 人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
      • 焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功 标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
      • 访谈：通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、 假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。
  • 人机关系与团队技能
    • 制定项目章程需要的人际关系与团队技能主要包括：
      • 冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
      • 引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议随后得到合理执行。
      • 会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
  • 会议
    • 在制定项目章程过程中，与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、 成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。
  • 项目章程的主要内容
    • ①项目目的； ②可测量的项目目标和相关的成功标准； ③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果； ④整体项目风险； ⑤总体里程碑进度计划； ⑥ 预先批准的财务资源; ⑦关键干系人名单； ⑧项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）； ⑨项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）； ⑩委派的项目经理及其职责和职权； ⑪发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
  • 项目章程的实例
    • 项目名称：CRM软件开发。 总体里程碑进度表：2022年5月1日开工，2022年12月5日结束。 项目经理：薛某某；联系电话：×××××××××××。 项目立项依据：公司业务经过多年的发展，公司已经拥有了大量优质客户和一大批潜在客户，为了稳定与发展公司的客户群，公司管理层决定开发一个CRM系统。 项目目标：以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在7个月时间里 开发完成具备客户管理、市场管理、销售管理、服务管理、统计分析和Call Center六大功能的CRM客户管理软件。预算为7个月投入为80万人民币。 项目干系人： 1、邬某某：项目发起人和赞助人，负责监督项目； 2、刘某某：项目经理，负责计划、监控项目，对项目质量负责； 3、王某某：IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训； 4、余某某：业务接口人，负责为项目提供业务需求。 签名：（以上所有千系人签名）
  • 假设日志
    • 用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。
• 四、制定项目管理计划
  • 制定项目管理计划：是定义、准备和协调项目计划的所有 组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
  • 主要作用
    • 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
  • 制定项目管理计划重要知识点
    • 1、项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式， 其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。
    • 2、项目管理计划可以是概括或详细的，逐渐明细的。
    • 3、项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准， 以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。如果修改，遵循变更管理流程。
  • 创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识 领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。
    • 其他知识领域规划过程所输出的子计划
      • 范围管理计划、质量管理计划、干系人参与计划、需求管理计划、 资源管理计划、采购管理计划、进度管理计划、沟通管理计划、 变更管理计划、成本管理计划、风险管理计划、配置管理计划
    • 其他知识领域规划过程所输出的三大基准
      • 范围基准、进度基准、成本基准
  • 数据收集技术
    • 1、可用于制定项目管理计划过程的数据收集技术主要包括：头脑风暴；核对单；焦点小组；访谈。
    • 2、核对单：多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
    • 3、制订项目管理计划需要的人际关系与团队技能主要包括：冲突管理；引导和会议管理。
  • 项目开工会议
    • 项目开工会议：来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。
    • 开工会议召开时机取决于项目特征：
      • 对于小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行。 这种情况下，由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就会开工。
      • 对于大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行（开发）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目执行阶段开始时召开。
      • 对于多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。
  • 项目管理计划组件主要包括：
    • 子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
    • 基准：范围基准、进度基准和成本基准。
    • 其他组件：项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括： 变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。
• 五、指导与管理项目工作
  • 指导与管理项目工作：是为实现项目目标而领导和执行项目 管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
  • 主要作用
    • 是对项目工作和可交付成果开展综合管理， 以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。
  • 批准的变更请求
    • 是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求， 必要时需要经变更控制委员会（Change Control Board，CCB）审查和批准。
    • 变更控制委员会（Change Control Board，CCB）
      • CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。
      • CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成， 通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。
      • CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过 评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。
  • 项目管理信息系统
    • 给项目提供了IT软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI）。
  • 可交付成果
    • 是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、 成果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。
    • 一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理 工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
    • 可交付成果的时间线
      • 指导与管理项目执行（可交付成果）→质量控制（核实的可交付成果） →范围确认（验收的可交付成果）→结束项目或阶段（最终产品、服务或成果移交）
  • 工作绩效数据
    • 是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。在工作执行过程中收集数据，再交由十大知识领域的相应的控制过程做进一步分析。
  • 问题日志
    • 问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件
    • 所需记录和跟进的内容主要包括：
      • ①问题类型；②问题提出者和提出时间；③问题描述；④问题优先级； ⑤解决问题负责人；⑥目标解決日期；⑦问题状态；⑧最终解决情况等。
    • 问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到 调查和解决。在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。
  • 变更请求
    • 变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目干系人都 可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
    • 变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。 其可能包括以下措施：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。
      • 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
      • 预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
      • 缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
      • 更新：对正式受控的文件或计划进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
• 六、管理项目知识
  • 管理项目知识：是使用现有知识井生成新知识， 以实现项目目标井且帮助组织学习的过程。
  • 主要作用
    • ① 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果； ② 使当前项目创造 的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
  • 本过程需要在整个项目期间开展。
  • 管理项目知识的重要知识点
    • 1、知识管理指的是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和 专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运用。
    • 2、知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任 的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
    • 3、可用于管理项目知识过程的人际关系与团队技能主要 包括：积极倾听；引导；领导力；人际交往；大局观。
  • 项目文件
    • 可作为管理项目知识过程输入的项目文件主要包括：
      • 资源分解结构：包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。
      • 项目团队派工单：说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。
      • 供方选择标准：包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识。
      • 干系人登记册：包含已识别的千系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。
  • 知识管理
    • 知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。适用于项目的工具和技术取决于项目的性质，尤其是创新程度、项目复杂性以及团队的多元化程度（包括学科背景多元化）。
    • 知识管理工具和技术主要包括：①人际交往；②实践社区和特别兴趣小组；③会议；④工作跟随和跟随指导；⑤讨论论坛；⑥知识分享活动；⑦研讨会；⑧讲故事；⑨创造力和创意管理技术；⑩知识展会和茶座；⑪交互式培训等。
  • 信息管理
    • 信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系， 可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，主要包括：
      • ①编撰显性知识的方法； ②经验教训登记册； ③图书馆服务； ④信息收集； ⑤项目管理信息系统等。
    • 知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。
  • 经验教训登记册
    • 经验教训登记册：可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可 包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。它在项目早期创建。
• 七、监控项目工作
  • 监控项目工作：是跟踪、审查和报告整体项目进展， 以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
  • 主要作用
    • ①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动； ②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。
  • 本过程需要在整个项目期间开展。
  • 监控项目工作过程主要关注：
    • ①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较； ②定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施； ③检查单个项目风险的状态； ④在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况； ⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息； ⑥做出预测，以更新当前的成本与进度信息; ⑦监督已批准变更的实施情況； ⑧如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态; ⑨确保项目与商业需求保持一致等等。
  • 工作绩效信息
    • 工作绩效信息：是在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成的。通过这种比较可以了解项目的执行情况。
  • 可用于监控项目工作过程的数据分析技术主要包括：
    • 备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
    • 成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
    • 挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
    • 根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现 偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
    • 趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
    • 偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。 偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差）。
  • 决策
    • 常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。
    • 投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。
      • 一致同意：每个人都同意某个行动方案。
      • 大多数原则：获得群体中超过50%人员的支持，就能做出决策。 把参与决策的小组人数定为奇数，防止因平局而无法达成决策。
      • 相对多数原则：根据群体中相对多数者的意见做出决策， 即便未能获得大多数人的支持。通常在候选项超过两个时使用。
  • 工作绩效数据
    • 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个 正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
  • 工作绩效信息
    • 工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合项目的相关 背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。
  • 工作绩效报告
    • 工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。通常采用工作绩效报告中向关键干系人报告这些指标的落实情况。
    • 工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
  • 工作绩效数据 筛选 工作绩效信息 分析 工作绩效报告
• 八、实施整体变更控制
  • 实施整体变更控制：是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。
  • 主要作用
    • 是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。
  • 本过程需要在整个项目期间开展。
  • 实施整体变更控制重要知识点
    • 1、实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
    • 2、在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。
    • 3、尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面 形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。
    • 4、每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、 推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。
    • 5、可用于实施整体变更控制过程的数据分析技术主要包括：备选方案分析成本效益分析。
    • 6、可用于实施整体变更控制过程的决策技术主要包括： 投票；独裁型决策制定：多标准决策分析。
  • 燃烧图或燃尽图
    • 是用于表示剩余工作量的工作图表，由横轴（X）和纵轴（Y）组成，横轴表示时间，纵轴表示工作量。这种图表可以直观的预测何时工作将全部完成，常用于软件开发中的敏捷软件开发方式，也可以用于其他类型的工作流程监控。
  • 变更控制工具
    • 变更控制工具的选择应基于项目干系人的需要， 并充分考虑组织和环境的情况和制约因素。
    • 配置控制和变更控制的关注点不同：
      • 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；
      • 变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
    • 变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：
      • 识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
      • 记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。
      • 进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求 都已实现。
    • 变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：
      • 识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。
      • 记录变更：将变更记录为合适的变更请求。
      • 做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对 项目文件、可交付成果或基准的变更或 做出其他决定。
      • 跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。
    • 批准的变更请求
      • 批准的变更请求是经变更控制委员会（CCB）审查和批准的变更请求。
      • 实施批准的变更活动的内容包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救。
• 九、结束项目或阶段
  • 结束项目或阶段：是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
  • 主要作用
    • ①存档项目或阶段信息，完成计划的工作； ②释放组织团队资源以展开新的工作。
  • 它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。
  • 结束项目或阶段的重要知识点
    • 在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划， 确保所有项目工作都已完成、项目目标均已实现。
    • 结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：
      • •为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；
      • •为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；
      • •为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、 总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；
      • •为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交 项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动；
      • •收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；
      • •测量干系人的满意程度等。
    • 如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。
  • 验收的可交付成果
    • 验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。
  • 采购文件
    • 1、为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。
    • 2、在项目结束时，应将“实际执行的”计划（图纸）或“初始编制的” 文档、手册、 故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。
  • 会议
    • 会议用于确认可交付成果已通过验收，已达到退出标准，正式关闭合同，评估干系人满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息以及庆祝成功。参会者可包括项目团队成员，参与项目或受项目影响的其他干系人。
    • 会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。
    • 会议类型包括：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会等。
  • 最终产品、服务或成果
    • 移交项目所产出的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾， 则是所在阶段的中间产品、服务或成果）移交给客户。
  • 项目的最终报告
    • 项目最终报告：总结项目绩效，其中可包含：
      • ①项目或阶段的概述； ②范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据； ③质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因； ④成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等； ⑤最终产品、服务或成果的确认信息的总结； ⑥进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情況； ⑦关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足； ⑧关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。