信息系统项目管理师-进度管理

项目进度管理实战指南：从理论到落地的完整框架 【核心价值】掌握进度管理全流程，确保项目高效交付 【内容框架】 1. 管理基础：建立进度管控思维 2. 六大核心过程： 规划进度管理→定义活动→排列顺序→估算时长→制定计划→控制进度 3. 关键工具：WBS分解、关键路径法、挣值分析等实战技术 【适用场景】适用于PMO、项目经理及项目组成员系统化构建进度管理体系。

进度管理

• 一、管理基础
• 二、项目进度管理过程
• 三、规划进度管理
• 四、定义活动
• 五、排列活动顺序
• 六、估算活动的持续时间
• 七、制定进度计划
• 八、控制进度

一、管理基础

• 项目进度计划的定义和总要求
  • 1、项目进度计划提供了项目的详尽计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。
  • 2、项目管理团队编制进度计划的一般步骤为：
    • ①选择进度计划方法
    • ②将项目特定数据输入进度计划编制工具， 创建项目进度模型
    • ③根据进度模型形成项目进度计划
• 管理新实践
  • 有关项目进度计划方法的新趋势和新兴实践主要包括：
    • 有未完成项的迭代型进度计划：适应型生命周期通常用于向客户交付 增量价值，或多个团队并行开发大量的、内部关联的、较小的功能。
    • 按需进行的进度计划：该方法适用于具有如下特征的项目：
      • 一是在运营或持续环境中以增量方式研发产品的项目；
      • 二是工作任务的规模或范围相对类似的项目；
      • 三是可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

二、项目进度管理过程

• 过程概述
  • 项目进度管理六大过程
    • ①规划进度管理
      • 为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度，制定政策、程序和文档。
    • ②定义活动
      • 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动。
    • ③排列活动顺序
      • 识别和记录项目活动之间的关系。
    • ④估算活动持续时间
      • 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。
    • ⑤制定进度计划
      • 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素， 创建项目进度模型，落实项目执行和监控情况
    • ⑥控制进度
      • 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准的变更。 在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。
  • 小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型形成进度 计划等过程的联系非常密切，可以视为一个过程，可以由一个人在较短时间内完成。
  • 项目进度管理的输入、工具与技术、输出
• 裁剪考虑因素
  • 项目经理可能根据需要裁剪项目进度管理过程。裁剪时应考虑的因素包括：
    • •生命周期方法。 •资源可用性。 •项目维度。 •技术支持。
• 敏捷与适应方法
  • 在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模项目的组合，需要制定长期路线图，通过规模参数（如团队规模、物理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性）来管理这些项目组合和项目集。为管理大规模的、全组织系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用一系列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。

三、规划进度管理

• 规划进度管理：是为规划、编制、管理、执行和 控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
• 主要作用
  • 是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
• 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
• 进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
• 进度管理计划的内容一般包括：
  • （1）项目进度模型。 （2）进度计划的发布和迭代长度。 （3）准确度：定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备。 （4）计量单位。 （5）工作分解结构（WBS） （6）项目进度模型维护。 （7）控制临界值：需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。 （8）绩效测量规则。 （9）报告格式。

四、定义活动

• 定义活动：是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
• 主要作用
  • 是将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划执行、监督和控制的基础。
• 本过程需要在整个项目期间开展。
• 滚动式规划
  • 滚动式规划：是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作， 同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式。
• 活动清单
  • 活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。
• 活动属性
  • 活动属性是活动清单中的活动描述的扩展。
• 里程碑清单
  • 里程碑是项目中的重要时点或事件。

五、排列活动顺序

• 排列活动顺序：是识别和记录项目活动之间关系的过程。
• 主要作用
  • 是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
• 本过程需要在整个项目期间开展。
• 排列活动顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。
• 除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。
• 紧前关系绘图法
  • 紧前关系绘图法（PDM），也称前导图法、单代号网络图。活动节点图 （AON），是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系
  • 紧前关系绘图法的四种依赖关系
    • （1）完成到开始（FS）
      • 前序活动结束后，后续活动才能开始。例如，只有完成装配 PC硬件（紧前活动），才能开始在PC上安装操作系统（紧后活动）。
    • （2）完成到完成（FF）
      • 前序活动结束后，后续活动才能结束。例如，只有完成 文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
    • （3）开始到开始（SS）
      • 前序活动开始后，后续活动才能开始。例如，开始地基 浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝士的找平（紧后活动）。
    • （4）开始到完成（SF）
      • 前序活动开始后，后续活动才能结束。例如，只有启动新应付 账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。
• 箭线图法的基本原则
  • （1）网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
  • （2）任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。
  • （3）流入同一节点的活动，均有共同的紧后活动
  • （4）流出同一节点的活动，均有共同的紧前活动
• 虚活动
  • 为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虛活动，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。借助虚活动，可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系。
• 确定和整合依赖关系
  • 强制性依赖关系
    • 工作中固有的依赖关系工程化、强制性规律
    • 如：软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成，又称为硬性依赖关系。
  • 选择性依赖关系
    • 根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系，工序无必然规律，灵活选用
    • 如：软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行，又称为软性依赖关系。
  • 外部依赖关系
    • 通常为项目组与项目组外之间的活动关系，往往不在项目控制范围内。
    • 如：外部供应商供货
  • 内部依赖关系
    • 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制中。
    • 如：只有机器组装完毕，团队才能对其测试。
• 提前量和滞后量
  • 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，一般用负值。
  • 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，一般用正值。
• 项目进度网络图
  • 项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。

六、估算活动的持续时间

• 估算活动持续时间：是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
• 主要作用
  • 是确定完成每个活动所需花费的时间量。
• 本过程需要在整个项目期间开展。
• 估算持续时间时需要考虑的因素包括：
  • （1）收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
  • （2）资源数量：增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的 时间不一定能缩短一半，因为投入资源可能会增加额外的风险。
  • （3）技术进步：在确定持续时间估算时，技术进步因素可能发挥重要作用。
  • （4）员工激励：项目经理还需要了解拖延症和帕金森定律。
• 类比估算
  • 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据， 来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
  • 在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段， 就经常使用这种技术来估算成本数值。
  • 类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对 整个项目或项目中的某个部分。可以与其他估算方法联合使用。
• 参数估算
  • 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
  • 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算 可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
• 三点估算
  • 通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。
  • PERT假定持续时间在三种估算值区间内遵循贝塔分布。 期望时间（或估计值）=（乐观时间＋4×最可能时间+悲观时间）/6；
  • PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和， 且服从正态分布。标准差σ=（悲观时间-乐观时间）/6
• 自下而上估算
  • 自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法， 通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。
• 数据分析-储备分析
  • 储备分析：用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
    • 应急储备
      • 在进行持续时间估算时，须考虑应急储备应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，应急储备与“已知-未知”风险相关，用来应对已经接受的已识别风险，随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
    • 管理储备
      • 是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“末知-末知” 风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。
• 持续时间估算
  • 持续时间估算：是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。例如：2周±2天，表明活动至少需要8天，最多不超过12天（假定每周工作5天）。
• 估算依据
  • 持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域不同而不同。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
  • 持续时间估算的支持信息可包括：
    • （1）关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）。
    • （2）关于全部假设条件的文件。
    • （3）关于各种已知制约因素的文件。
    • （4）对估算区间的说明（如“±10%），以指出预期持续时间的所在区间。
    • （5）对最终估算的置信水平的说明。
    • （6）有关影响估算的单个项目风险的文件等。

七、制定进度计划

• 制定进度计划：是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度 制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
• 主要作用
  • 是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
• 本过程需要在整个项目期间开展。
• 制定进度计划的关键步骤
  • 制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程，其关键步骤如下：
    • ①定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序， 估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。
    • ②由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。
    • ③项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目 或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。
    • ④分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。
• 进度网络分析
  • 进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术：
    • ①当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总 进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性；
    • ②审查网络，查看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
• 关键路线法
  • 关键路线法是在进度模型中，估算项目最短工期， 确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。
  • 相关概念及公式
    • 最早开始时间（ES）
      • 某项活动能够开始的最早时间。
    • 最早结束时间（EF）
      • 某项活动能够完成的最早时间。
      • EF=ES+工期估算
    • 最迟结束时间（LF）
      • 为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间
    • 最迟开始时间（LS）
      • 为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间。
      • LS=LF- 工期估算
    • 总时差（TF）
      • 本活动的最迟开始时间-本活动的最早开始时间。 指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间
      • 总时差TF=LS-ES=LF-EF
    • 自由时差（FF）
      • 指一项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间。
      • 自由时差FF=min（紧后工作的ES -此活动的EF）
  • 关键路径上工作的最早开始时间等于最晚开始时间、最早结束时间等于最晚结束时间。关健活动（关雄路径上的活动）的总时差、自由时差都是0。
  • 自由时差=紧后活动的最早开始时间-本活动的最早结束时间（如果有多个紧后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者）。
  • 正推法
    • 正推法：从左至右，取大，求最早完成时间
    • 正推法：是按照网络逻辑关系，从项目开始的一刻正向计算所有网络活动中未完成部分最早开始和最早完成日期的过程。如果每一个活动仅有一个紧前活动，那该项目活动的最早开始时间为其紧前活动的最早结束时间；如果某项活动有几个紧前活动，则该项活动的最早开始时间为这些紧前活动最早结束时间的最大值。
    • 没有前置活动的，ES等于项目的开始时间；
    • 任一活动的最早结束时间，等于该活动的最早开始时间＋该活动工期；
    • 任一活动的最早开始时间，等于所有前置活动的最早结束时间的最大者。
  • 逆推法
    • 逆推法：从后向前，取小，求最晚开始时间
    • 逆推法：逆推法是按网络逻辑关系从项目完成日期开始，反向计算网络中所有未完成活动最晚开始日期和最晚完成日期的计算方法。项目完成日期可由正推法计算得到或由客户和项目发起人指定。
    • 没有后续活动的，LF等于项目的结束时间或者规定的时间；
    • 任一活动的最迟开始时间，等于该活动的最迟结束时间-该活动工期；
    • 任一活动的最迟结束时间，等于所有后续活动的最迟开始时间的最小者。
• 资源优化技术
  • 资源平衡
    • 资源平衡是根据资源制约对用关键路径法编制的初始进度计划中的 活动起止时间进行调整，以使各时间的资源需求量都不超出资源供应量。
    • 因为关键路径法不考虑资源制约，所以用关键路径法编出 初步的进度计划后，就需要考虑资源制约，进行资源平衡。
    • 资源平衡通常在以下情况下使用：
      • 1、没有足够的资源来开展进度计划中的相关活动，尤其是关键路径上的活动；
      • 2、某些资源仅在特定时间可用；
      • 3、某些资源被过度分配而不堪重负（如员工在某日被安排20小时的工作）。
  • 资源平滑
    • 资源平滑是在浮动时间允许的范围内，对各时期的资源 需求量进行“削峰填谷”，使之基本处于均衡水平。
    • 如果不同时期的资源（如人力资源）需求量起伏很大，就有2个缺点：
      • 1、人员频繁进出，给人员管理带来很大的不便。
      • 2、人员在项目上连续工作的时间太短，不利于提高工作效率。由于 资源平滑是在浮动时间允许的范围内进行的，所以不会导致项目工期延长。
  • 举例
    • 原图如下
    • 经过资源平衡后：
    • 经过资源平滑后：
• 数据分析-假设情景分析
  • 假设情景分析：是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响 （积极或消极的）。假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？“
• 数据分析-模拟
  • 模拟：是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法， 以评估它们对项目目标 的潜在影响。最常见的模拟技术是蒙特卡洛分析。
• 敏捷或适应型发布规划
  • 敏捷或适应型发布规划：基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3~6个月）。该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。
• 进度基准
  • 进度基准：是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更 控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
  • 进度基准：通俗来说就是什么时间做什么事。
• 进度压缩技术
  • 赶工
    • 在确保工作范围不变的前提下，通过增加资源来缩短活动工期
    • 会增加直接成本但不会增加项目工作的复杂性
    • 一次赶工通常针对单个活动（赶工单位成本最低者）
    • 若增加资源所导致的成本增加在可接受范围内，就赶工
  • 快速跟进
    • 把关键路径上原来先后顺序进行的活动调整为至少是部分并行开展，以便缩短项目工期
    • 快速跟进会增加项目工作的复杂性和返工风险
    • 一次快速跟进则涉及2个活动
    • 若项目风险较低，且活动之间是软逻辑，则快速跟进
  • 举例
    • 原图如下
    • 赶工：
      • 增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适
    • 快速跟进：
      • 改变活动逻辑关系，增大了项目风险
• 项目进度计划
  • 项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。可以采用横道图、里程碑图和项目进度网络图来表示。
• 进度计划示例
  • 横道图
  • 里程碑图
  • 时标逻辑图
  • 跟踪横道图
• 项目日历
  • 项目日历：规定可以开展活动的工作日和工作班次。它把可用于开展 活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。

八、控制进度

• 控制进度：是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
• 主要作用
  • 是在整个项目期间保持对进度基准的维护。
• 本过程在整个项目期间开展。
• 控制进度关注的内容
  • ①判断项目进度的当前状态；
  • ②对引起进度变更的因素施加影响；
  • ③重新考虑必要的进度储备；
  • ④判断项目进度是否已经发生变更；
  • ⑤在变更实际发生时对其进行管理。
• 数据分析-迭代燃尽图
  • 迭代燃尽图：这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应采取的合理行动。燃尽图中先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
  • 示例图举例