信息系统项目管理师-项目成本管理

从规划到控制，系统掌握成本管理核心流程：一、管理基础奠定理论框架，二、分解项目成本管理全过程，三、规划成本管理策略，四、精准估算成本，五、科学制定预算，六、动态控制成本偏差，本大纲逐层解析成本管控要点，助力项目降本增效。

项目成本管理

• 一、管理基础
• 二、项目成本管理过程
• 三、规划成本管理
• 四、估算成本
• 五、制定预算
• 六、控制成本

一、管理基础

• 重要性和意义
  • 项目管理主要受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。项目成本管理应当考虑项目干系人的需要。
  • 项目成本失控的原因
    • ①对工程项目认识不足。
    • ②组织制度不健全。
    • ③方法问题。
    • ④技术的制约。
    • ⑤需求管理不当。
• 相关术语和定义
  • 产品的全生命周期成本
    • 产品的全生命周期成本不仅要考虑项目全生命周期成本，也要考虑项目的最终 产品的全生命周期成本，这有助于人们更精确地制定项目财务收益计划。
  • 成本的分类
    • 可变成本
      • 随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等。
    • 固定成本
      • 不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费用等。
    • 直接成本
      • 能够直接归属于项目工作的成本，如项目组差旅费用、 项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等
    • 间接成本
      • 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本， 如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等
    • 沉没成本
      • •已发生或承诺、无法回收的成本支出
      • •是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
      • •在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
    • 机会成本
      • 如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本， 为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本。
  • 应急储备
    • 应急储备是用来应对已知未知风险的应急时间或应急资金。
  • 管理储备
    • 管理储备是用来应对未知未知风险的应急时间或应急资金。
  • 成本基准
    • 成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了 经批准的项目成本的变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
  • 项目总资金需求等于成本基准加上管理储备， 即：项目总预算（资金总需求）=BAC+管理储备
  • 项目预算
    • 管理储备
    • 成本基准=控制账户
      • 应急储备
      • 工作包成本估算
        • 活动应急储备
        • 活动成本估算
• 管理新实践
  • 在项目成本管理的新实践中，通过对挣值管理（EVM）的扩展，引入挣得进度（ES）这一概念。ES是EVM理论和实践的延伸，挣得进度理论用ES和实际时间（AT）替代了传统EVM所使用的进度偏差测量指标SV。

二、项目成本管理过程

• 过程概述
  • 项目成本管理四大过程
    • 规划成本管理
      • 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。
    • 估算成本
      • 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算。
    • 制定预算
      • 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。
    • 控制成本
      • 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更。
  • 项目成本管理的输入、工具与技术、输出
• 裁剪考虑因素
  • •知识管理。
  • •估算和预算。
  • •挣值管理。
  • •敏捷方法的使用。
  • •治理。
• 敏捷与适应方法
  • 对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，这样在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

三、规划成本管理

• 概述
  • 规划成本管理：是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
  • 本过程的主要作用
    • 是在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
• 数据分析-备选方案分析
  • 备选方案分析：包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等， 还可以包括对筹集项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）的考量。
• 成本管理计划
  • 在成本管理计划中一般需要规定：
    • •计量单位
    • •报告格式
    • •精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算 向上或向下取整的程度（例如995.59元取整为1000元）。
    • •准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%）， 其中可能包括一定数量的应急储备。
    • •组织程序链接：每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与组织的会计制度关联。
    • •控制临界值：允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
    • •绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。
    • •其他细节：关于成本管理活动的其他细节包括：对战略筹资方案的说明； 处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序等。

四、估算成本

• 概述
  • 估算成本：是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
  • 本过程的主要作用
    • 是确定项目所需的资金。
  • 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
• 估算成本的工具与技术
  • 1、用于估算成本过程的数据分析技术主要包括备选方案分析、储备分析和质量成本。
  • 2、储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，用来应对那些会影响项目的“已知-末知”风险。
• 三点估算（三角分布）
  • 通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定 活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性。
  • ：最可能成本
    • 对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。
  • ：最乐观成本
    • 基于活动的最好情况，所得到的活动成本。
  • ：最悲观成本
    • 基于活动的最差情况，所得到的活动成本。
  • ：基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本。
  • 基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下：
  • 基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。
• 成本估算
  • 成本估算：包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。
  • 成本估算可以是汇总的或详细分列的。
  • 成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。
  • 如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
• 估算的依据
  • 成本估算所需的支持信息的数量和种类因应用领域而异，不论其详细程度如何， 支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
  • 成本估算的支持信息可包括：
    • ①关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；
    • ②关于全部假设条件的文件；
    • ③关于各种已知制约因素的文件；
    • ④有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件；
    • ⑤对估算区间的说明（如“10000元±10%就说明了预期成本的所在区间）;
    • ⑥对最终估算的置信水平的说明等。

五、制定预算

• 概述
  • 制定预算：是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
  • 本过程的主要作用
    • 确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。
• 成本汇总
  • 成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总 至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
• 历史信息审核
  • 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算，历史信息包括各种项目特征（参数）， 它们用于建立数学模型预测项目总成本。这些数学模型可以是简单的，也可以是复杂的。
  • 类比和参数模型预测的成本及准确性可能差别很大， 满足以下情况时，模型预测最为可靠：
    • ①用来建立模型的历史信息准确；
    • ②模型中的参数易于量化；
    • ③模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
• 资金限制平衡
  • 应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
• 成本基准
  • 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备， 只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
• 项目预算
  • 项目预算=成本基准＋管理储备
• 成本估算VS成本预算
• 项目的资金需求
  • 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中包括预计支出及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。

六、控制成本

• 概述
  • 控制成本：是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
  • 本过程的主要作用
    • 是在整个项目期间保持对成本基准的维护。
  • 本过程需要在整个项目期间开展。
• 项目成本控制的目标
  • ①对造成成本基准变更的因素施加影响；
  • ②确保所有变更请求都得到及时处理；
  • ③当变更实际发生时，管理这些变更；
  • ④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、 WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额；
  • ⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
  • ⑥对照资金支出，监督工作绩效；
  • ⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
  • ⑧向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
  • ⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。
• 挣值分析（EVA）
  • 挣值分析实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。挣值分析把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测计算价值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）三个关键指标。
    • PV是为计划工作分配的经批准的预算（不包括管理储备）。 其总和有时被称为绩效测量基准，项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
    • EV是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。 它是已完成工作的、经批准的预算。
    • AC是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本， 是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
  • 相关公式
    • CV（成本偏差）
      • CV=EV-AC
        • CV>0，成本节约；
        • CV=0，成本持平；
        • CV<0，成本超支。
    • SV（进度偏差）
      • SV=EV-PV
        • SV>0，进度超前；
        • SV=0，进度持平；
        • SV<0，进度落后。
    • CPI（成本绩效指数）
      • CPI=EV/AC
        • CPI>1，成本节约；
        • CPl=1，成本持平；
        • CPI<1，成本超支。
    • SPI（进度绩效指数）
      • SPI=EV/PV
        • SPI>1，进度超前；
        • SP1=1，进度持平；
        • SPI<I，进度落后。
    • ETC（完工尚需估算）
      • 非典型（知错就改）
        • ETC=BAC-EV
      • 典型（一错到底）
        • ETC= （BAC-EV）/ CPI
    • EAC（完工估算）
      • 非典型（知错就改）
        • EAC= (BAC-EV) +AC
      • 典型（一错到底）
        • EAC= [(BAC-EV) /CPI] +AC
        • EAC=BAC/CPI
  • 1、假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设ETC工作将按该效率指标完成。 公式：EAC=AC+ [ (BAC - EV) / (CPI×SPI) ]。
  • 2、VAC (完工偏差）对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完 工估算之差。 公式： VAC （完工偏差）=BAC-EAC。
  • 挣值、计划值和实际成本
  • 完工尚需绩效指数
    • TCPI（完工尚需绩效指数）为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作与剩余预算之比。
    • 为了按计划完成，必须维持的效率，公式： TCPI= （BAC -EV） / （BAC -AC）。
      • TCPI>1，很难完成；
      • TCPI=1，正好完成；
      • TCPI<1，很容易完成。
    • 为了实现当前的完工估算，必须维持的效率，公式： TCPI= （BAC - EV） / （EAC - AC）。