企业管理-大脑营行商业思维-团队思维-如何搭建团队运营体系？

这是一篇关于企业管理-大脑营行商业思维-团队思维-如何搭建团队运营体系思维导图，企业家必读：用对人、分好钱，企业才能长青！ 核心要点： 1. 团队绑定：让核心人才与你“一伙”，避免内耗领袖境界是用一伙人影响另一伙人，2. 分配机制：用钱满足物质需求，晋升满足前途，文化充实精神，价值观与能力并重，3. 股东规则：入股限2%、绑定资产（车房）、资金为年收入一半，优秀者可逐年增持，4. 企业归属：小企业是老板的，发展靠团队，做大后属于社会 警惕：合伙需懂规则（如股权退出设计），避免“不懂规则吃暗亏”。对于企业管理者、团队负责人以及创业者等使用人群来说，此模板具有极高的实用价值。企业管理者可以依据模板内容，审视和优化现有的团队运营体系，提升企业的管理效率和团队执行力；团队负责人能够从中获取搭建高效团队运营模式的方法和思路，更好地协调团队成员，实现团队目标；创业者则可以借助该模板，在创业初期就规划好团队运营体系，为企业的长远发展奠定坚实基础。无论是用于内部培训、团队讨论还是个人学习，都能有效提升对团队运营体系搭建的认知和实践能力。该模板借助万兴脑图软件绘制，助力使用者更加高效地整理和呈现复杂的团队运营思路，激发创新思维，提升工作和学习效果。在当今竞争激烈的商业环境中，一个科学合理的团队运营体系是企业成功的关键因素之一，本模板将成为您打造高效团队运营体系的有力工具，帮助您在商业竞争中脱颖而出。

商业思维-团队思维-如何搭建团队运营体系？

• I. 团队思维
  • 一、 【合作的本质】
    • 婚姻的本质是名份，小三之所以想转正，要的无非就是名份，名就是结婚证，份就是财产有一份合作的本质就是为了分名和分利人与人之间，只有分的清楚，才能合的愉快；分的好，才能合的久，分的是未来兄弟，处好了就是水浒传，处不好就是上海滩；闺蜜，处好了就是小时代，处不好就是甄嬛传种树之前就应该先说好，树长大后果子要怎么分，而不是怎么分工种树，导致兄弟式合伙，仇人式散伙人在打江山的时候可以归为人，在分江山的时候可以归为禽兽；敌人变成战友多半为了生存，战友变成敌人多半为了利益
  • 二、 【如何合作分好名利】
    • 1. 小合作，放下自我，彼此尊重
    • 2. 大合作，放下利益，彼此平衡
    • 3. 久合作，放下性格，彼此成就
  • 三、 【不懂合作犯的错]
    • 1. 分赃不均：没有事先谈好明确的分配机制
    • 2. 价值观不一致（同心同德—同床异梦—同室操戈）
    • 3. 意见不合
    • 4. 没有制定退出和进入机制
    • 5. 不知道股东的协议大于公司章程
    • 6. 以出资额的多少确定股权比例
    • 7. 没有事先制定章程
    • 8. 过于感性缺乏理性思考
    • 9. 股东没有岗位工资和奖金
    • 人在江湖飘，怎能不挨刀；天天当原告表示你很无能，天天当被告表示你很无奈。 很多人都是在不懂婚姻法的情况下进入婚姻，在不懂教育小孩的情况下成为父母，在不懂公司法的时候进行合伙开公司：
  • 四、 【股权的合理配置】
    • 1. 明确资金股和人力股，资金股占比60%，人力股占比40%，例如甲乙双方合作开公司，双方个出资50万，乙不参与经营，由甲全权负责运营。那么乙50万折合成30%的资金股，没有人力股；甲50万折合成30%的资金股，加40%的人力股，合计占总股权的70%
    • 2. 不能平均分配股权，不能出现33%、33%、34%的状况出现，要有一个股东占主导权，超过51%股权
  • 五、 【进入机制】
    • 1. 立场一致（价值观一致）；
    • 2. 业绩前三（能力强的人）；
    • 3. 独挡一面（找能力互补的人）
    • 4. 股东进入的时间
    • 5. 谈好分配规则
    • 6. 入股必须要拿钱，资金必须在规定时间内到位
    • 7. 公司一定是在最赚钱的时候吸纳成新的股东
    • 8. 每一级必须提前定好进入和退出机制，同时白纸、黑字和红手印（包括和亲属也一样）
    • 9. 外人最好拿钱来参与，亲属最好不拿钱
  • 六、 【退出机制】
    • 1. 合作期限内，如果企业盈利，退出者本金不退，只分配本期分红
    • 2. 合作期限内，如果企业没有盈利，退出者必须以 分钱转让所有股份
    • 3. 如果股东中途离世，股权分5年退出，每年20%递减，退完为止
    • 4. 如果股东能力或心态跟不上公司发展的要求，必须外出学习 2 年；2 年后学成归来，如果能胜任职务要求，就继续合作，如果不能胜任，要么减股，要么“净身出户”；同时这 2 年时间，股东必须找人接替他的工作，并且此人的工资由他承担。
    • 5. 若股东吃里扒外，利用职务之便，暗箱操作、私下接单、收受贿赂、损公肥私，侵害公司和其他股东利益，不论数额大小，一经发现立即“净身出户”
    • 6. 遇天灾人祸，已不能胜任工作，直接退出。股份处理:
      • （1） A、 内部优先转让给其他股东
      • （2） B、 对外转让，必须所有董事会成员或股东通过
      • （3） C、 稀释，每年享受分红，逐年减少到退出
      • 如： 占20%经合作十年，再花十年退出每年减少2%，无形资产与退出者无关，只分现金利润
  • 七、
    • 1|||
  • 八、 【股权激励机制】
    • 1. 公司的人比较多（100人以上），只给最优秀的人参与分红
    • 2. 公司的人比较少（5～30人），建议全员分红，按贡献率分分红
    • 3. 后勤部门根据部门的重要性，享受部分分红权
    • 4. 制定出分红标准：合格、良好、优秀
    • 5. 合格、良好、优秀可以叠加奖励
  • 九、 【婚姻式分配机制】
    • 企业家尤其要注意的一点是，必须把能独挡一面的人变成与自己“一伙”的，否则他就是跟别人“一伙”欺负你。成功的领袖境界，永远是用一伙人去影响另一伙人
    • 1. 问题
      • 老员工或者亲属在能够独挡一面的情况下，没有得到应该得到的利益，在公司里面，就会起反作用
    • 2. 原理
      • 能独挡一面的员工，希望有一个稳定，而且有面子的未来
    • 3. 具体操作
      • （1） A业绩股东（服务股东）——因为业绩或服务优秀而成为；
      • （2） G（服务股东）——因为业绩或服务优秀而成为；
      • （3） C主导股东——在公司整体运营上，能够起主导作用
      • （4） D独立股东——可以独立操盘一个公司
      • 四级股东制 （包括员工、亲属）
        • 1||| 必须独当一面的人才能入股（比如销售经理就必须学会销售，会总结，会选人，会领导，能独当一面地完成自己的职位职责）
        • 2||| 如果入股的人少，必须是一个一个的进入，如果入股的人多，必须一群一群的进入，这是因为人和人的交往需要一个磨合的过程
        • 3||| 家人入股尽量不要让他出钱，对外合作者则必须必须让合作方出钱。合作方愿意出钱，就代表他认同此事，愿意承担风险；而家人不出钱，就在情意上永远有欠于你
        • 4||| 入股关键
          • A、【公司市值】：公司市值＝年净利润×3～5倍+现金 B、一次入股，最多入股公司总股本的2% C、入股可以要求员工必须买车买房 D、入股的资金是年收入的一半； E、每年都优秀，每年都可以持续入股。
  • 十、 组织架构
    • 1. 公司组织架构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用
    • 2. 组织架构是根据业务链设计出横向和纵向分工，组织架构主要的核心是分责和分权！公司的组织架构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，组织架构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。横向上，包括销售、生产、采购、研发、物流、财务、人力、行政等部门；纵向上，包括高层、中层和基层。
    • 3. 对于各层管理人员来说，在一个架构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了
    • 4. 在企业内部，每个部门的岗位职责不一样，各自的侧重点不同；组织架构不明、岗位职责不清，让各部门之间不能很好地支持和配合。要么销售大于生产，出现缺货现象；要么生产能力过剩，出现大量库存；要么是采购与生产目标之间不匹配，缺关键原料，影响交货。
    • 5. 明确的岗位职责可以最大限度地实现人才的科学配置，有效地防止因职务重叠而发生的工作拖沓现象，提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才，提高工作效率和工作质量
    • 6. 公司效益低下并非没有组织架构和岗位职责，而是由于采用了僵化的、不适合本公司特点的组织架构和岗位职责；最终导致管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，公司效率低下，人员纷纷离开
    • 7. 组织架构的合理设置，能确保每个部门分工明确；岗位职责清晰，能确保每一个部门工作的正常运行，避免职责不清造成吃大锅饭的局面，避免出现责任问题相互推诿
  • 十一、 岗位新解
    • 1. 董事长是公司最懂事的人，负责公司战略
    • 2. 总经理负责公司总体的经营和管理，公司的事情都要经过他理一理
    • 3. 总监总是监督别人，总是被别人监督
    • 4. 经理，经理经理经常被修理
    • 5. 业务员，没有业务不值一元
  • 十二、 【优秀公司的分工】
    • 1. 员工做经理的事，经理做总监的事，总监做总经理的事，总经理做董事长的事，总经理做董事长的事，总经理做董事长的事，而董事长做社会的事
    • 2. 平庸的公司刚好相反，董事长做总经理的事，经理做员工的事，员工无事可做，做社会的事；他们在评价哪个领导做得更好，评价公司应当这样还是那样？
  • 十三、 【职业生涯规划】
    • 1. 职业生涯规划是企业人力资源战略规划的重要基础，在提高其员工满意度与工作积极性方面，具有十分重要的作用
    • 2. 只有充分发挥员工的主观能动性，在企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助每个职员实现自我价值和职业发展目标，同时实现企业目标，达到个人和组织的"双赢"目标
    • 3. 只有个人目标与组织目标统一起来,形成生命共同体,才能使组织得以发展,个人取得成功
    • 4. 通过做好职员的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，企业才能最终实现未来的愿景
  • 十四、 【晋升机制】
    • 1. 【 晋升机制的主要目的】
      • 1||| 如何让公司的优秀人才越来越多？
      • 2||| 如何让员工主动介绍人加入公司？
      • 3||| 如何让员工一辈子都紧紧跟随你？
    • 2. 董事长是公【晋升机制的现实意义】
      • 1||| 很多老板都在说招人难，留住人才更难，为什么招不到人，主要是老员工没有赚到钱，所以不愿意介绍朋友、同学来公司上班
      • 2||| 想要留住人才最重要的一套机制就是：晋升机制（升官发财）
      • 3||| 企业中最重要的资源是人才，人才的流失会给企业造成巨大的损失，包括重新招聘、培训新员工接任工作等显性成本，以及给在职员工造成离职恐慌之类的心理影响等隐性成本。根据调查，在众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的注意。从某种程度上说，企业的晋升机制决定了员工是走还是留。因此，探讨建立良好的晋升机制以降低员工流失率具有重要的现实意义。
    • 3. 【晋升机制的重要性】
      • 1||| 公司首先要解决员工的物质和精神双丰收，才能凝聚团队誓死追随你；要给人才提供与能力相对应的事业平台，获得更多的名和利，才能让优秀人才唯我所用
      • 2||| 公司要给人才提供良好的工作环境和氛围，还要提供让员工快速成长的机制（伯乐机制和师徒制），快速适应市场需求。我们只有先满足员工的自私，员工才能满足我们的自私，我们要让员工跟随，让员工得到物质上的需求，在公司得到成长空间，还要有名誉、精神上的奖励。
      • 3||| 一家企业的思维框架决定一家企业的发展，数字细说化，先让自己的思维改变，然后统一员工的思想和立场，员工才能自动自发
      • 4||| 的核心竞争力是人才的复制系统，应该对内成长，对外发展
      • 5||| 公司应设计一套完善晋升机制，即责、权、利三位一体管理模式
    • 4. 【晋升思维】
      • （1） 晋升思维
        • 1||| 企业小，没法晋升；老板觉得满足了不想发展了；你不想发展，可是你的员工还想发展呢？
        • 2||| 企业是谁的，谁就围着企业转，老板经营企业的三种思维：自己的、大家的、社会的
          • 只要老板觉得企业是自己的，自己就围着企业转； 只要老板觉得企业是大家的，大家就围着企业转； 只要老板觉得企业是社会的，社会就围着企业转； 企业小是自己的，企业发展是大家的，企业做大了是社会的。
      • （2） 晋升思维的命脉
        • 1||| 市场化
          • 不讲人情，只看结果；一切以结果为导向
        • 2||| 自动升降
          • 能者上、弱者下；有升有降，才能保持平台平稳发展（店长、分公司总经理）
        • 3||| 巧用实习期
          • 储备人才，保障平台健康发展
        • 4||| 晋升奖励
        • 5||| 仪式隆重
          • 调动其他人想要的欲望
        • 6||| 分配机制
          • 用分配机制满足员‎工对‎钱‎的需求‎，用晋升机制满足员工对前途的需求，用精神‎文‌化满足员工的精神世界‎
      • （3） 大脑银行销售部员工晋升图
        • 业务员—高级业务员—储备经理—客服经理—代理总监—总监—业务副总—分公司总经理
      • （4） 不讲人情，只看结果；一切以结果为导向
  • 十五、 复制系统
    • 打造复制系统的目的：
      • 1||| 铁打的银盘，流水的兵
      • 2||| 对内成长、对外发展
  • 十六、 【对外发展】—开分公司（分店）
    • 1. 开分公司（分店）的核心关键
      • （1） 企业走到一定阶段，员工对内得到了成长，要想留住这些顶尖优秀人才，就要让他们跟老板形成事业共同体，实现对外发展，最好的途径就是开分公司（分店）
      • （2） 凡是老板想开分公司的，都失败了；凡是员工要开分公司的都成功了。这句话的背后，隐藏着开分公司的人性玄机！
      • （3） 那如何才能让分公司越来越多？分公司的股份如何配比？派出去的分公司经理要不要拿钱？如何避免分公司成一方诸侯反水背叛？
    • 2. 开分公司（分店）操作步骤：
      • （1） A公司股份与利润分配比例（总经理身股投资）
        • 1||| 股份分配比例
          • A总经理20%：老板80%
        • 2||| 利润分配比例
          • A总经理20%利润：发展基金10% ：老板70%(老板再拿出20%奖金给总经理：70%×20%＝14%）
        • 3||| 最终利润比例
          • A总经理34%：发展基金10%：老板56%
      • （2） B公司股份与利润分配比例（B公司是A公司发展出来的）
        • 1||| 股份分配比例
          • B总经理20%：A总经理10%：发展基金10%：老板60%
        • 2||| B公司利润分配比例
          • B总经理20%：A总经理10%：发展基金10%：老板60%（老板再拿出20%奖励给B总经理：60%×20%＝12%）
        • 3||| 最终利润比例
          • B总经理32% A总经理10% 基金10% 老板48%
      • （3） C公司股份与利润分配比例（C公司是B公司发展出来的，A公司退出分配；只有两级分配，没有三级分配）
        • 1||| 股份分配比例
          • C总经理20%：B总经理10%：发展基金10%：老板60%
        • 2||| C公司利润分配比例
          • C总经理20%：B总经理10%：发展基金10%：老板60%（老板再拿出20%奖励给C总经理：60%×20%＝12%）
        • 3||| 最终利润比例
          • C总经理32% B总经理10% 基金10% 老板48%
    • 3. 【岗位职责】
      • （1） 干的能力：能做好业绩榜样的人可以做主管或小部门经理（储备经理）
      • （2） 说的能力：会干又会讲的人可以做部门经理，或总监
      • （3） 写的能力：会说、会干又会写的人可以做总经理
      • （4） 传承的能力：会干、会说、会写又会传承的人是优秀的领导者
    • 4. 【岗位职责：工作分析】
      • （1） 告诉他该干什么？
      • （2） 告诉他们好的标准是什么？
      • （3） 训练他如何做好：
        • 一家公司最大的成本，就是没有经过培训的员工；训练员工会花很多钱，不训练员工会花更多钱！ 世界上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人才，而是锻炼你自己。 1）说给他听 2）做给他看 3）一起做一遍 4）让他去做 4、反复训练，直到他可以独立完成，你才可以离开 5、你可以做更重要的事情 6、让他培养出徒弟，让他也可以做更重要的事情。 7、让他学会离场测试。
  • 十七、 【人才四象限】
    • 1. 有能力有意愿：授权
    • 2. 有能力没意愿：激励
    • 3. 没能力有意愿：培训
    • 4. 没能力没意愿：淘汰
  • 十八、 【用人的标准】
    • 老板要把时间用在重要的人身上，老板把时间花在几流人的身上，就是几流的老板！企业用人无非两个方面的考量：
      • 德（价值观）和才（能力）
      • 1. 有德有才，破格重用；
      • 2. 有德无才，培养使用；
      • 3. 有才无德，限制使用；
      • 4. 无德无才，坚决不用！
• II. 【错误合作的四个阶段】
  • 1. 同心同德
  • 2. 同床异梦
  • 3. 同室操戈
  • 4. 同归于尽
• III. 【企业成败的关键：团队】
  • 1. 老板一定要用过去的名和利，把当下有能力、有立场、有影响力的人凝聚成新的利益共同体（创业集体），定好未来赚的钱如何分配后，一起共创辉煌；因为过去的团队，只能带你走到现在，无法让你迈上更大的成功！