导图社区 第三章 六西格玛项目管理
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第三章 六西格玛项目管理
项目管理五大过程
启动
六西格玛项目选择、项目立项表制定
规划
项目计划制定
实施和监控
项目团队建设、六西格玛改进DMAIC或六西格玛设计的具体实施和监控
收尾
项目总结、成果评审与分享
项目选择
六西格玛项目定义:指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法,在规定时间内,寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。
原则
有意义
支持顾客满意的改善
支持企业战略目标的实现
目标要有挑战性(显著性、突破性)
要强调过程的改进
要为企业带来较大的经济效益
可管理
欲解决的问题应清晰可测
定义缺陷,即评判好坏的标准及测量方法,后评估问题现状水平
范围应清晰可控
问题的范围应界定清楚且适当,一般4-6个月能完成,范围较大的要分解成几个小项目
项目得到管理层的支持和批准
获取资源
流程
1、确定项目的大方向Y
如何确定项目的大方向?
根据卓越绩效评价中发现的改进机会确定项目方向
根据公司或部门的平衡记分卡中的指标弱项确定项目的改进方向
通过竞争对手和水平对比,找到存在的突出差距
根据内外部VOC分析,确定主要的改进方向
从8个要点导入六西格玛项目
战略实施的关键点
目标展开的问题点
顾客关注或投诉的热点
统计数据的异常点
部门间的矛盾点
长期困扰企业的难点
财务效益的增长点
与竞争对手比较的薄弱点
2、确定影响Y的主要方面y (将Y分解成若干y)
项目Y一般是公司级的指标,如顾客满意度低、生产效率低等。 在确定了项目的大方向后,需要分析影响Y的主要方面,逐层分解,确定要改进的y
例子
3、明确y的CTQ
需要针对y听取VOC,确定顾客最关心的CTQ
4、优选并确定项目课题
(1)优选项目
用帕累托优先指数(PPI)进行优先级排序确定
例题
(2)确定项目
法一:直接将顾客的CTQ确定为改善项目
法二:通过矩阵图找出影响顾客的CTQ的相关流程,确定一个或几个流程的改善作为改进项目
(3)进行完整的问题描述
言简意赅地定义问题并使之量化
(4)确定项目课题名称
(5)描述项目目标:SMART原则
具体的(合格率VS性能合格率/尺寸合格率/外观合格率)
可测
可行(既有挑战性,又有可行性;历史最佳和同行最佳)
相关(与企业战略、顾客需求等相关)
有时间限制
例:到2026年12月31日,xxx产品外观合格率由原来的85%提升至95%
总结
方法
步1:平衡记分卡
步2:KPI分解
KPI需满足三个基本条件
必须反映组织目标
对组织的成功是关键的
是可以量化的
步骤
KPI分解
二八原则确定需要改善的弱项
例子
注意事项(不能选的项目)
1、与企业发展重点和关键顾客需求没联系的,体现不出价值的,得不到领导支持的;
2、未针对顾客的CTQ,实施后看不到对Y改善的;
3、没有针对Y进行适当的分析、分解,直接将Y作为改进项目;
4、问题原因已经明确,行动措施已经初步确定;
5、衡量指标不明确或项目目标没有挑战性;
6、难度太大,超出项目团队的能力或授权;
7、改进空间太小,预期收益太低;
立项表和计划
立项表概述
定义
正式批准项目的文件
主要内容
项目名称
项目背景及选题理由
问题/机会陈述
目标陈述
项目团队组成及职责分工
项目所涉及的过程和职能范围、约束和假定
项目利益相关方及其影响
总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)
倡导者的批准和授权
项目立项表的制定是一个商议的过程
由项目组长组织项目成员一起讨论、分析、制定初稿
报送资深黑带或承担类似职责的主管领导审议
报送发起该项目的倡导者批准
项目立项表的完善是一个动态的过程
界定阶段
进一步明确和更新项目立项表的要素;
测量阶段
测量阶段结束后,如果过程绩效基线数据与界定阶段不同,则应对问题、改进机会、目标陈述予以必要的更新和完善;
总结项目
基于项目立项表平均项目目标的完成情况等
例子
计划概述
概述
六西格玛团队应基于总体里程碑进度表,制定细化的项目计划
六西格玛项目计划一般以进度计划为主,必要时,可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划
项目计划与实际情况不会完全一致,随着项目的进展必须不断对项目计划进行更新
团队成员参与制定项目计划并达成一致意见
避免两问题
计划考虑的不够全面
执行过程中团队成员的不认同与执行不到位
(1)任务分解WBS
按照DMAIC或六西格玛设计的阶段性工作分解为可执行、可跟踪的工作单元(任务、活动或关键阶段),为进一步明确、区分各工作单元,还可以制定工作任务分级表。
例子
(2)估算任务时间并确定任务之间的关系
三点法估计项目时间
E:时间估计结果; O:乐观估计时间; M:正常估计时间; P:悲观估计时间;
(3)编制工作计划
甘特图等工具
例子
项目规划工具
甘特图
甘特图主要缺点:不能在图上清晰地和严密地显示各项任务之间的相互关联、互为条件、互为因果的依存关系,以及在时间上的先行和后续的衔接关系;不能找出关键的活动和路径;不易对周期时间的缩短和资源的利用进行优化。
缺点
1、难以给出极其详细的计划;
2、在计划阶段不便于反复推敲与思考;
3、进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理;
4、不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确信息;
5、设计规模稍大即难以掌握计划全貌;
6、难以判断进度上的重点。
例子
网络计划技术
定义
借助网络表示各项工作及其所需的时间,并显示各项工作之间的“关键路径法”和“计划评审技术”统称为网络计划技术,称之为网络图、箭条图矢线图,统筹法。
四个基本阶段
规划
应用WBS树图将项目分解为具体可执行、可工作的任务或活动,然后估计这些活动的开始时间和完成这些活动所需的时间,每个活动用一个箭头来表示,构造项目的网络图。
日程安排
构造出标有每个活动的起止时间以及与其他活动之间关系的时间图。同时必须识别出关键活动,关键活动构成了关键路径。
改进
着手对关键路径、关键活动进行改进。项目团队不应当仅仅是接受项目的日程安排,同样可以改进项目的日程安排。可以应用帕累托分析来识别影响关键活动周期的关键因素,通过改进以显著缩短整个项目的完成时间。
监控
使用网络图进行周期性的评估和控制,包括密切注意关键路径上的每个活动;根据项目的实际进展,对网络图进行动态的修订,特别关注关键路径的可能变迁;针对突发事件准备应急计划。
应用
1、辅助项目规划和监控;
2、确定在预定日期前完工的可行性;
3、识别项目实施中最可能出现瓶颈的环节;
4、估计项目需求或日程安排的变化对项目的影响;
5、估计偏离日程安排对项目的影响;
6、估计调走部分资源或增加资源对项目的影响;
项目文档(内容)
1、项目立项表及其更新(D、M阶段较多);
2、WBS、项目计划(甘特图、网络图)及其更新;
3、不良质量成本测算报告;
4、项目收益预测与资源需求预算;
5、团队规则;
6、会议纪要、电子邮件及学习笔记等;
7、项目状态分析资料、报告及演讲材料;
8、项目效果测评(包括成本-收益分析)和确认;
9、行之有效的措施的标准化(程序、图纸等的更改);
10、项目总结报告(包括经验教训)、成果发布和分享资料。
团队建设
团队的组建和授权
团队组成要素
使命、基础、目标、角色、职责、主要里程碑、授权等
选择团队成员
团队领导/组长
黑带/绿带担任,对整个项目负责;
核心成员
实施项目计划的人,绿带担任,全程参与项目;
扩展成员
部分参与项目的人员,财务、供应商代表、流程专家;
业务负责人
项目所在部门或流程的管理者;
倡导者
提供资源、排除障碍,有时也直接参与团队活动;
项目指导人/教练
资深黑带或咨询顾问担任,提供六西格玛方法、工具指导;
团队发展阶段 (考各个阶段的特点)
形成期→震荡期→规范期→执行期
团队动力与绩效
建立团队的技巧
核心成员要求
专业知识及背景;
团队精神;
团队工作经验;
沟通能力;
能接受挑战;
揭露潜在的问题。
团队建设步骤
(1)仔细分析任务,确定所需的技能组合和工作风格,以形成互相补充、互相促进的组合;
(2)向每位团队成员讲述团队的愿景、目标以及对个人的任务要求;
(3)提供必要的技能培训以及必要的处理工具(软件、硬件等);
(4)共同建立团队规则,包括例会制度、问题的沟通解决机制、编制项目立项表等;
(5)监控进度,保证团队凝聚力,并不断向目标迈进;
(6)注意团队工作的成绩,并给予祝贺;
(黑带)指导团队的技巧
团队激励
T(事实)
黑带与团队成员坦诚沟通,分享经验
A(负责)
成员为自己绩效负责
R(尊重)
正直与坦诚原则,相互学习,相互交流
G(成长)
成员经由学习而成长
E(授权)
成员取得相应授权
T(信任)
成员间相互信任
团队培训
专题培训
教导“为何”,指导“如何”
重点培训对象:团队成员,特别是绿带
团队培训任务一般由资深黑带和黑带担任
高效团队特征
跨职能团队
挑战性绩效
有意义的目标
清晰的方法
开放的沟通
公正的回报
团队绩效评估(监控过程,发现问题)
团队会议的出勤率
团队成员的满意度
表证团队动力的因素
团队工具
项目想法产生方法
头脑风暴法
三阶段
一、关注小组创造出的点子的数量;
二、需审视这些点子,删除与实现目标无关的点子;
三、对筛选出的点子进一步审视,并按小组意见,进行优先级排序。
过程
(1)头脑风暴的主题为小组接受,并用清晰的语句,以小组成员都能看到的方式写出来;
(2)组织者向小组成员征求想法;
(3)成员写下每个想法,不讨论、不分析、不评价;
(4)此过程循环,直到无新想法出现。
项目想法统一方法
名义租技术——选择最佳方案 (处理头脑风暴所产生的想法)
步骤
(1)对想法列表进行整理并简化合并,使想法列表完整、清晰、且不重复;
(2)请每个参与者给各想法按顺序标出等级(例:1表示最好,2表示此好,依次类推)
(3)在每项旁边记录全部参加者评出的等级;
(4)对每项等级评分求和。总分最低的项目是人们乐意接受的选择。
例子
多重投票法 (想法统一的另一种方法)
步骤
(1)对所有想法列表;
(2)要求投票选出他们认为最适宜的想法,通常允许每人投的票数是总数的一半左右;
(3)全部参加者均投票后,项目负责人进行统计,按照帕累托多数原则,保留票数较多的,将没有得票或得票很少的挑出来并从列表中剔除;
(4)投票过程重复进行,直至达到预期的项目数量。
例子
力场分析
概述
库尔特-莱文,用于考察各种关系及影响变化的因素。
一个组织中各种事情的目前状态被看成是一种平衡状态,维持这种平衡状态的是相反方向上作用的两组力:
驱动力(推动、促进)推动变化
阻止力(阻碍、妨碍)阻碍变化
项目变革发生时机:驱动力>阻止力。减少阻力优于增加驱动力。
步骤
(1)把影响六西格玛实施的所有因素尽可能全面地罗列出来。(例:管理层的认知和支持程度、员工的认识程度、企业的战略、管理现状等)
(2)对已列出的因素逐一进行分析,判断其对推行六西格玛管理整个过程有利还是不利。(例:领导支持是有利的;不支持,员工害怕醒目失败都是无利的)
(3)对有利因素和不利因素的“力量”大小进行估计,了解驱动力与阻止力的力量对比。(通常,力量大小可在0~10之间取值。驱动力:有利因素的力量累加;然后进行驱动力与阻止力进行比较,驱>阻,顺利推行;阻>驱,暂缓执行;)
例子
监控与促进变革管理
项目跟踪和监控
监控目的
使项目在预算时间内完成
监控流程
项目目标→实际测量→找出差距→解决问题
监控工具和方法
项目柔性分析
遇到问题需要调整时,须先考虑增加资源,确保项目在预定时间内完成。
风险管理计划
风险识别
风险的来源,①项目本身;②项目外部(企业战略调整、行业政策变化等)
风险评估
后果的严重性、风险发生的概率、及时发现风险的难易程度
风险管理
制定风险预防计划,包括预防措施、应急措施、风险发生的临界定义,最好指定一名风险负责人。
建立阶段或里程碑汇报制度
建立DMAIC五个阶段的项目进展汇报机制,根据项目计划工作表,通过对各阶段目标达成情况的回顾和评估,使问题在过程中被发现,及时调整资源和计划,保证项目目标达成。
促进变革 (项目成败关键之一:沟通与变革管理)
变革管理
根本目的:取得必需利益相关者的支持与承诺,同时促使全体员工接受并适应新的系统与业务流程。
做到所有员工都理解项目实施的原因、意义及影响。
对成员进行培训,使其以积极心态迎接可能变革,并具有性能。
工作核心:沟通。项目负责人不仅是变革的倡导者,还应具有良好的沟通能力及影响力。
项目成功的障碍
敌意/冲突:对新事物的敌意;
退却:知难而退,害怕承担责任;
各自为政:意见不一致,各行其是;
不适当、不完整的运用:不能做好学以致用;
宿命论:没信心;
路径依赖:对现有规则过分遵从或强调。
谈判与冲突的解决技巧
态度积极
冷静分析冲突根源
采取有效措施解决冲突
激励技巧
马斯洛五层需求理论:生存、安全、归属感、尊重、自我实现
激励因素
目的:明确项目目标
积极主动:让团队按计划自主管理个人发展
分享收获:营造分享收获的氛围
个人发展:多给成员提供施展才能的机会
专业上认可:多创造展示专业水平的机会,得到领导和员工认可
沟通
何时
立项时充分沟通,确保每个团队成员能够认同项目的意义;
确定项目目标、计划时需要沟通;
出现问题时要沟通,迅速消除大家的隔阂,找到问题的解决方案;
何地
何方式
根据团队成员特点选择
项目负责人须做到
以身作则
肯定员工中优秀的沟通技巧
建立团队沟通机制
提供面对面的、电子的以及其他形式的沟通途径,鼓励频繁、坦诚的沟通
提供充分的非正式交流机会,培养合作关系
管理和策划工具
概述
老七种工具
强调数据分析
层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图、直方图
新七种工具
注重对文字资料的管理,更加面向经营管理和策划活动
亲和图、关联图、树图、矩阵图、矩阵数据分析法(优先矩阵图)、PDCP法、网络图
亲和图(KJ法)
创始人
1970年-日本-川喜田二郎
本质
对不同想法、观点进行整理和归纳
应用
(1)归纳思想,认识事物。对未知的事物或领域,广泛收集实际资料,并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络,就某件事情达成共识。
(2)打破现状可能得约束。集思广益,归纳整理新的想法。
(3)参谋筹划。最好能由相互理解的人员组成计划小组。
(4)贯彻方针。向下级贯彻管理人员的想法和方针。
实施方法
法一:先创建分类,将想法按分类组合;
法二:现将所有的想法按相似性分组,在组合完后给分组命名。
主要优点
建立了每个人参与讨论各种想法的平台,所产生的图表是小组成员联合建立的所分析问题的概念模型。
例子
关联图(关系图)
概述
是将关系纷繁复杂的因素(因素与因素或因素与问题之间相互缠绕)按原因-结果或目的-手段有逻辑地连接起来,理清复杂问题,整理语言、文字资料的一种图形方法。
应用
(1)界定六西格玛项目的范围和边界;
(2)原因分析:因素之间相互缠绕,或一个因素同时影响两个及两个以上问题;可以一次分析多个问题;树图,鱼骨图一次只能分析一个问题;
(3)确认关键影响因素(指末端因素);
(4)拟定制造过程中预防不良品的措施;
(5)提出解决市场问题的措施;
(6)改进企业日常管理活动。
例子
树图(系统图)
概述
按照“主题-主要类别-组成要素-子要素”顺序,将主题分解或分层,是笼络的主题分解成较小的部分,使之变得易于理解和解决。
类型及用途
(1)”目标-手段“类别:将欲实现的目标与需要采取的措施或手段系统地展开,以寻求最佳手段或措施;一般采用自左向右的展开形式;
(2)“问题-原因”类别:用于分析质量问题与其影响因素之间的因果关系,以·寻求根本原因和对策措施;一般采用自左向右的展开形式;
(3)组织结构图:用于描绘组织结构,自上而下展开;
(4)项目管理中的任务分解(WBS):用于分解项目管理的任务范围,自上而下展开。
绘制步骤
(1)确定要研究的主题(目的、问题等);
(2)确定该主题的主要类别,即主要的层次;
(3)构造树图。把主题放在最左侧或上侧的开始框架内,把主要类别放在右面或下面的框架内。
(4)针对这个主要类别确定其组成要素和子要素,并依次画出。
(5)评审画出的树图,确保无论在顺序上还是逻辑上均没有差错和空挡。
例子
矩阵图
概述
从问题的各种关系中找出成对要素,并按矩阵的形式把问题及其有对应关系的各个因素按行和列排列成图,并在交叉点处标出两者之间的关系,从中确定关键点的方法。
问题、用户需求、质量目标放在矩阵图的左边;
问题的原因、用户需求转化而来的质量目标或针对质量目标提出的质量措施列在矩阵图上方。
例子
用途
(1)设定系统产品开发或改进的着眼点;
(2)产品的质量展开以及其他展开,广泛用于质量功能展开(QFD);
(3)系统核实产品的质量与各项操作和管理活动之间的关系,从而便于全面地对工作质量进行管理;
(4)发现制造过程中产生不良品的原因;
(5)了解市场与产品的关联性,制定产品发展战略;
(6)明确一系列项目与相关技术之间的关系;
(7)探讨应用现有材料、元器件、技术的新领域。
优先矩阵图
概述
区分优先次序是指按照重要性的不同进行安排或者处理。
优先矩阵图是树图和矩阵图的结合,它可以帮助决策者确定所考虑的活动或者目标的重要程度。
描绘优先矩阵图的目的是促使团队重点关注对组织最重要的关键事项,帮助成员在有着不同收益的多种选择间进行优选。
建立和使用步骤
(1)建立矩阵图,将树图末端项目列为评价项目,并作为行和列的表头标题,比较相互之间的重要性,计算权重得分。
(2)对所有可能得选择(不同品牌的车)对照每一项目(下表对加速性,便于操作、舒适性和价格也要分别建立矩阵进行评分)进行评分:
(3)最终的矩阵将要比较的每个选择放在左边的表头,评价项目放在顶部表头,将来自上述矩阵的权重得分填入并相乘,对每个选择的得分相加,得分高者优选。
例子
过程决策程序图PDCP法
概述
为完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或者进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,相应地提出多种应变计划的一种方法。
特征
(1)从全局、整体上掌控系统的状态,因而可作全局性判断;
(2)可按时间先后顺序掌握系统的进展情况;
(3)密切注意系统进展的动向,掌握系统输入与输出间的关系;
(4)情报及时,计划措施可不断补充、修订。
操作步骤
(1)召集有关人员讨论索要解决的课题;
(2)在自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施;
(3)对提出的措施,列举出预测的结果及遇到困难时,应采取的措施和方案;
(4)将各措施按紧急程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类;
(5)决定各项措施实施的先后顺序,并用箭条将理想状态方向连接起来;
(6)落实实施负责人及实施期限;
(7)不断修订PDPC图。
例子
网络图(箭条图、矢线图)
概述
利用网络图进行计划安排和优化的方案(统筹法)
网络图可以把各项作业之间的依赖和制约关系清晰的表示出来,找出影响工程进度的关键和非关键因素,进行统筹协调,合理利用资源,提高效率和效益。
网络图是一张有向无环图,显示了所有活动的先后关系。
节点表示事件,箭头表示活动,箭头上的权值表示活动持续的时间。
在网络图中路径最长的路径称为关键路径,其长度代表完成整个工程的最短时间,称为总工期。
关键路径上的作业称为关键作业。
关键作业在时间上没有回旋的余地。
缩短工期必须抓住关键路径上的薄弱环节,采取措施,挖掘潜力。
关键路径能使管理者对工程做到心中有数,明确重点。
紧急事件:箭头由①指向②表示,时间①是事件②的紧前事件,一个事件可能有多个紧前事件。
虚活动:两个事件之间没有活动存在,但事件②必须等待事件①完成后才可以开始,则称为虚事件,用虚线箭头表示。完成虚活动不需要时间。
网络的交汇点:所有活动都指向的那个·节点,标志着项目的最后完成·。
例子
绘图时的规则
(1)网络图中每个活动都由一个箭头表示,且只有一个箭头。一个活动在网络图中不能出现两次,但是,一个活动可以分解为多个部分。
(2)不能有两个活动从同一个事件指向同样的另一个事件。正确的做法是引入虚事件和虚活动。
(3)为保证网络图中事件和活动的先后关系正确,每添加一个活动时都应先回答下列问题:①该活动开始前必须完成哪些活动?②哪些活动是该活动的直接后继活动?③哪些活动必须和该活动同时发生?
例子
绘图步骤
(1)确定活动的先后顺序
(2)描绘网络图
最早开始时间:在该事件所有活动都及早完成的情况下,出现该事件的最早时间。从第一个时间开始,从前往后,依次计算各事件的最早结束时间。
最晚开始时间:在不影响整个项目的情况下,出现该事件的最晚时间。从最后一个事件开始,从后往前,依次计算每个事件的最晚结束时间。
(3)计算时间的延迟时间:事件最晚结束时间和最早结束时间的差值
(4)计算活动的延迟时间:活动最晚结束时间和最早结束时间的差值
(5)寻找关键路径:延迟时间为零的活动组成的路径。(时间最长的路径)
例子
总结与成果评审
项目总结
概述
项目管理最后一个过程是项目收尾,包括行政收尾和合同收尾;
六西格玛项目的收尾:项目总结、项目成果评审与分享。
内容
项目总报告的编写
基于项目立项表和项目文档,对活动记录进行整理归纳,撰写成果报告书;
要求文字精炼,条理清楚,尽量选用图表表示;
一般内容含:前言、界定、测量、分析、改进、控制、经验教训、遗留问题、及下一步打算。
项目总报告的审核
业务负责人:从过程的角度核实项目过程及效果的真实性;
财务主管:核实项目财务收益的计算方法和结果;
资深黑带:对项目全过程进行全面核实;
倡导者:从公司文化和战略的宏观视角审核。
例子
项目移交
在项目成果得到审核确认后,项目团队应将项目移交给过程所属部门或区域,由后者对项目成果进行日常监测和控制,同时做好项目文档的最终归档。
项目成果评审与分享
成果发布、评审与分享
建立定期发布、评审和分享的机制;
倡导者、资深黑带、项目相关的业务负责人等组成评审委员会,对项目进行评审;
评价要科学、实事求是;要全方位评价。
项目评审内容
项目选择的合理性
应用六西格玛理念方法和统计技能
项目收益
项目范围和推广应用前景
发布人的思辨、表达、沟通、组织协调、回答问题等软技能表现
成果激励
物质激励:奖金、奖品、晋升与调薪
精神激励
黑带与绿带认证
企业内认证
第三方机构认证(中质协)
六西格玛两个基本点
产品或服务让顾客满意直至忠诚
减少缺陷直至彻底消除缺陷