高效能人士的四原则思维导图

这是一个关于高效能人士的四原则思维导图，原则一是聚焦最重要目标，强调要筛选、识别高价值目标，区分目标来源于日常事务内外，对目标进行规划设定，把抽象想法转化为具体行动，明确执行的四条核心规则，拒绝贪多求全。原则二是关注引领性指标，区分滞后性指标与引领性指标，滞后指标代表最终结果，引领指标代表可以主动干预的驱动行为，要通过评估可行性，找到可行动的引领性指标，以此驱动结果达成。原则三是坚持激励性记分表，主张搭建可视化记分板，让团队或个人直观看见进度，调动参与感，通过分数变化感知行动带来的改变，维持行动动力。原则四是建立规律的问责制，固定周期开展复盘会议，回顾记分表、复盘成果、规划下一步行动，形成闭环约束，保障目标持续推进。整套方法跳出单纯定目标的思维，重在过程管控，帮助把想法落地，规避目标泛滥、执行无力的困境。无论想要学习个人自我管理，还是寻找团队目标落地实操方法的人群，都可以借助这份导图掌握这套目标管理工具。

高效能人士的四原则

• 原则1 聚焦最重要目标
  • 一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。
• 原则2 关注引领性指标
  • 滞后性指标
    • 指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。
      • 如：销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等。 即：当得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。
  • 引领性指标
    • 指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用的行为的指标。
      • 具有预见性； 团队成员可以影响这些指标。
      • 如：减肥 滞后性指标：减多少斤； 引领性指标：每天摄取热量不超过多少、每周运动时长多少等。
• 原则3 坚持激励性积分表
  • 知道自己分数的人，或者说知道自己是输是赢的人，才会更有激情的投入其中，才能发挥出最佳状态。
• 原则4 建立规律问责制
  • 除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。
  • 有规律地进行问责
    • 指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会，对之前工作计划的完成情况作汇报。每周至少召开一次，时间控制半小时内。每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的工作责任。
    • 奥妙在于规律，每个团队成员都必须能够规律性地确认彼此的责任。 每一周，整个团队都要逐个回答同一个简单的问题：除了日常事务以外，我在下周还需要做哪些对记分表有重大影响的最重要事务。
    • 由于团队每周都会有新的目标，并且总有些新的挑战和机遇是无法在制定年度计划的时候就预料到的，根据原则4逐周地制定新的执行计划，就可以不断调整团队的目标。计划就能随着业务环境的变化不断变化。好处是，团队成员可以避免受到不断变化的日常事务的影响，牢牢抓住最重要目标加以奋斗。
• 原则4 建立规律问责制
  • 建立有规律的责任机制，即对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。
  • 最重要目标会议
    • 这需要一套完整的流程并快速进行，为你们的工作确定每一周的节奏，从而带动最重要目标的不断进展。
    • 目的
      • 就是要保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事物的干扰，达到最重要目标。
    • 案例
      • 帮助一位盲人登山者登顶珠峰。他们每晚召开帐篷会议，讨论已完成的路线、获得的经验，确定第二天的策略。
    • 原则
      • 1、最重要目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
      • 2、永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。
    • 必要组成部分
      • 1 问责
        • 汇报工作计划完成情况
          • 如：我上周计划与三个业绩不振的客户进行电话沟通。我做到了，结果是这样的...... 我上周计划为一次现场参观准备至少三个眺望处，最终准备好了四个。 我拜访了VIP客户，但是没有取得理想的进展，主要原因在于......
      • 2 回顾及寻找
        • 回顾记分表，寻找成绩和不足
          • 如：我们的滞后性指标还是合格的，但是我们的引领性指标已经触到了警戒线，事情是这样的...... 我们的引领性指标得到了大幅提升，但是现在滞后性指标起色不大。为了如期推动记分表进度，我们团队一致决定下周的工作量要翻倍。 尽管我们一直在按部就班的冲向我们的最重要目标，但是由于这周我们从一个客户那里得到了宝贵的建议，这使得我们的引领性指标大幅超前了。
      • 3 计划
        • 清除障碍，做出新计划
          • 如：我可以为你解决这个问题，我知道有一个人...... 我保证下周解决掉这个纠缠已久的问题，不论遇到什么困难都要完成任务。 我下周将会见鲍勃，将从他那里带回来至少三个有助于我们工作的好主意。
    • 排除万难，保持聚焦
      • 这周能做哪些可以影响引领性指标的事情？
      • 通过每个人每周的计划和行动，团队成员的行为会影响引领性指标的前进，并最终预见了滞后性指标的前进和最重要目标的成功。
    • 确立问责节奏
      • 应该经常询问其他团队成员：“这周你有什么工作障碍需要我帮助解决吗？”
      • 非一线员工的两个重要目标会议
        • 由老板主持召开的
        • 直属领导召开的
      • 尽管主持最重要目标会议的领导者有把关每个人工作计划质量的责任，但每个参会者做出的计划是最关键的，再怎么强调这一点都不为过。 如果你只是简单的告诉你的团队应该如何做，他们只能领会你所说的一小部分，但是如果他们每次都能告诉你为了达到最重要目标应该怎么做，他们就能获得最好的执行力，而你也将从中获益匪浅。
    • 拒绝全天候灰色工作状态
      • 最重要目标会议是这种全天候灰区工作状态的解毒良药。只要能够坚持按规律召开最重要目标会议，坚持把每周的一部分灰区时间转换为黑区，去完成最重要目标，你就会渐渐发现，不但最重要目标得以实现，整个团队的精神面貌焕然一新。
    • 与众不同的问责制
      • 这个责任是面向个人而不是面向整个组织的。和那些你完全无法影响的整体收益相比，我们的问责制只要求你对自己每周的工作计划负责，这是在你能力范围之内的。
    • 会议也可以很有趣
      • 案例
        • 汤氏公司为提高客户满意度，将帮助客人把车开出来作为的时间作为引领性指标。 统计这些数据是一件相当繁琐的事情，以至于一些领导认为这时完全不可能做到的，但最后，因为他们已经将大幅提高客户满意度作为最重要目标，而且也确实认为提车时间是最具有预见性和可控性的引领性指标，所以还是决定去跟踪这些数据。和所有伟大的领导集体一样，一旦作出了决定，他们就同时找到了实现方法。 该引领性指标实施后，所有服务人员都在想办法做得更好。
• 原则3 坚持激励性记分表
  • 确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是领先了还是落后了。 简言之，当人们不知道自己所做事情的成效时，就会对其逐渐失去兴趣，但是如果能一眼看到自己做的好不好，他们就会加倍投入。
  • 记分表
    • 教练型记分表
      • 各种数据丰富，但需要认真研究之后才能看明白现在这个团队进展如何。
    • 选手型计分表
      • 比如：目标就是收益，用黑线表示，灰线则代表实际表现。这样团队成员在任何时候都可以看到他们是否超前于预定进度了。
  • 建立激励性的选手型记分表
    • 确定是否为激励性的选手型记分表
      • 它是否简单
      • 他是否显而易见
      • 它展示的是引领性指标还是滞后性指标
        • 一个好的记分表，应该能同时展示这两类指标。引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的。他们可以看到自己做了哪些（引领性指标），得到了哪些（滞后性指标）。一旦人们发现由于自己在引领性指标上的努力带动了滞后性指标的前进，他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响，然后全身心地投入其中。
        • 从本质上来说，你和你的团队下了一个赌注，认为你们可以推动引领性指标，进而带动滞后性指标。
      • 能否一眼从记分表上看出是否取得了胜利
  • 如何提升团队士气
    • 成绩也会带动士气，尤其是当一个团队看到，他们的行为对结果产生的直接影响时。
    • 当一个人感觉自己正在走向成功，他的士气和对工作的投入感就将是无与伦比的。
    • 迈向成功的感觉比其他任何手段都更能激发人们的士气和投入感。
    • 只有在工作能给予人们体验成就感的机会时，他们才会对这份工作感到舒心惬意，其士气也会得到最大的激励。
    • 一个正在走向成功的团队，不需要虚情假意地提振士气。 所有通过心理暗示和口号提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的提振效果更明显。
• 原则2 关注引领性指标
  • 滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。
  • 制定这样的每日或每周指标，达到这些目标将会驱动最重要目标的达成，然后在每天或每周的开始，你的团队都要重新确定，哪些事情可以带动这些引领性指标的完成。如此，你的团队就总是在与时俱进地制定一个又一个阶段性的具体计划，这使得你们可以快速调整适应环境变化，而又始终坚持对最重要目标的聚焦。
  • 引领性指标 VS 滞后性指标
    • 滞后性指标
      • 衡量目标是否达到
    • 引领性指标
      • 预见性：衡量可以促使目标达成的事情
      • 可控性：我们可以对其进行有效影响
      • 事例
        • 老师通过考试成绩来衡量学生的阅读水平，这时滞后性指标。 引领性指标要能够预见地提高学生们阅读水平，比如跟踪记录学生们的阅读时间，接受辅导的时间，这两个引领性指标都带有预见性并可控的。
  • 找到引领性指标
    • 事例
      • 到12月31日之前，瓶装水年产量从1.75亿升提高到1.85亿升。➡月产量➡日产量➡全员轮班上功率、预防性检修计划的落实程度。
        • 工厂领导显然早知道轮班上工率和落实预防性检修计划对工厂重要性，为什么没有做到呢？
          • 因为没有集中精力去做
          • 大部分时间和精力都会发费在处理日常事务上； 剩余的大部分时间都在为一些滞后性指标而着急。
      • 商场卖鞋部经理谈了一下其中一个销售量是其他人3倍的例子，他的行为是投入到顾客的世界，留意顾客的衣着打扮，和顾客拉家常，了解他们的需求。还会一次拿出6双鞋供挑选。不会直接询问顾客是否乐意购然后遭到拒绝，而是会告诉顾客，办理会员可以打折，以圈定这单生意。
        • 建立了一套操作标准，做好三件事
          • 向每位顾客至少展示4双鞋子
          • 写一张感谢条
          • 邀请每一位顾客办理会员卡
      • 《点球成金》
        • 烂队棒球要赢球➡研究海量统计数据，发现全垒打时并不总是很有效率，效率最高的是上垒球员➡低价招收不被看好的球员，聘用善于上垒的球员➡能够得分➡胜利
  • 如何跟踪引领性指标的数据
    • 事例
      • 建筑公司以降低事故发生率7%到1%作为最重要目标
        • 什么是影响最大的人为可控因素？➡最终人为是安全培训。最终被否决，因为已经有足够的培训了
        • 最终确定为：严格遵守安全守则
          • 六个标准来衡量是否遵守了安全守则
            • 穿戴安全帽、手套、靴子和安全眼镜，使用脚手架和屋架。
          • 知道是否遵守，要坚持实地观察。在大量的日常事务中，检查是否遵守安全守则对公司的必要性显得并不那么突出，但是，需要严格日复一日坚持做好这项工作。
• 原则1 聚焦最重要目标
  • 最重要的目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。
    • 在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”！
      • 好主意的数量总会超出执行能力的范围！
    • 破除两种困境：1、懂得通过拒绝好点子的诱惑来聚焦团队的能量；2、不再试图去把每一项琐事当作改进目标。
  • 确定你的最重要目标
    • 什么是最重要的➡如果其他各方面都保持现状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？
  • 最重要目标的来源
    • 日常事物之内
      • 1、这件事目前做得毫无章法，继续固定出一套规范来，或者它是阻扰你们价值传递的一个关键因素；（如一拖再拖的项目完成时间、预算超支、或者客服不满意等） 2、这件事已经做得很好的事情，但做得更好对整个工作产生更强大的杠杆作用。（如病患满意率从85%提升至95%）
    • 日常事务之外
      • 可能会重新定位你们的战略规划，比如开发一种新产品或新服务去应对竞争对手的挑战。 这些事将完全改变现在的工作，改变现有的行为习惯，因为对团队来说是全新的。
  • 如何在整个组织中运用原则1整体的框架概念
    • 规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。
    • 规则2：你选择的局部战役必须要为赢得整个战争服务。
      • 要取得胜利，我们至少要做哪些事情？
    • 规则3：领导可以否决，但不能独断。
      • 原则1可以将一个宽泛的战略计划凝练为每个团队清晰的最重要目标，首先由高层领导将组织的总体最重要目标明确下来，这是一个自上而下的过程，然后，再由下面的各级领导和团队围绕此目标选定各自的最重要目标，并反馈回去，这是一个自下而上的过程。
    • 规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。
  • 案例
    • 精简目标并设定完成时限
      • 1958年美国国家航空航天局NASA刚成立不久，1961年肯尼迪总统在演讲中提到，要在20世纪60年代结束之前，将一个人成功地送上月球并安全返回。从而将1958年设定的空洞目标改掉。并选择了三大战役：动力、导航和生命支持。
      • 将战略规划由概念转化为目标，把模糊的战略规划变成一系列具体目标的完成时限。