数字化领导与组织

这是一篇关于数字化领导与组织思维导图，包括数字化领导的思维、特征、技能和数字化组织的团队协作能力等内容。

数字化转型

• 数字化领导与组织
  • 数字化领导
    • 数字化思维、特征、、技能
      • 数字化思维
        • 理解数字化思维的作用
          • 数字化思维是一种能够为所有服务的利益相关者带来更多价值的思维方式
          • 数字化思维包括领导者具有探索性思维和拥抱多样性的协同方法
        • 数字意识
          • 数字意识，描述了人们对技术创新的好奇心和开放性思维
          • 数字意识，并不意味着拥有使用创新方法或技术构建新服务的技术知识，而是意味着人们可以对“如何应用创新来增加服务的价值”进行描述。
      • 数字化领导力的主要内容
        • 数字化领导力的6个特征
          • 领导力不仅仅是拥有头衔或权威，协助的风格更受欢迎
          • 对有效授权的理解是：通过培养承担责任的能力来赋予员工自主权
          • 实现的开放性
          • 对风险采取适当的态度，实现“快速试错”的方法
          • 引领文化转型
          • 传达“为什么”
        • 数字化领导者的13个技能点
          • 1.适应和应对挑战的方法
          • 2.有效授权，避免围观管理的能力
          • 3.处理复杂问题的能力
          • 4.有能力为各级员工提供自主、自我管理的空间
          • 5.沟通价值官和处理冲突的能力
          • 6.数字意识，这包括理解所涉及的技术的好处和属性
          • 7.关于转型的共同愿景
          • 8.跨多个渠道的良好的沟通技能，能够适应分布式团队
          • 9.有能力为变革建立正确的文化和其它条件，同时有能力在文化变革的困难中激励员工
          • 10.有能力在迅速变化的环境中管理预算，
          • 11.了解标准流程和程序何时适用，
          • 12.在组织行为和事态中识别模式的能力，可能应用一些技术去理解如何识别模式——价值流映射和其它精益技术，诸如现场考察和传接球。
    • 启动阶段和持续阶段对数字化领导的要求
    • 数字化可持续活动
      • 可持续的定义
      • 数字化可持续计划的内容
        • 使用适当的技术减少组织的长期遗留问题
        • 确保在设计或更新服务时对其分析，以确定再哪些方面可以将对人、经济、或环境的任何负面影响降至最低。
        • 对资源、经济、环境、和人力的消耗进行规划，确保长期持续
        • 在所有商业案例或审批中包含一个关于可持续的章节，与技术的创新应用可以将组织的影响降低到长期可持续的水平
        • 在组织的年度综合治理报告中包含可持续发展计划、时间、创新、成功和差距
      • 数字化可持续的三个阶段
        • 短期规划与测量内容
          • 组织集中精力摆脱不可持续的做法
          • 选择可持续的供应商和材料
          • 在进行采购和制定合同时能够确保投标和其它采购决策包含了可持续性的标准
          • 可持续的自动化
            • 1.确保将提前退休或裁员的成本，以及新服务可能减少的人工成本纳入自动化业务计划
            • 2.计划逐步淘汰陈旧的，过时的，危险的或不可持续的技术
            • 3.计划必须包含安全保障
            • 4.淘汰计划（人、硬件、软件）
        • 中期规划与测量内容
        • 长期规划与测量内容
  • 数字化组织
    • 将传统的组织层次调整为适应持续变化的组织层次
      • 组织应当做的4件事情
        • 取消层级
          • 迁移到扁平结构的原因
            • 组织需要从层级控制模式转向扁平化结构，消除拖累组织的官僚作风
            • 扁平的结构为员工提供了自主权，随着他们在组织中扮演更重要的角色，他们越来越有动力获得成功。
            • 减少中层管理意味着最高层和一线员工之间的层级更少，从而使得沟通与变革的推动变得更为容易
          • 扁平结构组织的特征
            • 员工和管理层之间的沟通水平更高
            • 更多的民主
            • 更高水平的创新
        • 分散决策权
          • 当员工承担更多的责任，而不必要的中间管理层被消除时，决策就会更快的被制定出来
          • 要想提高竞争力就意味着组织必须在尽可能短的时间内交付价值，这就需要分散决策
          • 当员工参与到他们重要的决策过程中时，员工的参与度和生产率会提高，组织应对变化的能力也会提高
          • 分散的决策激发了员工的动力和创造力它允许许多头脑同时在同一个问题上工作，允许更多的人参与决策过程，增加了对解决方案和创新想法的投入，充分顾及了灵活性和个性化
        • 提供自主权
          • 自主权就是赋予员工做自己想做的，决定如何去做，以及什么时候去做工作的权利
          • 自主权页可以应用于团队——一个拥有自主权的团队是一个自我管理团队，很少或者根本没有管理者的参与指导
          • 护栏：自主权并步意味着完全无政府状态，组织有原则或护栏（治理和服务管理原则在VeriSM模型有详细讲解）
        • 员工所有权
          • 当员工被领导者赋予责任意识和主人翁意识时，它将促进在工作中的合作，以最大限度的提高生产力为己任
          • 更高的员工敬业度不仅能提高生产力和利润率，还有能增强员工的积极性、创造性和创造力
          • 高绩效的组织有着“拥有”成果的员工
      • 领导者应当做的3件事情
        • 成为适应型领导
          • 适应型领导者能够在缺乏政策、流程或程序、已知的实践或解决方案知道的情况下适应并有效的应对未知的情况。
          • 适应型领导力团队
            • 1.建立适应型管理团队
            • 2.给员工让路：让员工自行完成手头的工作，领导者必须从“指挥和控制”转向“授权和信任”的模式
            • 3.远离“赋权”：领导者以尊重的态度对待员工，并给与他们工作的自主权和权力时，员工更具生产力、创新性、创造性和敬业精神、组织也将变得更灵活，能够更好地应对变化
        • 建立他人信赖的网络
          • 员工们需要知道他们可以互相依赖
          • 当我们信赖他人时，我们都有一种共同对目标的感知
          • 在整个组织内建立一种信任和尊重的文化，使人们能偶寻求帮助和建议，而不必害怕说到谴责或批评
          • 员工间形成的信任网络具有适应性，能够促进员工在面对变化时的创新力
        • 建立互信
          • 对意图的感知
          • 言行一致
          • 团队
          • 启用
          • 透明度
          • 人人平等
    • 分析和开发团队协作能力
      • 协作的概念
        • 协作是无形的行为方式和做事的方式
      • 协作行为的特征
        • 1.领导力：团队或组织如果缺乏了强大的领导力，就永远不会真正实现协作。
        • 2.支持：除非文化如此，否则人们是不会以真正开放的方式进行协作的。
        • 3.透明度：协作团队使用开放的沟通方式，分享他们所知道的，乐意分享并支持他们的同事。（可考虑内部知识激励）透明度是一个真正的挑战，尤其是在具有复杂政治和组织文化的组织中。
        • 4.贡献：如果信息能够得到良好的流通，那么就应该鼓励人们在想法、思想和评论上做出的贡献
      • 协作的重要性
        • 1.复杂的问题则通常需要多个利益相关者的共同投入才能得到解决
        • 2.协作环境鼓励知识分享，并且支持和承认有效的自由交流的价值
        • 3.协作不是任何最佳实践的替代品，相反，它是一组基础性的文化行为，使得团队能够以一种更好的方式采用、适应和改进。
        • 4.因为信息的自由流动将鼓励贡献和新想法的诞生，所以，协作团队会更具创新性
      • 协作对团队和组织的作用
        • 1.协作为组织带来的活力
          • 团队协作的优势
            • 1.解决冲突
            • 2.人们会三思而后行
            • 3.对想法的拒绝
            • 4.认可和奖励
            • 5.团队意识
          • 企业协作
            • 1.与实现团队协作相比，企业协作的实现要困难的多，建立协作文化需要强有力的自上而下的领导力和明确的承诺。
            • 2.在一个协作环境中，政治和团队活力会被瓦解。有些团队会抵制协作，并发现其难以适应信息在层级结构和边界之间自由流动的局面。
        • 2.协作为组织带来的收益
          • 1.流程/工作方式的改进
          • 2.智力资本
          • 3.人力资本
          • 4.改善沟通
          • 5.对可吸纳风险的偏好
        • 3.衡量协作成功的标准
          • 1.有关日常运营的知识将大幅增加
          • 2.人们不会声称“不在圈子内”或“不知道计划是什么”
          • 3.会议将更少、更短、更有成效
          • 4.人们将更好的了解组织所做的事情、消费者是谁、以及必须做什么来保持他们的快乐
          • 5.员工将更加投入，并认为他们可以为组织的成功做出贡献
        • 4.组织如何进行协作
          • 1.有组织的对话
          • 2.丰富的多媒体内容
          • 3.情感交流
          • 4.成员和可见性
          • 5.联合和通知
          • 6.聊天
    • 展示知识管理如何促进数字化转型
      • 1.知识管理的定义
        • 1.知识管理是获取、开发、共享和有效利用组织知识的过程
        • 2.从知识管理的角度来看，是组织内的人员接受协作，并将知识活动纳入其工作流程
        • 3.无论知识活动变得 多么根深蒂固，都有必要将其提升到文化的自觉领域
      • 2.数字化时代和知识管理
        • 数字化时代和知识管理的关系
          • 数字化时代，知识管理对组织重要性日益突出。创新和变革的不发、不断发展的技术和不断变化的业务需求都要求组织在企业的范围内捕获并与新员工/消费者共享知识。
        • 数字化时代的知识管理
          • 1.技术可以帮助知识管理，但他不能取代人类的判断
          • 2.知识管理必须在整个组织中进行，不仅限于服务台和类似功能
          • 3.知识必须是组织的核心能力，它构成有效决策的基础
          • 4.获取和管理知识的过程可以自动化，参与模式发生改变
      • 3.知识管理行为
        • 1.知识管理必须使知识得以公开和重用，为此，它需要得到适当的资源以及领导的支持
        • 2.VeriSM帮助组织定义与知识管理相关的服务管理原则，并创建可操作的策略，将知识管理工作与战略目标联系起来
      • 4.数字化组织中知识管理的目的
        • 1.知识管理在管理内部和外部知识，以帮助组织做出更好的更快的决策方面具有重要作用
        • 2.知识管理的一个核心焦点，特别在数字化组织中，必须是人附加到知识上的价值
        • 3.一个组织确实聚焦于为数字化运营和转型努力创造有价值的成果，它必须确保在其服务和产品中建立持续的知识管理。
        • 4.知识管理是在正确的时间获取并向正确的人或地方传播正确的信息，以便于其制定出明智的决策。