不拘一格（网飞传记）

网飞一家业务版图遍布近 200 个国家和地区的商业巨头作为创始人兼 CEO里德哈斯廷斯引领网飞实现了成功转型和强势增长并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则在网飞你不需要取悦你的老板只要给出坦诚的反馈你不需要层层审批就可以决定出差标准你不需要用加班证明自己只要充分展示自己的才能就能得到丰厚报酬。

不拘一格

• 序
  • 网飞的不同之处：不拘泥于规则
  • 如何在符合规则和流程的基础上激发组织的创新能力？
    • 员工和客户的安全是否取决于流程
    • 一个错误是否会导致灾难
    • 是否在制造同质化产品
  • 网飞在15年时间内完成了4次转型
    • DVD租聘→网络流媒体播放→外包制片→自主制片→全球化
  • 世有好剧一石，网飞独占八斗，HBO占一斗，天下片方共分一斗
• 迈向自由与责任的企业文化
  • 优秀同事造就优质工作环境
    • 什么是优秀的员工
      • 创新能力
      • 能完成繁重任务
      • 高协作能力
    • 为什么？
      • 工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，能得到更好的发展
      • 员工互相学习，增加个人的积极性和满意度
      • 与才华横溢的同事一起工作很令人整份，容易受到鼓舞
      • 优秀的人或糟糕的人工作变现都具有感染力
    • 如果团队有人表现欠佳
      • 消耗管理者的精力
      • 团队讨论质量无法保证，拉低整体智商
      • 强迫他人围绕着他们开展工作，使工作效率低下
      • 排挤其他追求卓越的人
      • 向团队表明你接受平庸
    • 领导者的首要目标
      • 营造一个完全由优秀员工组成的工作环境
    • 网飞能成功的第一个关键点
  • 以积极的态度说出真实想法
    • 坦诚反馈的氛围
      • 鼓励每个人说出自己的真实想法，但意图必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见摆到台面上来解决。
      • 会进一步提高公司的人才密度
      • 有助于减少公司内部的钩心斗角
      • 有助于让员工知道自己该往什么方向去努力
      • 在给予反馈和接受反馈成为一种常态后，员工会学得更快，效率也更高
      • 使高效率的员工成为杰出的员工，成本提高团队工作效率
    • 为什么坦诚反馈很难
      • 大脑会对负面反馈做出反应，释放激素从而加快反应速度并产生情绪
      • 在群体面前收到反馈时，大脑对这类信号会特别关注，因为会触发大脑的求生机制，杏仁核会发出警报
      • 在原始社会，遭到排斥意味着孤立和死亡
    • 高绩效+无私的坦诚=极高绩效
      • 员工保持沉默的原因
        • 认为观点得不到支持
        • 不想被视为一个“麻烦”
        • 不想陷入不愉快的争论
        • 不想惹恼或激怒你的同事
        • 担心会被认为缺乏团队精神
      • 在网飞，如果你有不同的想法缺不说，会被视为对公司不忠诚
      • 统计数据
        • 57%希望获得纠正性反馈而不是积极反馈
        • 72%觉得纠正性反馈能提高业务水平和能力
        • 92%如果负面意见反馈得当，利大于弊
    • 反馈环：培养坦诚文化
      • 为什么要建立反馈环
        • 在合作过程中不断接受到反馈，能学得更快，完成更多
        • 有助于团队避免误解，营造共担责任的氛围，减少对权利的规则和需求
      • 如何建立
        • 首先鼓励员工向领导层坦诚地反馈
          • 皇帝的新衣启示：在组织中地位越高，收到的反馈越少，越有可能穿着“皇帝的新衣”
          • 定期将反馈列入会谈议程，向员工表明希望听到反馈意见，为坦诚搭建舞台
          • 给予员工反馈意见足够的“认同提示”
            • 欣赏的口吻、身体的靠近、肯定的目光
            • 在群体面前给予赞扬
            • 用以回答大脑恒古不变的问题
              • 我在这里安全吗？
              • 与这些人共处未来怎样？
              • 有潜在危险吗？
          • 风险：有意或无意的滥用
        • 学会正确地给予和接受反馈
          • 坦诚的氛围不意味着一切，要通过大量的培训和时间来帮助员工了解什么是正确的反馈，什么是错误的
          • 网飞提供反馈的4A原则
            • 提供反馈
              • Aim to assist
                • 反馈的目的必须是积极地
                • 不是为自己捞取好处
                • 不是为了中伤他人
                • 清晰阐述这样做能对他人或组织提供什么样的价值
              • Actionable
                • 清楚的说明反馈接收人可以怎样做才能更好
            • 接受反馈
              • Appreciate
                • 有意识的反抗辩护和寻找借口的本能
                • 如果符合前2A，要保持认真、开放的心态去聆听和反馈
              • Accept or discard
                • 对每条反馈认真听，认真思辨
                • 不是每条反馈都要照办
                • 如果符合前2A，需要向反馈者真诚的致谢
                • 反馈的处理完全取决于反馈接收者
        • 当场反馈，实时反馈
          • 在什么时间、什么地点反馈最好？
            • 在遵循4A原则的情况下，随时随地
        • 厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的混蛋
          • 如果想在团队中倡导坦诚的文化氛围，必须先剔除“有才华的混蛋”
          • 如何界定谁是混蛋？
            • 不尊重他人
            • 不听与自己相悖的观点
            • 需要领导者介入
          • 坦诚的文化不意味着不假思索脱口而出，提出反馈前，需要仔细审视4A准则
    • 第二个关键点：如果你的团队成员才华横溢、做事周全且心怀善念，就可以了要求他们做到：相互坦诚地反馈意见，甚至向上级和权威
  • 逐步取消管控
    • 取消限期休假制度
      • 为什么要取消
        • 员工自由有助于吸引和留住顶尖人才，特别是Z世代和千禧一代
          • 重要的不是假期长短，而是让员工能按照自己喜欢的方式来安排生活
        • 考勤职位取消，节省行政开支
        • 向员工传递：公司是信任员工的，从而增强员工的责任心
      • 风险
        • 在不恰当的时候休假，对团队和公司业务造成影响
        • 大家都变成没有生机的工作狂
      • 如何做到
        • 休长假，领导要带头
          • 作为领导，光靠说是不够的
          • 需要持续不断的加以关注员工的休假情况
        • 建立和加强情景管理
          • 在没有书面制约的情况下，每个中层管理者都应该花时间与团队成员沟通设定自己部门的休假情景
        • 给予自由，再落实责任
          • 自由是通往责任的一条途径
    • 取消差旅和经费审批
      • 为什么要取消
        • 愚蠢的规章制度会破坏员工的创造力
        • 现实生活总是牵一发而动全身，任何规定都不可能一劳永逸
        • 尽管自由会一定程度上导致员工滥用，但代价比让员工收到种种束缚要低得多
          • 员工失去积极性
          • 组织失去敏捷性
        • 减少流程、提高效率，为企业节约资源
      • 风险
        • 把公司的钱不当钱，增加成本
        • 谋私利
      • 如何做到
        • 设定红线
          • “网飞利益至上”
        • 事前情景设定，事后核实报销
          • 方案一：部分体现“自由与责任”
            • 由部门经理来审核所辖部门员工的报账单
          • 方案二：完全体现“自由与责任”
            • 由内审部门来抽检，并严格考核，一旦违反，立即开除
          • 如果有超支的情况，需要更详细的情景
        • 从虚假报销中汲取教训
          • 总有企图蒙哄过关的人
            • 不要质疑制度本身
            • 做好个案处理
    • 第三个关键点：在前两点都达成的情况下，给予员工更多的自由可以让员工有更强的责任感
• 打造自由与责任的企业文化
  • 支付行业最高薪酬
    • 为什么
      • 网飞的团队小，但个人能力非常强，能办大事
      • 高人才密度是成功的引擎，要年复一年的吸引和留住最优秀的人才
      • 在软件行业，高精尖人才比普通工程师变成速度快20倍，调试速度快25倍，程序执行速度快10倍
      • 精简员工数量，降低运营成本以及管理成本
    • 风险
      • 初创公司，即使开高薪也不见得有人来
      • 为利而来的也有可能为利而走
    • 怎么做到
      • 将工作分为操作型和创造型
        • 操作型
          • 卡车司机、设备工、保洁员
        • 创造型
          • 剧本制作、宣传
      • 开给创造型的员工市场上最高工资
        • 不是绩效奖金而是固定工资
          • 绩效奖金会降低灵活性，影响创造力
          • 绩效奖金的前提是能够对未来做出可靠的预测
          • KPI会让员工专注于目标本身，而不考虑公司如何利益最大化
          • 对于真正优秀的人来说，不会因为奖金多少而更努力或者松懈
        • 随着时间的推移，保证他们始终获得市场上最高的工资
        • 如何保证是市场上最高？
          • 同行调研
          • 猎头公司
          • 数据说话
      • 开出比其他公司更高的工资
        • 保证不被挖走
          • 建立数据库，累计员工被猎头或其他公司挖墙的条件
          • 引导员工发展自己的人际网络，及时了解自己及团队的真实市场价值
            • 鼓励员工去跟竞争对手交谈、面试
        • 发现员工在别处能挣更多钱，主动加薪，不要被动等待
    • 第四个关键点：持续不断的提升工资，提升人才密度
  • 开卷管理（信息透明）
    • 为什么
      • 迅速建立信任最好的办法就是直接说出一个“潜在”秘密
      • 对员工保持沉默、封锁信息会带来风险
      • “拿走雨伞”有助于激发员工主人公意识，获得员工信任感
      • 对财务和战略信息的隐藏会限制员工才华的发挥
        • 信息透明可以使员工变得更加聪明
    • 风险
      • 上市公司财务信息透明会导致违法信息
      • 影响员工的工作状态，分散注意力
    • 怎么做到
      • 在决定建立透明的文化之前，先考虑平时传递给员工的信号
      • 对员工开诚布公：教会员工怎么去阅读财报，在季度结束前披露，并告知泄露风险
      • 组织机构调整策划前，面对面与可能被裁掉的员工交谈
      • 不对裁员的原因进行改编和操控
      • 当涉及私人与工作无关的问题时，个人隐私权高于公司透明度
      • 成功了小声说，做错了要大声说
        • 在大声认错之前，先让员工相信你的能力
    • 第五个关键点：公开企业的秘密会增强员工的主人翁意识和责任感
  • 无须决策审批
    • 为什么
      • 决策金字塔对于具体业务、事物不一定有利，高层领导并不精于具体业务层
      • 工作的目的不在于取悦老板，而在对公司有利
      • 影响员工的自主性和创新精神，员工拥有的项目决策权越大，他们就越有效率和归属感
    • 风险
      • 在人才密度和坦诚文化没有建立好的情况下，会得不偿失
      • 在没有审批的情况下，方案失败的可能性会更大
      • 不是每一个行业都适合决策下放：如医疗、核能
    • 怎么做到
      • 决策前收集异议，交流想法
        • 共享备忘录，阐述方案，让大家提议
        • 表格打分，并附上原因
          • 不一定要求均值
        • 越积极地收集异议，公司做出的决策越好
      • 重大决策需要进行彻底调查论证
        • 即使一把手完全反对，也要继续调查论证直到得出结论为止
      • 知情指挥要敢于下注
        • 知情指挥：拥有完全决策自由的负责人
        • 重要的并不是完美，重要的是决策果断并不断学习
        • 庆祝成功
          • 大声向团队宣告，庆贺
        • 正视失败
          • 询问员工从中获得哪些经验教训
          • 不要小题大做
            • 不要嘲笑
            • 要问学到了什么
          • 告诉员工要正视失败
            • 公开把失败经历讲出来
            • 坦诚文化的体现，所有人都能受益
            • 使团队的每一位员工都能思考
      • 让员工自行决定决策的实施而无需上级批准，但需要让上级知道
      • 鼓励员工敢于挑战上级
    • 第六个关键点：如果有足够的人才密度、坦诚氛围和透明度，那么放权让决策分散在各不同层次，效率会更高且更具有创新性
• 走向全球
  • 为什么
    • 一个国家的生活方式是无法移植到另外一种文化中去的
    • 要想将业务全球化，必须找出各个地区的文化、法律差异
    • 分公司出现的很多问题其实是文化差异导致的
    • 坦诚在全球范围内大相径庭
  • 如何做到
    • 在国际上推广企业文化，要先对自己的企业文化进行定位，然后与目标文化做比较
    • 在间接文化中增加正式反馈
      • 在大多数负面反馈不被接受的简介文化中，将反馈纳入正式的议程
    • 要学会调整反馈的方法，不停的交流
      • 提升对文化差异的敏感度
    • 相信一切都是相对，没有绝对
  • 最后一个关键点：在全球化环境下，4A原则再加上一点：调整和适应
• 巩固自由与责任的企业文化
  • 员工留任测试
    • 为什么
      • 想要达到最高的人才密度，必须全力以赴应对所有挑战
      • 高绩效的企业文化应该类似于专业运动团队，而非家庭
        • 追求卓越
        • 训练就是为了胜利
        • 光努力不够
      • 确保每个岗位上是最合适的人才
      • 让员工为了保住自己的职位而不断学习，努力工作
      • 仅仅做到称职也要拿钱走人
    • 风险
      • 被批判为“不够人性”
      • 丰厚的遣散费会提高运营成本
      • 引发恶劣的内部斗争和恐惧心理，阻碍坦诚文化
    • 怎么做到
      • 如果有把我招聘到一名更优秀的员工，果断辞掉当前员工
      • 适用于公司每一个人
      • 管理者养成习惯
        • 明天别人做了我的位置，公司会不会更好？
        • 如果我团队某个成员要跳槽，我会尽多大努力挽留ta？
      • 辞退的时候给丰厚的安置费（4~9个月工资）
      • 消除员工的恐惧心理
        • 员工留任提示：鼓励员工主动问上司，如果我想要辞退，你会花多大力气劝我改变主意
        • 离职后问答：在解雇一名成员后，组织开问答会坦诚说明解雇的原由
    • 第七个关键点：留任测试会提升人才密度，每位管理者必须定期思考每个员工是不是适合岗位的最佳人选。
  • 反馈循环
    • 为什么
      • 在背后议论越少，低效和负面情绪的情况就会越少
      • 绩效考核只会得到自上而下的，单向的反馈
      • 帮助员工在各自岗位上更好的工作
      • 帮助管理者收到更有价值、更大胆的反馈
    • 风险
      • 造成人际关系紧张
      • 当众难堪、群体隔离效应
    • 怎么做
      • 鼓励员工给其他任何同事提供反馈的机制
      • 360度书面反馈
        • 避免匿名和量化评分
        • 让每个人对周围10位同事提出书面反馈报告
          • 什么行为该开始
          • 什么行为该停止
          • 什么行为该继续
        • 定期召开会议分享反馈内容
      • 360度面对面
        • 一个团队固定期间团建，依次上台，其余同事对他进行面对面反馈
          • 开始，停止，继续
        • 所有的反馈必须遵守4A原则
        • 选择一位较开放脾气好的人来打头阵
        • 肯定性意见25%，发展性意见75%
    • 第八个关键点：持续营造坦诚的氛围，保证每个人都能定期得到发展性反馈
  • 情景管理而非控制管理
    • 为什么
      • 赋予员工最大的自由度
      • 让每个人的决策能力都能得到锻炼，将来能够独当一面
    • 风险
      • 如果公司人才密度不够大，决策大概率会失误
      • 缺乏一致性，战略转型风险高
    • 怎么做
      • 领导不该决策，而是设计好支撑结论的场景和参考依据，让员工自行决策
      • 领导需要考虑行业特点和预期目标
        • 业务适合控制型管控还是情景管控
        • 你的目标是防反错误还是创新？
      • 松散耦合机制（树型）
        • 各部门之间没有明确的框架限制
        • 分散决策权，领导只需要设定情景
        • 团队认知一致
          • CEO确定情景的第一层次，为一致性认知奠定基础，这就是“树根”
          • 其余管理层需要层层递进，设定自己业务的情景目标 ，这就是“树干”
          • 财务决策也要遵循树形情景管理模式
          • 当员工做了蠢事时，不要急着指着，要问问自己
            • 在情景设定上犯了什么错
            • 在阐释战略目标的时候，有没有足够清晰和让员工受到鼓舞
            • 有没有阐明所有的可能性和风险
            • 有没有和员工在观点和目标上达成一致
          • 让员工作为“知情指挥”做出勇敢的决策，这就是“枝丫”
    • 第九个关键点：如果具备高人才密度，而且以创新作为首要目标，那么就不建议选择传统的控制型管理模式，而要采用树形情景管理模式
• 里德.哈斯廷斯 艾斯.迈耶