麦肯锡意识

这是一篇关于麦肯锡意识的思维导图，包含收集分析数据、研究策略和工具、访谈、知识管理等内容，需要的可以收藏。

麦肯锡意识

强调的不是如何精彩地解决问题，而是如何在整个项目过程中不断沟通，有效融合，赢得支持

界定问题

结构

指解决问题的具体框架，⼴义上说，是指界定问题，并将问题进⾏细分。进⽽迅速把握问题实质，并针对可⾏的解决⽅案提出初始假设。

⻨肯锡⽅法

MECE原则相互独⽴的子问题完全穷尽以覆盖问题全貌

利⽤前人经验，积累选择框架

现有的框架不可能完全适⽤，要优化框架

经验和实例

没有结构，观点站不住脚。

利⽤结构来强化思维

实施指南

结构并不存在于真空之中，必须与头脑⾥的⽬标相结合。在界定和解 决商业问题的过程中，你的⽬标就是在混乱中理出头绪。

有了结构框架，就可以确定每⼀种选项的优先次序，避免⾛弯路，从⽽节约⼤量时间和精⼒。 这⼀点⾄关重要。我们不⼀定要知道哪⼀条是正确的，但⼀定不要在错误的道路上⾛得太远

界定有关问题的范畴，弄清楚问题的外延，与其他要素的联系，以及所 有可能的后果。然后，剔除次要因素，集中精⼒排出多个选项的优先次

逻辑树

将⼀个问题的所有⼦问题分层罗列，从最⾼层开始，逐步向下扩展

必须满⾜MECE法则

⼀个问题也许可⽤⼏种⽅式进⾏分解，不同的选择会影响你看 问题的⻆度，也会影响整个团队在某些关键问题上的认识。

假设

⻨肯锡⽅法

通过证实或证伪某个假设来分析某个问题的各种事实，要⽐逐个分析这些事实以确定最终答案更为有效， 好的假设，能够以更快的速度指明可能存在某个死胡同

可以依据你对问题的有限了解得出结论，从⽽提出初始假设，不必额外做⼤量研究

为了证实或证伪你的假设，你必须进⾏哪些分析，提出哪些问题。你可以采⽤议题树的形式。

头脑⻛暴提出 验证初始假设

1 没有坏点⼦

2 没有不值得回答的问题

3 做好“扼杀⾃⼰的观点”的准备

4 知道适可⽽⽌

客户提出的问题 可能并不是正真的问题，唯⼀的判断⽅式就是，深⼊挖掘、提出疑问、收集证据

经验和实例

初始假设能为你节省时间

初始假设能使你更有效地进⾏决策

以假设为基础的决策之所以更加有效，是源于“不要被表⾯现象所迷惑”这⼀经

实施指南

建⽴初始假设，能使你更有效、⾼效地解决问题，但要收到这种效果，需要能够 ⼤胆假设，⼩⼼求证。假设不⼀定是最正确的答案，但是⼀个不错的起点

QDT 要证明你的假设，哪些假定条件应该是成⽴的？如果任何⼀个假定条件不成⽴，你的假设也就错了

议题树 得到通过QDT的初始假设后，需要更全⾯地检验初始假设，需要议题树 议题树是由逻辑树演化⽽来的。逻辑树只是由各要素构成的分层结构，议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的⼀系列问题。 议题树在结构和假设之间搭起了⼀座桥梁。利⽤框架结构提出的每⼀个问题，都可以分解为若⼲⼦问题，⽽⼦问题⼜可进⼀步细分。 通过创建议题树，所有的问题和⼦问题都可以显示出来。这样，你就可以确定，应根据初始假设提出哪些问题，并将这些问题⽤做分 析的路线图。有了议题树，你还可以在分析过程中迅速远离死胡同，原因在于，问题有了答案，就可以⽴即将被证伪的分⽀去掉

设计分析内容

确定证实假设必须开展哪些分析

麦肯锡方法

找到关键驱动因素

当时间和资源有限时，你不可能奢望详尽地单独考察每⼀个因素。相 反，在规划如何分析时，要弄清哪些因素对问题的影响最⼤，然后集 中关注这些因素。⼀定要挖掘问题的核⼼，⽽不是⼀⼀详细分解。

以⼤局为重

当你在努⼒解决某个困难复杂的问题时，很容易在众多的⽬标中迷失了真正的⽬标，况且 ⼈们对你⼜有时间要求。当你感到⾃⼰被包围，就应该在某种意义上后退⼀步，弄清你正 在努⼒实现的⽬标。问问⾃⼰，现在执⾏的任务是否服务于全局？它是否在引领团队⾛向 ⽬标？如果不是，就是在浪费时间，⽽时间实在是太宝贵了。

不要妄想烧⼲⼤海

如果分析不能使解决问题流程显著增值，那就是浪费时间。弄清楚证实（或证伪） ⾃⼰的观点所必需的分析，加以落实，然后向前推进。很可能，你只能做到恰到好 处，没时间再做别的。

有时候只能直接寻找解决⽅案

每⼀种规则都有例外，⻨肯锡的解决问题流程同样如此。有时候，出于 某种原因，你⽆法建⽴初始假设。这时，就必须依靠对所掌握的事实进 ⾏分析，⼀路寻找最终解决⽅案。

经验与实例

让假设决定分析

重点分析，远⽐⼤量分析更重要，⽽这⼜源于初期对问题的恰当界，避免为分 析⽽分析，如果这些分析不能帮助你证实或证伪你的假设，那是⽆意义的。不 做与假设⽆关的分析

理顺分析的优先顺序

通过避免不必要的分析，⾸先关注那些易解决的问题，你就能做到事半功倍。

不要追求绝对的准确

要克服冲动，避免你⾃⼰或团队在数据中迷失，因为那样会浪费时间和⾦钱

确定困难问题的范围

实施指南

要有⼯作计划，全⾯的⼯作计 划，始于建⽴最初假设期间你 所界定的所有问题和⼦问题， 对于每个问题和⼦问题应

关于答案的初始假设

证实或证伪假设必须进⾏的各项分析，以及它们的优先次序

进⾏上述分析所需的数据

可能的数据来源（如普查数据、⽬标组群、⾯谈）

每项分析可能得到的最终结果的简要描述

每项最终产品的负责⼈（你⾃⼰或某位团队成员）

最终产品的交付⽇期

数据收集

收集分析数据

研究策略和⼯具

⻨肯锡⽅法

与事实为友

解决问题要依靠事实，逃避不愉 快的事实，最多只是拖延时间

不要接受“我没有想法”这种回答

如果你向某⼈提出⼀个问题，他只是回答我没有想法，就要探究 ⼀下原因。他们这样回答，很可能是因为没有时间，缺乏安全 感，或者最糟糕的情况是根本就懒得回答。你⾯临的挑战，是弄 清对⽅不愿敞开⼼扉的原因，并采取相应的策略。

专题研究的技巧

从年度报告⼊⼿

年报提供了相关公司的丰富信息。⼀定要阅 读向股东发布的信息和CEO的报告

寻找孤⽴点

孤⽴点分析（通常要借助计算机）是在某家公司找出关键调查机 会的⼯具。这种⽅法涉及⽐值，或者说关键指标的计算（如，各 地区的⼈均销售额），特别关注绩效⾼和绩效低的职员

寻找最佳做法

便处在不同的⾏业，⼤多数公司仍能从竞争对⼿或其他佼佼者那⾥有所借鉴。

经验和实例

改变所在企业的数据偏好和寻 找事实的⽅法

对所在组织的数据偏好作出判断

证明事实的威⼒，以事实为基础

构建适当的基础结构，你所在的组织来说，最重要的数据来 源是什么，这⼀点应该予以明确，并投⼊必要的资⾦来获得 这些信息，当然，要在你所在组织的预算范围内

实施指南

花点时间确定哪些信息是重要的，然后收集正确的事实，分享你的⻅解

建⽴专⻔的资源，专家 刊物 报告，投⼊资⾦，并对资⾦的使⽤情况进⾏监管

访谈

确定合合适的对象 精心设计访谈提纲和调查问卷 兢兢业业记录调查结果

麦肯锡方法

有备而来

写一份采访提纲 即记录下想提的问题 并预定顺序

一 将想法付诸笔头，迫使你对它们进行梳理；

二 有助于被访对象把握你将在访谈中涉及的话题，并做相应准备

提纲应简明扼要 限定三四个最重要的问题，另外，结束时别忘了麦肯锡人爱问的那个问题：“有没有什么我忘问了？”这句话时不时会挖出宝贵的信息。

注意倾听和引导

访谈要严谨、敏感。要积极倾听，用点头、感叹词、麦肯锡式的“咕噜”（“啊哈，啊哈”）表达对被访者的认同

要积极使用肢体语言。不要让被访者脱离主题，甚至离题太远，要礼貌而果断地让他们回到正题。

访谈成功七个秘诀

让被访者的上司安排会面

两人一组进行访谈

倾听 不要引导

复述，复述，还是复述

善用旁敲侧击

切勿问得太多

采用 哥伦波策略

哥伦波是20世纪70年代美国电视剧中的神探，由彼得·福克（Peter Falk）扮演。在结束了对嫌犯的讯问后，他常常会在门边逗留一下，然后又提出一个问题——往往击中要害。这种战术屡试不爽，原因在于：嫌疑犯往往在这时放松警惕，吐露出事实真相。如果觉得某个被访者对你有所隐瞒，不妨试试这种方法。谁知道，也许就这样搞定了呢！

尊重被访者的感受

棘手的采访

一定要写感谢信

经验和实例

访谈要系统

注意倾听

有效利用语言和非语言信号，鼓励和诱导被访者进行回应

要敏感

力求与被访者建立良好的关系，把访谈作为结交新人的机会，并积极让被访者参与解决问题。访谈是一种双向交流，而不仅仅是单向的信息传递。如果在访谈过程中，能让被访者成为你的合作伙伴，就能够建立起这样的关系

访谈开局 很重要

不要一开始就问敏感的问题，正确的访谈开端，应语速缓慢，语调温和。一般来说，保险的做法是，先笼统地介绍你正在努力完成什么任务，以及采访对方的原因。考虑一句让对话顺利进行的开场白，但要避免说“天气不错，是吗”这类陈词滥调，而是要尽量与被访者及其行为产生共鸣

实施指南

访谈前的交流

提前发给被访者，使他们有时间准备并查阅尚未掌握的信息。

访谈后的跟踪

整理访谈记录反馈给被访者，以确保我们正确地理解了被访者……还要修正任何误解

知识管理

知识不是数据和信息。数据是事实，是观测结果，是具体数字。信息是对数据的收集和综合。而知识，则是对信息、经验和背景的增值整合。知识管理就是利用所掌握的知识 最大限度实现公司价值

麦肯锡方法

不要做重复劳动，借鉴前人的经验。麦肯锡有两个主要数据库：1、公司顾问共享的报告。2、不同行业 不同领域 麦肯锡专家名录。

经验与实例

培养快速反应的企业文化

获取外部知识

控制输入质量

“输出质量取决于输入质量”

实施指南

麦肯锡文化 所有员工都必须在24小时内对其他同事的电话进行回复。

麦肯锡文化 全员参与 必须得到高层的支持

麦肯锡文化 通过讨论来传递知识 并建立奖励机制

解释结果

如何利用收集的数据，证实或证伪假设，并提出解决方案，客户不会为花哨的文件和精美的PPT付费，首先，理解数据，明白数据告诉你什么，据此没确定你应采取的步骤，其次，将你的发现提炼成以外部为导向的最终产品，即你的组织和你的客户应采取的一系列措施.

理解数据

筛选事实,剔除对于证实证伪假设无意的数据,总结出数据告诉我们什么

证实假设

进入下一步

证伪假设

需重新建设与数据相符的假设,使之切合数据.

麦肯锡方法

二八法则(主次分明)

一种粗略估计法则，是指80%的效果产生于20%的分析样本。对于任何系列的研究要素，往往一小部分要素产生了大部分的效果。

是一条完全有关数据的原则。当你在计算机上进行数据密集型分析时，稍微倒腾一下这些数据。用各种不同的方式将其分类。一旦发现适用于二八法则，就应找找其中蕴涵着什么样的机会。

不要去寻找事实去支撑你的提案

要做好准备：事实和分析可能会证明你们错了。如果事实与假设不符，则必须修改的是你的假设，而非事实。

经验和实例

分析 既要迅速 又要准确,有时二者相互冲突,但是不要执着于过分精确,这样投入与产生不成比例,而且可能错失机会

麦肯锡校友结论

总是追问：“‘那又怎样’是什么？”

剔除无助进一步证实证伪初始假设的分析,无论分析多么机智 有趣,你的工作就是剔除不相干的东西.

它告诉我们什么？有什么用处？它能引出怎样的建议？

咨询顾问必须能够提取互不相干的信息，经过提炼，拿出能够解决客户问题的见解。

进行全面检查

时间精力有限无法仔细检查团队所作的每项分析,但对于下级提出的建议你必须快速给出决定,这时你需要全面检查,能使你迅速明确某项分析是否至少属于可行范围。

全面检查包含几个关键问题，对这些问题的回答，可以表明某项建议是否可行，是否会对组织产生显著影响。

切记分析也有局限性

当该说的说了，该做的也做了，分析也就到此为止。你必须通过分析进行推断，分析本身并不会说明什么。

没有直觉的数据仅仅是原始信息，而没有数据的直觉只能是凭空的猜想。但是，两者合二为一，就为合理的决策奠定了基础。

实施指南

麦肯锡经验

“不要寻找事实去支撑你的提案”

尊重事实,当假设与事实不符时应修改假设,而不是掩饰事实.

“做好时刻准备扼杀你的观点的准备（适用于头脑风暴中，对数据分析同样有效）”

以及“只管说，‘我不知道’”。

形成最终产品

麦肯锡方法

必须确保解决方案适合你的客户。再精妙的解决方案如果不能执行毫无意义。

经验与实例

从客户的角度考察问题

尊重客户能力的局限性

如果无法实施，世界上最精彩的战略，对你来说也毫无用处

自问你的决策将如何为你的客户和组织增值

有时你会沉迷于自己精彩而智慧的分析，对自己的付出沾沾自喜，可别让它们干扰你的判断

考虑自己的分析 建议能否被整个组织理解

实施指南

一旦你掌握了所有的事实（即你的全部分析结果），就要将部分而非全部事实提炼成一份报告，让对方理解你的信息。

自我管理

职业生活

麦肯锡方法

如何升职加薪

找到自己的导师

在单位找一个资历深厚的人做导师，充分利用他人的经验

一次做一件事

做该做的事，并把它做好。避免周围人对你抱有不切实际的期望。

让老板脸上有光

让老板脸上有光，老板也会以你为荣，并保持良好适度沟通。

积极进取，努力发展

有时候，要想获得成功，必须敢于表现。面对某个职位空缺时，你要毛遂自荐，别让他人捷足先登。这种策略可能会冒风险，风险越大，说明你所在单位等级层次越分明。要对他人的权力范围心思敏感，必要时随时迅速撤退。

好助手是你的生命线

好助手可以替你完成大量必要的协助工作。善待他们，明确告诉他们自己的愿望与需要，同时，给予他们多担责任和事业发展的机会

经验与实例

让他人弥补自己的局限

理解 懂得 尊重 自己的局限，现代企业，只靠自己不可能走得太远

一旦认清自己的局限，就应该避开这些局限，绕道而行。可以依赖你的助手、正式团队、非正式的任务组织的临时关系网，甚至是科技工具。也许你职务低，则就做大让别人依赖你，最终，你就可能向上迈一个台阶。

尽量利用你的关系网

建立自己的关系网，记住，联结关系网的路线是双向的。帮助是互相的。

个人生活

如何在高强度的工作压力下保持身心健康 婚姻稳定

麦肯锡方法

出差——乐在其中

努力看到出差中的机遇，而不要只看到出差的代价

紧张工作之外 如何拥有私生活

一周拿出一天自由时间。工作就是工作，家庭就是家庭。尽管，你可能会不得已违反自己定的规矩，但至少你周围的人知道什么时间找你。为自由时间做计划。

经验与实例

找准自己工作和生活的平衡点

珍惜时间

充分利用时间

根据自己的抱负、所在组织的性质、你在其中的位置，确定投入工作的时间。

安排好自己的行程。

让别人珍视你的时间，避免不必要的打扰

全面审视

改变周围人对你的预期，让他们现实一些 理性一些 从而改变自己的生存状态

当工作不假思索 按部就班 要求不断 时间还长 就很容易迷失了自己，不知自己为何忙碌。退后一步，全面审视一下，什么对你最重要。 未经审视的生活是不值得过的生活。——苏格拉底

分担责任

事业的压力都有家人共同分担。妻子是重要的人生伴侣，也是我的合伙人。同样你有责任对妻子诚实可靠。

预先说明情况，信守承诺。

团队管理

麦肯锡的一条最明显经验，是把团队的管理看做一项独立、明确而重要的工作。这在其他组织并没有得到广泛的认可。

四要素

团队选择

考察表现出的能力（重视经验），及潜在的能力（招聘聪明人）

重视多元化

指背景的多元化，而非性别、种族、宗教信仰

招聘流程多元化

遵循严格、正规的招聘程序。一支由咨询顾问和专业人士组成的专职团队，负责针对每个目标学校制定详细的招聘计划，具体列出任务清单和预算。

麦肯锡方法

实施指南

该聘用什么样的人

从自己的业务需求出发，草拟清单，列出关键要求

怎样聘用

制定计划，明确可能的来源，详细列出所需完成的任务及资源

内部沟通

没有沟通，团队就无法运转

麦肯锡方法

让信息流动起来，信息就是力量。共享信息会使团队每个人享受到的价值得到提升。

团队主要通过发消息 召开会议来进行沟通，两者要简明扼要，时常会见团队成员。

经验与实例

记住，你有一张嘴，却有两只耳朵

听的价值胜于说

重要的不在于你说了什么，而是怎么说的

首先 要意识到自己（源自被抚养的经历 受教育经历 培训经历等）沟通方式的倾向（用词 语调 ），这样你才有改变他的可能，而且我们理解他人的有具有定势，你要把这种倾向拉到意思层面。

沟通过度 胜与沟通不足

沟通不足

导致信息不足，出现错误，使团队感觉被置之度外，由此产生距离感，从而破坏，团队气势。

失去客户，发生意外，惹出官司。

沟通过度

在信息流中增加一些人，边际成本很小。

高管本可用来开展增值工作的时间，现在却不得不更多地用来过滤和吸收信息。

实施指南

首先开展正式的倾听培训

其次，开展性格测试

MBTI，评价个人的基本性格和沟通风格。

凯尔希性格类型表

联络感情

商业的本质只注重结果，而忽视过程，导致置身于生硬的团队中

麦肯锡方法

掌握火候，保持团队士气

保持平衡，太多太少都不好

一点联络感情的活动，会大有裨益

重点是人人参与，甚至是让家属 好人也参加

经验和实例

抽时间共处，但不要太多

工作中一样可以联络感情

过多的联谊活动，也会让团队不堪重负

实施指南

文化

结合公司文化，选择合适的活动

资源

寻找资金支持

个人发展

为职员提供广泛的发展空间，不仅依赖经验的增长，还借助目标设定、绩效评估以及反馈程序来实现，有助于雇员实现事业上的目标，及企业发展目标

麦肯锡方法

保重团队每一名职员都得到发展，是团队管理的重要职责

经验与实例

制定远大目标

通过制定宏伟目标（也意味着丰厚的回报），主管人员就可以克服因惧怕改变而产生的惰性。制定至少初看之下无法实现的“过火”目标，会迫使雇员及整个组织表现出创造性，激发出能力，为实现目标而奋斗。

定期评估，保持平衡

为每名顾问制定一个发展组长，负责跟踪其在公司的发展和全部绩效评估

一个正是的评估表，每个项目结束后，项目经理 合伙人为每名顾问填写此表（分析、人际交往、领导能力），并写下各方面的具体期望。

过少 员工一头雾水 只能依靠自我评价的能力向前发展。过多 对士气产生负面影响 压力太大 太在意评估 以致忽略本职工作

实施指南

个人发展是持续 循环的。发展组长应为所负责的职员制定符合组织 个人需要的发展目标，并评估 反馈 ，制定新的目标，开展新的目标。

绩效评估

客观，以事先制定的目标为依据，且只考虑你负责指导人能控制的事件。

你无需喜欢每一个人，但绝不能因个人情感妨碍你的工作。

目标与预期要提前沟通，否则员工会感到盲目。

注意反馈频率与方式

不止提出反面意见，也要给出积极评价 注意平衡

诚实地评价自己的优点不足，自我评价及他人的评价

明确自己总体改进目标，确定一两个重点（太多，会打击积极性）

客户管理

根据具体情况，可以是消费者、卖主、供货商、老板、首席执行官、股东等

赢得客户

最好的营销，就是不营销。

麦肯锡方法

功夫在诗外

依靠现有关系获得商机

间接营销：出版书籍 文字，开展社区 慈善活动 开办主题演讲 研讨会 与潜在客户建立联系

谨慎承诺 严格规划项目

合理承诺 在客户要求与团队能力间取得平衡。

经验与实例

确定客户

确定你所服务的客户 确定客户的真实身份 处理好相互矛盾的冲突

你所需要服务的客户可能不止是你的直接领导，还有其他部门的关键人物

利导，而不强求

有效的营销，就是明确客户的需求，并围绕这些需求加强自身能力建设。并确保他们可以找到你。

树立信誉，让信誉为你生利。要让客户觉得，你是能满足他们需求的人，他们就会找上门来。

实施指南

明确所服务的客户，及需要打交道的人员

列出他们的需求及时间

确定自己的努力方向 以协助他们完成人物

用两个词来形容他们的性格

维护客户

维护任何关系一样，也需要细致考虑有关各方的需求和愿望。

麦肯锡方法

让客户参与工作

作为一项独立任务，予以重视

时时回顾

获得整个公司的支持

如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道

先摘好摘的果实

赢得整个企业的认可

经验和实例

创造性 前瞻性创造客户参与的机会

制造商将客户纳入研发进程

与客户保持沟通，随时让客户了解相关信息

实施指南

关于改变组织边界的讨论

猜想：随着市场的流动与开发，传统的界线不断改变 知识工作者 能够自己做主 大型企业将没落

推动力量

新技术 特别是有线和无线通信技术

全球化

与客户一起创造，而非向客户汇报

巩固客户

如何长期留住客户

麦肯锡方法

采用 关系导向型 模式，而留住客户的关键，在于达到或超出客户预期

严格实施：重视客户实施解决方案的能力，客户需要的是可操作 实施 足以改变现状的方案，而非精彩绝伦却无法实施的好点子

经验和实例

重在长期坚持，每一项决策，都要以对客户长期关系的影响为基础

提高实现变革方案的能力

分担责任，转移职责

客户参与会影响短期效益，但这是值得的

与客户共享荣耀，让客户感到荣耀

把工作看做帮助客户取得成功的一种挑战，而不是只盯着自己如何取得成功

实施指南

如何让客户参与（何处应让客户参与，何处不应让客户参与）

搞搞试点，先摘好摘得果实

控制进程

明确参与范围，目标 时间 确切的预期。避免客户得寸进尺

汇报

结构

汇报必须清晰明确、令人信服的传递地向客户传递信息，为此必须汇报的结构易于掌握和理解

麦肯锡方法

汇报结构清晰 简单明了

把汇报系统化

汇报即你的思维反映，力求思维清晰 逻辑强

电梯法则

简单为上

要把图表作为传递信息的工具

经验与实例

用坚实的结构支持你的观点

汇报即销售

咨询顾问不仅要提出好的观点，还要通过沟通，让自己的观点充分影响客户

在严密的逻辑支持下，强有力的沟通技能可以消除很多顾虑。

实施指南

成功的汇报是你与汇报对象的桥梁

良好的汇报是对自己思考的一种有益的检验

结论先行，抓住汇报对象的注意力，便于理解；便于在汇报中把握细节的处理；便于汇报对象理解你的核心观点

以电梯法则表达自己的观点

列举数据 必须明确出处

认可

建立与客户的信息沟通与信任，增加客户接受你建议的机会

麦肯锡方法

事先沟通

汇报前让对方了解你的研究成果

可以避免受到出其不意的强烈反对

有助于与批准及执行的相关人员达成共识

有机会根据各相关方对方案进行调整

量体裁衣

汇报前根据对方的意见对报告进行调整，必要时，要一边汇报，一边调整

经验与实例

避免出人意料

大型汇报会之前与决策者进行讨论，更易于让那些决策者认可你的观点

避免出现决策者不得不改变计划和进程的新信息。

即使无法事前达成共识，也可明确阻力，自己的处境

注意量体裁衣

根据汇报对象调整自己的汇报

了解汇报对象的偏好与背景，适应你的汇报对象

实施指南

了解汇报客观环境，调整汇报方式

让相关方决定你的方案中有他们的一份功劳，这样有助于方案通过

世界赖以存在的东西有三种：公正 真理 和谐。其中真理最重要，没有真理，就不可能有公正，而建立在谎言之上的和谐，也最终将会沦为尖刻与争斗。——《犹太法典》西蒙

以客户关切的问题为重心

要围绕客户的日程开展工作

提前告之日程安排

不要占用客户太多时间

感谢他们的工作，并对客户资料严格保密

要让客户参与，必须采取前瞻性的措施

让客户积极参与到整个过程，而非定期汇报

要以直接启发式的方式对待棘手的客户乘员

微小的胜利，也有助于赢得整场战争