战略与公司管理

这是一篇关于战略与公司管理的思维导图，讲述了外部、内部、内部和外部等方面，希望梳理的内容对你有所帮助！

战略分析

• 外部
  • 宏观
    • 宏观环境分析PEST
      • 政治P
      • 经济E
      • 社会S
      • 技术T
  • 中观
    • 产业环境分析
      • 产品生命周期（销售额增长率曲线，S形）
        • 导入期
          • 经营风险：非常高
          • 战略目标：扩大市场份额
          • 战略路径：投资研发，提高产品质量
        • 成长期
          • 经营风险：有所降低，但仍较高
          • 战略目标：争取最大市场份额
          • 战略路径：市场营销
        • 成熟期
          • 经营风险：进一步降低，中等水平
          • 战略目标：巩固市场份额，提高投资回报率
          • 战略路径：提高效率，降低成本
          • 竞争：出现挑衅性的价格竞争
        • 衰退期
          • 经营风险：较低
          • 战略目标：防御，获取最后现金流
          • 战略路径：控制成本
      • 产业五种竞争力-波特五力
        • 潜在竞争者进入威胁
          • 结构性障碍
            • 规模经济
            • 现有企业对关键资源的控制
              • 资金、专利/技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制
              • 学习曲线(经验曲线)与规模经济交叉的影响产品成本的下降水平
            • 现有企业的市场优势
          • 行为性障碍
            • 限制进入定价
              • 在位企业通过低成本告诉进入者进入将是无利可图的
            • 进入对方领域
              • 寡头垄断市场常见的报复行为
        • 替代品的威胁
          • 直接
          • 间接
        • 供应方砍价能力
        • 购买方砍价能力
        • ①集中程度、业务量大小；②产品差异化程度，资产专用性程度；③纵向一体化程度；④信息掌握的程度
        • 产业内现有的竞争
          • 可能产生激烈竞争：
            • 商品同质化程度高
            • 产业中过剩的生产能力
            • 产业进入障碍低or退出障碍高
            • 产业发展缓慢
            • 实力相当的对手众多
      • 成功关键因素
        • 消费者选择的基础 (choice base on what)
        • 需要什么样的资源和竞争能力 (have what)
        • 采取什么措施 (how to do)
  • 微观
    • 竞争环境分析
      • 竞争对手分析
        • 竞争对手未来的目标
        • 假设
        • 现行的战略
        • 潜在能力
          • 核心能力
          • 成长能力
          • 快速反应能力
            • 自由现金储备
            • 留存借贷的能力
            • 厂房设备的余力
            • 定型的且尚未推出的产品
          • 适应变化的能力
          • 持久力
            • 现金储备
            • 管理人员的协调统一
            • 财务目标上的长远眼光
            • 较少受股票市场的压力
      • 战略群组分析
        • 相同/相似战略or具有相同战略特征的集团
          • 特征
            • 一个产内业可能只有一个群组，也可能每一个公司成为一个不同的战略群体
            • 战略群组分析图：横轴、纵轴分别代表着群组特征，如：价格、性能、外观等
          • 意义
            • 有助于了解战略群组间的竞争状况、主动发现近处或远处的竞争者、某一群组与其他群组的不同
            • 有助于了解群组之间的“移动障碍”
            • 有助于了解战略群组内的主要着眼点
            • 有助于预测市场变化or发现战略机会
  • 国家竞争优势分析(钻石模型)
    • 生产要素
      • 人力、天然资源、知识、资本、基础设施
    • 需求条件
      • 主要为本国市场需求
        • 包括：需求结构、需求规模、需求的成长
    • 相关支持性产业
      • 上下游之间形成良性互动
    • 企业战略、企业结构&同业竞争
    • 4要素
    • 机会
    • 政府
• 内部
  • 企业资源与能力分析
    • 资源分析
      • 资源类型
        • 有形资源
        • 无形资源
        • 人力资源
      • 资源是否能成为企业的竞争优势
        • 稀缺性
          • 短缺供应、其他竞争对手不可获取
        • 不可模仿性
          • 物理上独特
            • 如：某房地产所处地理位置极佳
          • 路径依赖性
            • 长期积累形成的资源，如，训练有素的售后团队
          • 因果含糊性
            • 竞争者无法确认是否该企业文化（资源）和创造价值有直接因果关系，或无法模仿； 如：西南航空“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化
          • 经济制约性
            • 竞争者具有模仿该资源的能力，但市场空间无法同时支撑两个竞争者同时盈利
        • 不可替代性
          • 不具有战略对等性，即两种资源不可以分别用于实施同一种战略
        • 持久性
          • 资源的贬值速度慢
    • 能力分析
      • 包括
        • 研发、生产管理、营销、财务能力、组织管理能力等
    • 核心能力分析
      • 辨别
        • 标准
          • 对顾客是否有价值
          • 与竞争对手相比是否有优势
          • 是否很难被模仿或复制
        • 方法
          • 功能分析
            • 企业常用的识别方法，较有效，只能识别特定功能的核心能力
          • 资源分析
            • 分析实物资源比较容易，对于无形资源较困难
          • 过程系统分析
            • 基于企业的多种活动形成系统，较复杂，但对整个系统进行分析才能更好的判断企业的经营状况
      • 评价
        • 企业自我评价
        • 行业内部比较
        • 基准分析
          • 基准对象：能够衡量业绩的活动均可成为基准对象
            • 主要包括：
              • 占用较多资金的活动
              • 能显著改善与客户关系的活动
              • 最终影响企业结果的活动
          • 基准类型
            • 内部基准
              • 企业内部各部门之间比较
            • 竞争性基准
              • 与竞争对手比较
            • 过程或活动基准
              • 不同产业但拥有类似活动流程的企业比较
            • 一般基准
              • 同一产业不同市场中的企业比较
            • 顾客基准
              • 以顾客预期为基准
        • 成本驱动力和作业成本法
        • 收集竞争对手的信息
      • 与成功关键因素的区别
        • 区别
          • 成功关键因素是产业和市场层次的特征，拥有成功关键因素是企业获得成功的必要条件，而非充分条件
        • 相同
          • 都是公司盈利能力的指示器
          • 一个成功关键因素可能是某产业所有企业成功必须具备的，也可能是某一公司的独特能力
  • 价值链分析
    • 波特价值链
      • 基本活动
        • 子主题
      • 支持活动
    • 企业资源能力的价值链分析
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵
    • 通用矩阵
• 内部+外部
  • SWOT
    • 优势Strength
    • 劣势Weakness
    • 机会Opportunity
    • 威胁

战略选择

• 企业总体战略
  • 发展战略
    • 强调充分利用外部环境机会，充分挖掘企业内部的优势资源
    • 一体化战略
      • 对象：具有优势和增长潜力的产品或业务
        • 纵向一体化战略
          • 前向一体化战略(对销售方)
          • 后向一体化战略(对供应方)
          • 适用条件
            • 销售方(前向)/供应方(后向)成本较高或可靠性差
            • 销售环节(前向)/供应环节(后向)利润率较高
            • 所在产业发展潜力巨大
            • 具备前向or后向一体化所需的资金、人力资源等
            • Only后向：供应商数量较少而需求方竞争者众多
            • Only后向：企业产品价格的稳定对企业十分关键
        • 横向一体化战略
          • 目的：实现规模经济以获取竞争优势
            • 适用条件
              • 所在产业规模经济较为显著
              • 所在产业竞争较为激烈
              • 符合反垄断法的法律法规
              • 所在产业发展潜力巨大
              • 具备所需资金、人力资源等
    • 密集型战略
      • 安索夫：“产品-市场战略组合”矩阵
    • 多元化战略
  • 稳定战略
  • 收缩战略(撤退战略)
• 业务单位战略
  • 基本竞争战略
    • 成本领先战略
    • 差异化战略
    • 集中化战略
      • 集中成本领先战略
      • 集中差异化战略
    • 基本战略的综合分析——战略钟
      • 从产品价格(X)和顾客对产品认可的价值(Y)两个维度
  • 中小企业竞争战略
    • 零散产业竞争战略
    • 新兴产业的竞争战略
  • 蓝海战略

组织结构构成要素

• 分工
  • 纵向分工
    • 高长型组织结构
    • 扁平型组织结构
  • 横向分工
    • 创业型组织结构
      • 小型企业
        • 子主题
    • 职能制组织结构
      • 单一业务企业
        • 可以通过集中单一部门所有某一类型的活动来实线规模经济
        • 由于任务具有常规性和重复性，因而工作效率的到提高
        • 董事会便于监督各个部门
        • 有利于培养职能专家
    • 事业部组织结构
      • 区域事业部制结构
        • 按特定的地理位置分类
        • 与一切皆由总部运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用
        • 有利于海外经营企业应对各种环境
      • 产品/品牌事业部制结构
        • 以产品种类分类
      • 客户细分/市场细分事业部制结构
        • 通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户
    • M型组织结构
      • 多产品线企业
        • 将企业划分为若干事业部，每个事业部负责一个或多个产品线
    • 战略业务单位组织结构(SBU)
      • 规模较大的多元化经营企业
    • 企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单元
    • 矩阵制组织结构
      • 混合制结构，兼具职能制＋M型优点
    • H型结构(控股企业/控股集团组织结构)
    • 国际化经营企业的组织结构
• 整合

公司治理

• 公司战略与组织结构
  • 业主制
  • 合伙制
  • 公司制
• 三大公司治理问题
  • 概念
    • 所有者对经营者的监督与制衡机制，目的是保证所有者利益最大化，防止经营者对所有者利益的背离
      • 狭义
        • 主要指股东
      • 广义
        • 广泛的利益相关者
  • 考点
    • 代理型公司治理问题
      • 经理人对股东的内部人控制问题
    • 剥夺型公司治理问题
      • 终极股东对小股东的“隧道挖掘”
    • 其他利益相关者之间的问题
• 内部治理结构&外部治理机制
  • 内部
    • 股东&股东大会
    • 董事
      • 内部董事
      • 外部董事
        • 关联董事
        • 独立董事
    • 董事会
      • 下设专门委员会
        • 审计委员会
        • 薪酬与考核委员会
        • 提名委员会
        • 战略决策委员会
      • 聘任管理层
    • 监事会
      • 有限责任公司
        • 规模大≥3人
        • 规模小1-2人
      • 股份有限公司
        • ≥3人
  • 外部
    • 产品市场
    • 资本市场
    • 经理人市场
• 公司治理基础设施
  • 包括
    • 信息披露制度
    • 评价公司财务信息和治理水平的信用中介机构
    • 保护投资者利益的法律法规
    • 政府监管
    • 媒体及专业人士的舆论监督
  • 原则
    • 环境
      • 确保有效的公司治理框架
    • 股东
      • 股东权利和关键所有权功能-保护和行使
      • 平等对待全体股东
    • 利益相关者
      • 重视利益相关者在公司治理中的作用
    • 信息披露和透明度
    • 董事会的义务
      • 监督、管理职责

风险与风险管理

• 风险
  • 内部
    • 战略风险
      • 发展战略过于激进的扩张策略，脱离企业实际能力或偏离主业，导致过度扩张，甚至经营失败
      • 缺乏明确的发展战略或战略实施不到位，盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力
      • 战略频繁变更，可能导致资源浪费，危及企业生存和可持续发展
      • 企业内部控制应用指引第2号-发展战略
    • 运营风险
      • 8个方面引发风险
        • 产品结构、新产品研发
        • 市场开发、市场营销
        • 企业组织效能、管理现状、企业文化、中高层管理人员和重要业务人员的知识结构、专业经验等
        • 质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误
        • 衍生产品业务发生失误
        • 内外部人员的道德风险(如内外勾结回扣)，或业务控制系统失灵
        • 自然灾害
        • 与现有业务流程的监督、运行评价及持续改进能力相关的
      • 14个相关风险
        • 组织架构
        • 人力资源
        • 社会责任
        • 企业文化
        • 研究开发
        • 采购业务
        • 销售业务
        • 资产管理
        • 担保业务
        • 工程项目
        • 业务外包
        • 合同管理
        • 内部信息传递
        • 信息系统
    • 财务风险
      • 财务收益与预期收益发生偏差的可能性，不可能完全消除
        • 全面预算
          • 是否编制
            • 不编制预算 or 预算不健全→企业经营缺乏约束或盲目经营
          • 是否正确
            • 预算目标不合理、编制不科学→企业资源浪费或发展战略难以实现
          • 是否执行
            • 预算缺乏刚性，执行力不足，管控不严→流于形式
        • 资金活动
          • 筹
            • 筹资决策不当，资本结构不合理、无效融资，导致筹资成本过高或债务危机
          • 投
            • 投资决策不当，引发盲目扩张或丧失发展机遇，导致资金链断裂或资金使用效益低下
          • 调
            • 资金调配不合理，导致财务困境or资金冗余
          • 控
            • 资金活动管控不严，导致挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈
        • 财务报告
          • 编制
            • 违反会计法律法规和国家统一会计准则制度，导致企业承担法律责任或名誉受损，如：未按规定披露相关信息或未完全披露
          • 真实
            • 提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成其决策失误，扰乱市场秩序
          • 利用
            • 不能有效利用财务报告，难以及时发现企业内部管理中存在的问题，导致企业财务和经营风险失控
  • 外部
    • 政治风险
    • 社会文化风险
      • 跨国经营活动引发的
        • 民族文化
      • 企业并购活动引发的
        • 组织文化+民族文化
      • 组织内部因素引发的
        • 组织文化变革、员工队伍多元化导致
    • 市场风险
      • 产品或服务的价格及供需变化带来的风险
      • 能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化带来的风险
      • 税收政策、利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险
      • 潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险
      • 主要客户、主要供应商的信用风险
    • 法律与合规风险
      • 合规侧重行政责任和道德责任的承担
      • 法律侧重于民事责任的承担
    • 技术风险
• 风险管理
  • 风险偏好与风险承受度
    • 风险偏好
      • 希望承受的风险范围
    • 风险承受度
      • 风险偏好的边界
    • 在机遇和风险中寻求平衡点，以实现企业价值最大化
  • 特征
    • 5个
      • 战略性
        • 主要运用于企业战略管理层面，站在 战略层面整合 和 管理企业层面风险是全面风险管理价值所在
      • 全员化
        • 治理层+管理层+所有员工参与，对企业所有风险进行管控，旨在把企业风险控制在风险容量以内，增进企业价值的过程
      • 专业性
        • 风险管理专业人才实施专业化管理
      • 二重性
        • 1）损失最小化管理；风险损失不能避免时，最小化 2）绩效最优化管理；风险预示着机会时，化风险为增进企业价值的机会 3）不确定性管理；风险损失可能发生也可能不发生时，设法降低风险发生的可能 既要管理纯粹风险又要管理机会风险
      • 系统性
        • 必须拥有一套系统的、规范的方法，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统、内部控制系统
  • 传统风险管理vs全面风险管理
    • 涉及面
    • 连续性
    • 态度
    • 目标
    • 方法
    • 注意焦点
  • 基本流程
    • 收集风险管理初始信息
    • 风险评估
      • 风险辨识
      • 风险分析
      • 风险评价
    • 制定风险管理策略
      • 7大风险管理策略工具
        • 风险承担
        • 风险规避
        • 风险控制
          • 控制发生风险事件的动因、环境、条件等，降低风险事件发生的概率或风险事件发生时的损失
        • 风险转换
          • 不会直接降低企业总风险，减少某一风险的同时，增加另一风险，包括战略调整和衍生品，如：卖冰淇淋→卖羽绒服
        • 风险转移
          • 引入第三方，将风险转给第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权
        • 风险对冲
          • 必须涉及多个风险，如资产组合适用，多种外币结算，战略上的多种经营等，如：既卖冰淇淋，又卖羽绒服
        • 风险补偿
          • 财务补偿
            • 损失融资
              • 风险准备金
              • 应急资本
          • 人力补偿
          • 物资补偿
    • 提出和实施风险管理解决方案
    • 监督与改进
  • 风险管理体系
    • 《中央企业全面风险管理指引》-5大体系(小房子)
      • 风险管理信息系统
      • 风险管理策略
        • 确定风险偏好和风险承受度、确定全面风险管理的有效标准、选择合适的风险管理工具、确定风险管理所需人力和财力资源配置
        • 风险管理策略工具
        • 确定风险偏好和风险承受度
          • 董事会决定
        • 确定风险承受度
          • 风险度量-关键在于量化
      • 组织职能体系
      • 内部控制系统
      • 风险理财措施
• 未来的不确定性对企业实现经营目标的影响； 以能否为企业带来盈利为标志分为：纯粹风险(损失)、机会风险(损失+盈利)； 风险往往与机遇并存； 风险既有客观性也有主观性