导图社区 战略与公司管理
这是一篇关于战略与公司管理的思维导图,讲述了外部、内部、内部和外部等方面,希望梳理的内容对你有所帮助!
编辑于2021-09-20 11:03:57战略分析
外部
宏观
宏观环境分析PEST
政治P
经济E
社会S
技术T
中观
产业环境分析
产品生命周期(销售额增长率曲线,S形)
导入期
经营风险:非常高
战略目标:扩大市场份额
战略路径:投资研发,提高产品质量
成长期
经营风险:有所降低,但仍较高
战略目标:争取最大市场份额
战略路径:市场营销
成熟期
经营风险:进一步降低,中等水平
战略目标:巩固市场份额,提高投资回报率
战略路径:提高效率,降低成本
竞争:出现挑衅性的价格竞争
衰退期
经营风险:较低
战略目标:防御,获取最后现金流
战略路径:控制成本
产业五种竞争力-波特五力
潜在竞争者进入威胁
结构性障碍
规模经济
现有企业对关键资源的控制
资金、专利/技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制
学习曲线(经验曲线)与规模经济交叉的影响产品成本的下降水平
现有企业的市场优势
行为性障碍
限制进入定价
在位企业通过低成本告诉进入者进入将是无利可图的
进入对方领域
寡头垄断市场常见的报复行为
替代品的威胁
直接
间接
供应方砍价能力
购买方砍价能力
①集中程度、业务量大小;②产品差异化程度,资产专用性程度;③纵向一体化程度;④信息掌握的程度
产业内现有的竞争
可能产生激烈竞争:
商品同质化程度高
产业中过剩的生产能力
产业进入障碍低or退出障碍高
产业发展缓慢
实力相当的对手众多
成功关键因素
消费者选择的基础 (choice base on what)
需要什么样的资源和竞争能力 (have what)
采取什么措施 (how to do)
微观
竞争环境分析
竞争对手分析
竞争对手未来的目标
假设
现行的战略
潜在能力
核心能力
成长能力
快速反应能力
自由现金储备
留存借贷的能力
厂房设备的余力
定型的且尚未推出的产品
适应变化的能力
持久力
现金储备
管理人员的协调统一
财务目标上的长远眼光
较少受股票市场的压力
战略群组分析
相同/相似战略or具有相同战略特征的集团
特征
一个产内业可能只有一个群组,也可能每一个公司成为一个不同的战略群体
战略群组分析图:横轴、纵轴分别代表着群组特征,如:价格、性能、外观等
意义
有助于了解战略群组间的竞争状况、主动发现近处或远处的竞争者、某一群组与其他群组的不同
有助于了解群组之间的“移动障碍”
有助于了解战略群组内的主要着眼点
有助于预测市场变化or发现战略机会
国家竞争优势分析(钻石模型)
生产要素
人力、天然资源、知识、资本、基础设施
需求条件
主要为本国市场需求
包括:需求结构、需求规模、需求的成长
相关支持性产业
上下游之间形成良性互动
企业战略、企业结构&同业竞争
4要素
机会
政府
内部
企业资源与能力分析
资源分析
资源类型
有形资源
无形资源
人力资源
资源是否能成为企业的竞争优势
稀缺性
短缺供应、其他竞争对手不可获取
不可模仿性
物理上独特
如:某房地产所处地理位置极佳
路径依赖性
长期积累形成的资源,如,训练有素的售后团队
因果含糊性
竞争者无法确认是否该企业文化(资源)和创造价值有直接因果关系,或无法模仿; 如:西南航空“家庭式愉快,节俭而投入”的企业文化
经济制约性
竞争者具有模仿该资源的能力,但市场空间无法同时支撑两个竞争者同时盈利
不可替代性
不具有战略对等性,即两种资源不可以分别用于实施同一种战略
持久性
资源的贬值速度慢
能力分析
包括
研发、生产管理、营销、财务能力、组织管理能力等
核心能力分析
辨别
标准
对顾客是否有价值
与竞争对手相比是否有优势
是否很难被模仿或复制
方法
功能分析
企业常用的识别方法,较有效,只能识别特定功能的核心能力
资源分析
分析实物资源比较容易,对于无形资源较困难
过程系统分析
基于企业的多种活动形成系统,较复杂,但对整个系统进行分析才能更好的判断企业的经营状况
评价
企业自我评价
行业内部比较
基准分析
基准对象:能够衡量业绩的活动均可成为基准对象
主要包括:
占用较多资金的活动
能显著改善与客户关系的活动
最终影响企业结果的活动
基准类型
内部基准
企业内部各部门之间比较
竞争性基准
与竞争对手比较
过程或活动基准
不同产业但拥有类似活动流程的企业比较
一般基准
同一产业不同市场中的企业比较
顾客基准
以顾客预期为基准
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手的信息
与成功关键因素的区别
区别
成功关键因素是产业和市场层次的特征,拥有成功关键因素是企业获得成功的必要条件,而非充分条件
相同
都是公司盈利能力的指示器
一个成功关键因素可能是某产业所有企业成功必须具备的,也可能是某一公司的独特能力
价值链分析
波特价值链
基本活动
子主题
支持活动
企业资源能力的价值链分析
业务组合分析
波士顿矩阵
通用矩阵
内部+外部
SWOT
优势Strength
劣势Weakness
机会Opportunity
威胁
战略选择
企业总体战略
发展战略
强调充分利用外部环境机会,充分挖掘企业内部的优势资源
一体化战略
对象:具有优势和增长潜力的产品或业务
纵向一体化战略
前向一体化战略(对销售方)
后向一体化战略(对供应方)
适用条件
销售方(前向)/供应方(后向)成本较高或可靠性差
销售环节(前向)/供应环节(后向)利润率较高
所在产业发展潜力巨大
具备前向or后向一体化所需的资金、人力资源等
Only后向:供应商数量较少而需求方竞争者众多
Only后向:企业产品价格的稳定对企业十分关键
横向一体化战略
目的:实现规模经济以获取竞争优势
适用条件
所在产业规模经济较为显著
所在产业竞争较为激烈
符合反垄断法的法律法规
所在产业发展潜力巨大
具备所需资金、人力资源等
密集型战略
安索夫:“产品-市场战略组合”矩阵
多元化战略
稳定战略
收缩战略(撤退战略)
业务单位战略
基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
集中成本领先战略
集中差异化战略
基本战略的综合分析——战略钟
从产品价格(X)和顾客对产品认可的价值(Y)两个维度
中小企业竞争战略
零散产业竞争战略
新兴产业的竞争战略
蓝海战略
组织结构构成要素
分工
纵向分工
高长型组织结构
扁平型组织结构
横向分工
创业型组织结构
小型企业
子主题
职能制组织结构
单一业务企业
可以通过集中单一部门所有某一类型的活动来实线规模经济
由于任务具有常规性和重复性,因而工作效率的到提高
董事会便于监督各个部门
有利于培养职能专家
事业部组织结构
区域事业部制结构
按特定的地理位置分类
与一切皆由总部运作相比,建立地区工厂或办事处会削减成本费用
有利于海外经营企业应对各种环境
产品/品牌事业部制结构
以产品种类分类
客户细分/市场细分事业部制结构
通常与销售部门和销售工作相关,由管理者负责联系主要客户
M型组织结构
多产品线企业
将企业划分为若干事业部,每个事业部负责一个或多个产品线
战略业务单位组织结构(SBU)
规模较大的多元化经营企业
企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部,然后将这些事业部归类为战略业务单元
矩阵制组织结构
混合制结构,兼具职能制+M型优点
H型结构(控股企业/控股集团组织结构)
国际化经营企业的组织结构
整合
公司治理
公司战略与组织结构
业主制
合伙制
公司制
三大公司治理问题
概念
所有者对经营者的监督与制衡机制,目的是保证所有者利益最大化,防止经营者对所有者利益的背离
狭义
主要指股东
广义
广泛的利益相关者
考点
代理型公司治理问题
经理人对股东的内部人控制问题
剥夺型公司治理问题
终极股东对小股东的“隧道挖掘”
其他利益相关者之间的问题
内部治理结构&外部治理机制
内部
股东&股东大会
董事
内部董事
外部董事
关联董事
独立董事
董事会
下设专门委员会
审计委员会
薪酬与考核委员会
提名委员会
战略决策委员会
聘任管理层
监事会
有限责任公司
规模大≥3人
规模小1-2人
股份有限公司
≥3人
外部
产品市场
资本市场
经理人市场
公司治理基础设施
包括
信息披露制度
评价公司财务信息和治理水平的信用中介机构
保护投资者利益的法律法规
政府监管
媒体及专业人士的舆论监督
原则
环境
确保有效的公司治理框架
股东
股东权利和关键所有权功能-保护和行使
平等对待全体股东
利益相关者
重视利益相关者在公司治理中的作用
信息披露和透明度
董事会的义务
监督、管理职责
风险与风险管理
风险
内部
战略风险
发展战略过于激进的扩张策略,脱离企业实际能力或偏离主业,导致过度扩张,甚至经营失败
缺乏明确的发展战略或战略实施不到位,盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力
战略频繁变更,可能导致资源浪费,危及企业生存和可持续发展
企业内部控制应用指引第2号-发展战略
运营风险
8个方面引发风险
产品结构、新产品研发
市场开发、市场营销
企业组织效能、管理现状、企业文化、中高层管理人员和重要业务人员的知识结构、专业经验等
质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误
衍生产品业务发生失误
内外部人员的道德风险(如内外勾结回扣),或业务控制系统失灵
自然灾害
与现有业务流程的监督、运行评价及持续改进能力相关的
14个相关风险
组织架构
人力资源
社会责任
企业文化
研究开发
采购业务
销售业务
资产管理
担保业务
工程项目
业务外包
合同管理
内部信息传递
信息系统
财务风险
财务收益与预期收益发生偏差的可能性,不可能完全消除
全面预算
是否编制
不编制预算 or 预算不健全→企业经营缺乏约束或盲目经营
是否正确
预算目标不合理、编制不科学→企业资源浪费或发展战略难以实现
是否执行
预算缺乏刚性,执行力不足,管控不严→流于形式
资金活动
筹
筹资决策不当,资本结构不合理、无效融资,导致筹资成本过高或债务危机
投
投资决策不当,引发盲目扩张或丧失发展机遇,导致资金链断裂或资金使用效益低下
调
资金调配不合理,导致财务困境or资金冗余
控
资金活动管控不严,导致挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈
财务报告
编制
违反会计法律法规和国家统一会计准则制度,导致企业承担法律责任或名誉受损,如:未按规定披露相关信息或未完全披露
真实
提供虚假财务报告,误导财务报告使用者,造成其决策失误,扰乱市场秩序
利用
不能有效利用财务报告,难以及时发现企业内部管理中存在的问题,导致企业财务和经营风险失控
外部
政治风险
社会文化风险
跨国经营活动引发的
民族文化
企业并购活动引发的
组织文化+民族文化
组织内部因素引发的
组织文化变革、员工队伍多元化导致
市场风险
产品或服务的价格及供需变化带来的风险
能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化带来的风险
税收政策、利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险
潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险
主要客户、主要供应商的信用风险
法律与合规风险
合规侧重行政责任和道德责任的承担
法律侧重于民事责任的承担
技术风险
风险管理
风险偏好与风险承受度
风险偏好
希望承受的风险范围
风险承受度
风险偏好的边界
在机遇和风险中寻求平衡点,以实现企业价值最大化
特征
5个
战略性
主要运用于企业战略管理层面,站在 战略层面整合 和 管理企业层面风险是全面风险管理价值所在
全员化
治理层+管理层+所有员工参与,对企业所有风险进行管控,旨在把企业风险控制在风险容量以内,增进企业价值的过程
专业性
风险管理专业人才实施专业化管理
二重性
1)损失最小化管理;风险损失不能避免时,最小化 2)绩效最优化管理;风险预示着机会时,化风险为增进企业价值的机会 3)不确定性管理;风险损失可能发生也可能不发生时,设法降低风险发生的可能 既要管理纯粹风险又要管理机会风险
系统性
必须拥有一套系统的、规范的方法,建立健全全面风险管理体系,包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统、内部控制系统
传统风险管理vs全面风险管理
涉及面
连续性
态度
目标
方法
注意焦点
基本流程
收集风险管理初始信息
风险评估
风险辨识
风险分析
风险评价
制定风险管理策略
7大风险管理策略工具
风险承担
风险规避
风险控制
控制发生风险事件的动因、环境、条件等,降低风险事件发生的概率或风险事件发生时的损失
风险转换
不会直接降低企业总风险,减少某一风险的同时,增加另一风险,包括战略调整和衍生品,如:卖冰淇淋→卖羽绒服
风险转移
引入第三方,将风险转给第三方,企业对转移后的风险不再拥有所有权
风险对冲
必须涉及多个风险,如资产组合适用,多种外币结算,战略上的多种经营等,如:既卖冰淇淋,又卖羽绒服
风险补偿
财务补偿
损失融资
风险准备金
应急资本
人力补偿
物资补偿
提出和实施风险管理解决方案
监督与改进
风险管理体系
《中央企业全面风险管理指引》-5大体系(小房子)
风险管理信息系统
风险管理策略
确定风险偏好和风险承受度、确定全面风险管理的有效标准、选择合适的风险管理工具、确定风险管理所需人力和财力资源配置
风险管理策略工具
确定风险偏好和风险承受度
董事会决定
确定风险承受度
风险度量-关键在于量化
组织职能体系
内部控制系统
风险理财措施
未来的不确定性对企业实现经营目标的影响; 以能否为企业带来盈利为标志分为:纯粹风险(损失)、机会风险(损失+盈利); 风险往往与机遇并存; 风险既有客观性也有主观性