导图社区 管理学（周三多）第五篇 领导※
- 520
- 54
- 18
- 举报
管理学（周三多）第五篇 领导※
管理学（周三多）第五篇 领导※ 第十六章 领导预领导者 第十七章 激励 第十八章 沟通
编辑于2020-03-02 05:12:16
- 相似推荐
- 大纲
第五篇 领导※
第十六章 领导与领导者
1、领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
1：领导者必须有部下或追随者
2：领导者拥有影响追随者的能力
3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
3、领导的作用
1：指挥作用
领导者只有站在群众的面前，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。（头脑清晰、能高瞻远瞩的人认清形势指明目标和途径）
2：协调作用
领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
3：激励作用
需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志、发掘、充实和加强他们积极进取的动力。
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
4、领导者素质及条件
个人品质或特征决定领导效果的关键因素
传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说
现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的
作为一个领导者确实必须具备一些基本的素质和条件。我们认为领导者的思想素质、业务素质和身体素质应符合下列条件：
（一） 思想素质
有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二） 业务素质
业务知识：
1：懂得市场经济的基本原理
2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识
3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。
4：懂得政治思想工作，心理学和人才学
5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能：
1：较强的分析、判断和概念能力。
2：决策能力
3：组织指挥和控制的能力
4：沟通，协调企业内外各种关系的能力
5：不断探索和创新的能力
6：知善任的能力
（三） 身体素质（强健的身体，充沛的精力）
5、领导方式的基本类型
1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。
2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。要求上下融合，合作一致地工作。
3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并于企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
领导方式的这三种基本类型各具特色，也适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所负担的工作的性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。
6、领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下
坦南鲍姆和施米特认为：上述方式没有绝对的标准，成功地经历人不一定专权、放任，而是在具体情况下采取恰当行动的人。
图：
7、管理方格论
——布莱克、穆顿提出
——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
图列举了5种典型的领导方式
9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
总结：从上述不同方式的分析中，显然可以得出下述结论：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中：既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。
8、权变理论
权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。
领导和领导者是既定环境下的产物
s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒把领导环境具体划分为3个方面即：职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。
低LPC型——工作任务型的领导方式
高LPC型——人际关系型的领导方式
图：
9、领导艺术（领导在工作中应注意哪些问题）
领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富
一：做领导的本职工作
二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析
2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路
3：鼓励对方做进一步的解释说明
4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思
5：要态度诚恳的对问题作出回答
6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。
三：争取众人的信任和合作
1：平易近人
2：信任对方
3：关心他人
4：一视同仁
四：做自己时间的主人
1：记录自己的时间消耗
2：学会合理地使用时间
3：提高开会地效率
10、领导和管理是一回事吗？领导者就是管理者，管理者就是领导者吗？
答：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬和强制性权利基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者指示。而领导者更多是建立在个人影响权和专长权一级模范作用的基础之上的。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者。但是，管理者和领导者两者是可以分离的，一个人可能是领导者但不是管理者，一个人可能是管理者但并不是一个领导者。
如：（领导者但不是管理者）
在非正式组织中最具影响力的人就是领导者，但并不时管理者，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作，但他们却能引导和激励、甚至命令自己的成员。
(是管理者但并不是一个领导者)
领导的本质就是被领导者的追随和服从，这仅取决于追随者的意愿。因此，有些握有职权的管理者可能没有部下服从，也就谈不上真正意义上的领导者了。
第十七章 激励※
1、什么是激励？
心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。但未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。
从图可以看出，未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价：指个人对达到某种预期成果的偏爱程度；
期望值：是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果。
激励力=效价*期望值
2、需求层次理论——马斯洛
美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点
1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。人类的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈不上其他需要。
安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障
社交需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属
尊重需要——包括自尊和受别人尊重。自尊是指在自己取得成功时有自豪感；受别人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。
自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。
根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。
图：
3、期望理论——弗鲁姆
弗鲁姆认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？
2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？
3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？
期望理论的基础是：自我利益。它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。
期望理论的核心是：双向期望。管理人员期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
期望理论的假设：管理者知道什么对员工最有吸引力。
期望理论的员工判断依据：是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的直觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
4、公平理论——亚当斯（社会比较理论）
主要讨论“报酬的公平性对人们工作积极性的影响。”
认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性
横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。
纵向比较：自己的目前和过去的比较
评价：尽管管理理论的基本观点是普遍存在的，但是在实际运用中很难把握。个人的主观判断对此有很大的影响，因为人们总是倾向于过高的估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则与此相反。因此管理者在运用该理论时应更多的注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。
5、强化理论——美国心理学家斯金纳
认为：人的行为是其所获得刺激的函数。如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失。因此管理者要采取各种管理方式，以使人们的行为符合组织的目标。
（一） 正强化（物质奖励 精神奖励）
——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型。
1：连续的，固定的强化----人们对这种正强化的要求越来越高，或认为是理所当然的。
2：间断的，时间和数量不固定的强化---使每一次强化都能起较大的效果（根据组织需要和个人行为在工作中的反映，不定期不定量实施强化。）
（二） 负强化
——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。（应以连续的负强化为主，消除人的侥幸心理；重点放在积极强化上而非惩罚上）
6、激励模式的内容
波特（W.Porter)和劳勒（E.Lawler)的激励模式比较全面地说明了各种激励理论的内容。
1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响。
2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响。
3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。尽量剔出主观评估因素。
4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。如果受到激励者感觉不公平，则会导致不满意。
5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。满意会导致进一步的努力，而不满意会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。
波特和劳勒的激励模式是对激励系统的比较全面和恰当的描述，它告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反映。
7、激励有哪些方法
领导者根据激励理论处理激励实务时，必须针对不下的不同特点采用不同的方法。其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。
工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情。
成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环
批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心
培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神
一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情
1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好
2：工作的分配要能激发职工的工作热情（任务交给——一个能力略低于要求的人）
图：
二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环
三：掌握批评武器化消极为积极
1：明确批评目的
2：了解错误的事实
3：注意批评的方法
4：注意批评的效果
四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神
第十八章 沟通※
1、沟通的重要作用
沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。
1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。
2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。
3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。
3、沟通过程
1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。
2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号
3：将上述符号传递给接受者
4：接受者接受这些符号
5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。
6：接受者理解信息的内容
7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受
4、沟通的类别
（一） 按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通
工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。
感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系
（二） 按照方法：
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。
比较图：书本P544
（三） 按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通
正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递
非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递
（四） 按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通
（五） 按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通
5、非正式沟通及其管理（小道消息）
企业需要正式沟通也需要非正式沟通。
非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的信息，体现的是职工的个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。
（一） 非正式沟通的特点（五个特点）
交流速度比较快
信息比较准确
效率高
可以满足职工的需要
有一定的片面性
（二） 应正确对待非正式沟通
1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。
2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。
3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。
6、企业中的沟通网络
所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。
其中最基本的是：轮型和风车型
一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。
集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。
分权化的网络：（星型）适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。
沟通渠道的结构对组织的活动有重大影响。一个高效的沟通网络能够调节职工的精神状态、鼓励创新、协调工作、指导员工的各项活动。
7、沟通的障碍
在沟通过程中，由于存在着外界的干扰以及其他种种因素，信息往往被丢失或曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。
（一）个人因素
接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。
沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果
（二）人际因素
人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度
信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观
（三）结构因素
1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响
2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。
3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难
4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通
（四）技术因素
——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量
8、如何克服沟通中的障碍
1：明了沟通的重要性，正确对待沟通
2：要学会：听
3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。
5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机
6：非管理工作组
7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
8：加强平行沟通，促进横向交流
9、冲突
一：冲突的起源
人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类
（一） 沟通差异
文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致
（二） 结构差异
管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难
（三） 个体差异
每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源
二：冲突处理
传统观点往往只看到冲突的消极影响，把冲突当作组织内部矛盾、斗争、不团结的征兆。因而管理者总是极力消除、回避或厌食冲突。事实上，由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突不可避免的存在与一切组织之中。我们不仅因党承认冲突是正常现象，而且还要看到冲突的积极作用。所以组织应保持适度的冲突，养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气。
处理冲突时应注意四点：
1：谨慎选择好你相处理的冲突
2：仔细研究冲突双方的代表人物
3：深入了解冲突的根源
4：妥善的选择处理的方法
10、谈判及其方法
——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。
一切又意义的经济关系都要通过谈判来建立，管理者总是面对无数的谈判对手。
优秀管理者的谈判行为：
1：理性分析谈判的事。抛弃历史和感情上的纠葛，理性地判别信息、依据的真伪，分析事件的是非曲直，分析双方未来的得失。
2：理解你的谈判对手。他的制约因素是什么？他的真实意图是什么？他的战略是什么？他的兴奋点和抑制点在哪里？
3：抱着诚意开始谈判。态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可以主动作出让步（也许只是一个小小的让步），尽可能寻求双赢的解决方案。
4：坚定与灵活相结合。对自己目标的基本要求要坚持，当陷入僵局时，应采取暂停、冷处理后再谈，或争取第三方调停，尽可能避免破裂。