华为数字化转型必修课

这是一篇关于华为数字化转型必修课的思维导图，讲述了数字化在华为的真实案例、三个完工标准、为什么要数字化、三大核心挑战。

华为 数字化转型

• 发刊词
  • 互联网企业也在为数字化头疼
  • 为什么如此重要
    • 中国弯道超车
    • 政府提高社会治理
    • 企业提升效率
  • 这道题不能答错，答慢了都不妙
  • 站在后天看明天
  • 不是买个设备就完事了
  • 数据现在就有，马车夫不可能直接开飞机
  • 路非自行不知远，事非亲历不知难
  • 可能会遇到的难题
    • 效率第一，还是体验第一
    • 安全和效率之间如何平衡
    • 怎样才能让数字化指导行动
    • 数据，到底该怎么治理
    • 如何从日常运作中定义数据，沉淀能力
  • 华为也在思考，如何赋能行业，也就有了这门课
  • 得到的知识萃取团队，从40万字访谈记录中浓缩成22堂课
  • 得到是 门好生意，既可以赚钱，又可以学习成长！渐入佳境的 智力上的愉悦感
• 模块一：为什么要数字化？
  • 1、体验提升1
    • 数字化转型能个企业带来
      • 体验提升
        • 经济的重心从生产者切换到了使用者
      • 效率提升
      • 模式创新
    • 用户
      • 内部的员工、管理者
      • 外部的消费者
      • 业务生态中的合作伙伴
      • 任总批评，信息流跑不过物流！用户体验很差，这种情况比效率低更直白
    • 体验
      • 特征
        • 简单
        • 快捷
        • 安全
        • 愉悦
      • 无处不在，所以抓手是什么呢？
    • 数字化成熟度模型
      • 第一层。数字化转型要带来全量、全要素的链接，跨越组织，打通数据
        • 数量足够全，涵盖企业所有的业务对象
        • 单个业务对象的全部属性，不但要一个手机的全部零件数据，还要运行过程数据。红绿灯可以根据车辆数量放行。
      • 第二层。实时
      • 第三层。随需
        • 工业时代的瓶颈：个性化需求 VS 低成本
        • 数字时代：规模化定制成为现实
      • 第四层。自助
        • 这是一种变革，权责再分配，由供给侧为主体，变成需求侧为主体
        • 数据卡片按需组合形成数据报告
      • 第五层。社交化
  • 4、模式创新
    • 交易模式是皮肤
    • 运作模式是肌肉
      • 机器辅助人
      • 人辅助机器
      • 机器自动化
    • 组织模式是骨骼
      • 将能力拆解为一个一个的能力块，沉淀在数字化平台上
      • 平台不仅仅输出能力，还能将仅发生过一次的极端场景沉淀为能力
      • 不只是组织模式的变革，而是上升到了企业治理的层面。
        • 大多数公司是分散式管理，松散组合，是诸侯制，重复建设。
        • 华为是分布式管理，团队制，能力快速复制，光速成长
    • 治理模式是灵魂
  • 3、效率提升
    • 相对优势 VS 绝对优势
      • 数字化为企业带来的效率提升，不只是相对优势，而是绝对优势。
      • 如果效率提升只是给你的企业带来了相对优势，那就说明你的效率提升水平还不够。
      • 数字化带来的效率提升，可以让效率真正成为企业的竞争核心，决定企业在整个市场环境中的生态位。
    • 三个人，干五个人的活儿，拿4个人的钱
    • 组织心智：在数字化时代，重新定义效率对企业的意义和作用
    • 数字化怎样帮助企业提升效率呢？
      • 实现成本极大优化，极大不是一定程度
      • 精准决策
• 模块二：三大核心挑战
  • 进化成智能体
    • 基础1：全量全要素
      • 设计态
      • 制造态
      • 运行态
    • 基础2：实时反馈
      • 七项职能：预测、预警、监控、协同、调度、决策、指挥
    • 想做数字化转型的企业，都要把”智能体“当做自己的终极目标，否则会陷入两个误区
      • 1、眉毛胡子一把抓
      • 2、坐在数据金山上喊穷
  • 安全VS效率
    • 认知
      • 五不两可：攻不进、看不到、看不懂、拿不走、毁不掉；可恢复、可追溯
      • 系统化作战
        • 边缘系统、核心系统；供应商、客户、员工、管理层
      • 安全没有终点，攻防双方的永恒博弈
  • 基于数据建立生产运营和决策系统
    • 数字化不是信息化，不是事后记录，而是指导行动
      • 信息化时代的特点：给你足量的信息，你自己去逐条处理
      • 数字化时代的特点：给你需要关注的问题，并给出建议
    • 不只是决策者使用，而是产业链上所有的人都能用
    • 万物互联
• 模块三：转啥？5个方向
  • 转意识，一把手要把DT扛在肩上
    • 一把手就是船长
      • 用户价值图
      • 业务演进图
      • 架构生长图
      • 只在船长脑子里
  • 转组织，才能有效发挥技术的能力
    • 传统谈需求、开发、运维的方式，击鼓传花，是有问题的，慢、贵、烟囱
    • 项目制，能力随着项目解散而消失，无人承接能力
    • 业务技术一体化，是最好的解决方案，三湾改编，支部建在连上；业务和技术就是硬币的两面
      • 纠偏
        • 六大原则，核心是”业务主导，IT使能“
      • 预判
        • 技术人员在一线，可以预判
      • 成长
        • 能力自然生长
  • 转方法，施工次序
    • DT是针对，对象、过程、规则，逐级展开的
  • 转文化，文化来自一把手，并需长期培育
    • 共享反人性，胡萝卜+大棒
    • 胡萝卜
      • 贡献评价体系，被调用次数作为评价依据，大平台支持的精兵作战
      • 用别人的解决方案，也是一种贡献
    • 大棒
    • 转文化的过程中可能会无法兼顾眼前的效率，因为文化更重要
  • 转工作模式
    • 企业最大的浪费就是对经验的浪费，历史不是包袱，是财富。
    • 数据通，复用历史系统
    • 平台通，语言一致
    • 未来通，以终为始，先立后破，用数字化方式重构业务流程、重塑用户体验
• 模块四：3个完工标准
  • 以时间价值最高的用户为中心
    • 员工
    • 体验，从全局的视角看
      • 简洁
      • 流畅
      • 使能
      • 尊重
      • 组织保障，制度设计。成立独立的评估机构
  • 对准业务作战
    • 场景
    • 抓主要矛盾
    • 组建团队、规划资金有谁承担、引入第三方评估验收
  • 打造数字平台
    • 沉淀通用能力
    • 将个性需求，强化训练为核心能力
    • 提供能力VS提供服务
    • 开放共建
• 模块五：数字化在华为的真实案例
  • 财经大屏
  • 数据治理
    • 是DT的牛鼻子
    • 数据湖
    • 数据认责：识别、分类、定义、标准化、管理、提供服务、裁决争议
    • 数据治理体系
    • 三个陷阱
      • 数据不分类：结构化&非结构化、内部&外部、主数据
      • 盯着业务痛点干，不要埋头苦干
      • 想好再干，别着急
    • DG的未来，是在数据确权的基础上，构建起企业的数据生态，让数据真正发挥出作为生产要素的强大作用，成为真正意义上的战略资源。
  • 全球研发协同
    • 仿真工具
    • 数据同源，产生即发布
    • 提升研发人员体验
  • 交付服务体系
    • 交付服务数字化，不是流程的数字化，而是经验、规则的数字化
    • 推进DT。人不愿意做转型，不强制，用平台能力慢慢做引导
  • 智能工厂
    • 搭好数字底座，人机料法环
    • 优先设计环节的数字化
    • 对隐形知识的要求在提高
  • 办公系统Welink
    • 简单、有温度、帮助人成长
    • 企业的”连接器“，Any time,Any where,Any device,Anything
    • 构造了一个立体空间
      • 人轴
      • 设备轴
      • 业务轴
        • 实现了全量全要素
      • 知识轴
        • 实现了从”人找知识“到“知识找人”的跨越
    • Welink就像一颗种子，让”数字化“在华为人心里生根发芽
  • 供应链
    • 疫情、美国制裁，并不是真正的考验
    • 关键挑战：精准的供需平衡
    • 数字化是基础，数智化是抓手，数治化是核心。
    • 三个提醒，即使不做供应链
      • 理解自己的场景和业务痛点
      • 要想解决自己的问题，先要解决别人的问题
      • 全局着眼，不能只看局部利益