导图社区 价值型销售 崔建中
- 901
- 64
- 5
- 举报
价值型销售 崔建中
国内第四代销售方法的扛鼎之作，价值型销售方法主张为客户创造产品以外的价值赢取高价销售。
编辑于2020-08-07 11:03:19- 相似推荐
- 大纲
《价值型销售》 思维导图笔记
第一篇 匹配线索
第一章本阶段的重要任务
潜在客户：具备购买资格和能力的 线索：销售认为客户组织在经验管理上存在的忽略点，并且有方案去解决它 商机：潜在客户的某一个采购角色对销售人员的产品或者方案表现出了兴趣，有购买的欲望
本阶段的工作任务：规划目标群体、找到线索、准备
第二章 匹配线索
第一节 收集信息
行业细分：最大限度的覆盖，不要有疏漏
客户筛选：剔除，过滤掉非优质客户
有钱、有预算
有德、有付款信誉、对供应商的忠诚度
特性分类：贴标签，推动潜在客户向线索转化
目的：找出营销切入点
线索阶段杠杆模型
认知模式：即客户对某一类要购买的产品或者方案的总体认知
重要需求：即某群体的客户所认为的需求重点
客户的战略规划（契合客户未来发展方向）
客户的经营特点（契合客户现阶段的盈利模式或者 提升客户核心竞争力）
采购特点：即采购人客户决策的程序和决策人的特点
找到客户关注点，从而制造出吸引力
第二节 确立路径
设计三个工具
1、问题关注表：跟据客户关注的重点列出产品对应的特点
产品与方案特点/客户问题或目标/对应的角色
2、成功案例集
核心作用：体现价值、引发共鸣
3、价值表
解决措施/价值/对应的角色
重庆金田电子（集团）有限公司
确立路径：找到你接触客户的方法
路径设计
典型路径分析
第三方转介绍
主动开口要/服务要好/心意到要/能做到（客户知道你的优势）
孤儿客户
集簇型客户：样板客户/区域管理者/大佬策略
联动策略：例如客户修新楼，肯定买会议系统。
互联网：微信、QQ群、朋友圈、采购网等等
市场活动
找上门的客户
第三节 判断状态
线索发展阶段
第一阶段：客户没有意识到问题，但是问题确实存在（重点是隐形问题）
第二阶段：客户发现问题，但是不想解决
没有痛苦心或者企图心
客户不认为有解决方案
第三阶段：客户纠结要不要解决
第四阶段：客户想解决问题，但是对你没兴趣
线索状态
问题型线索：你发现了客户的问题，但是客户自己不承认，处于隐形问题的状态
解决办法：《问题分析表》
痛苦型线索：客户知道有问题，但是没打算解决，或是不着急解决，处于痛苦不够强烈
解决办法：扩大痛苦/扩大问题带来的牵连性影响
商机型线索：客户知道了自己的问题，也打算解决，并且找到了你
竞争型线索：客户正在找问题的解决方案，并且有了心仪的方案，还没有下定最后的决心，处于方案评估甚至购买决策阶段。
解决办法：重新定义问题或者重新定义方案，并且让客户接受；或者降价
排斥型线索：1、认为问题无懈；2、认为目前的设备或者供应商没有到换的地步；3、被骗过很多次，绝望了。
解决办法：《成功案例集》；耐心和信任；分析客户是否放弃
第三章 线索阶段常犯错误分析
1、不愿断、舍、离
2、拖延症
3、拿着线索当商机
4、把潜在客户当线索
第二篇 转化商机
第一章 本阶段工作任务
第一节 大部分客户不急着买
线索阶段是销售认为客户有问题，但商机阶段是以客户的认知为准，必须让他认为有问题并且对你感兴趣才是商机
第二节 本阶段工作任务
约访客户
激发兴趣
建立初步信任
第二章 转化商机
客户为什么不见你
障碍一：成本
客户的三个决策点：我付出什么？你给予什么？比其他事情重要吗？
客户获得价值大于付出的成本才会见你
障碍二：怀疑
约访的难度在于，很难在短时间内建立信任感
销售常犯的错误
过多讲产品信息
提供模糊信息：比如不告诉客户你是怎么知道他联系方式的
诱导信息：卖东西的意图台明显
非专业信息：讲的化让客户觉得你不专业，没必要见你
撒谎
障碍三：压力，即决策压力
销售一上来就讲产品
销售过度的关注客户的采购行为
客户应对：告诉你暂时不买，自己不负责这件事，需要向领导汇报
障碍四：失控，客户没有机会表达自己的想法，谈话失去控制
销售陈述太多，提问太少
销售语速太快，停顿太少
销售倾听能力不足
障碍五：竞争，客户已经有心仪的供应商了，你的出现会打乱他的既定计划
因价值而见
1、准备
心理准备：约访的目的是见面而不是卖东西，约访电话里严禁介绍产品，只说公司不说产品
电话脚本：提前设计约谈脚本
2、释疑
打电话前15秒，要介绍自己的公司、职务、全名，还要拉近关系和表明目的、找到结合点
3、提供价值
业务经验：比如行业案例，业务专家等等
产业机会：比如政策变化带来的机会、如何避免变化带来的风险
隐形问题：客户容易忽略的问题。
解决措施：对问题的解决办法
成功案例：客户同行业的案例
帮助采购：对采购过程和行为提供一些帮助
4、降低成本
事件成本：销售要客户做的一些事情，比如给予测试机会，这个在客户看来需要付出成本
时间成本
个人成本：是不是一定本人接见你，可以其他人代替不
5、控制谈话
向客户提问
倾听：听出客户话中的关注点，然后踩点
给客户插话的机会：给客户留插话空间，一旦他插话，成功的概率就会大大提高
简洁：不要套啰嗦
约访操作分析
20个约访技巧
1、为见面而约；2、清楚表明身份，消除客户疑惑；3、利用技巧拉近关系；4、链接客户，表明目的；5、表明自己的价值；6、聚焦角色；7、关注客户目标或角色；8体现约访的价值；9、引用同行业案例；10、给予客户选择空间；11、语速放慢；12、简洁清晰；13、通过提问控制谈话；14、冲击个人动机；15、利用客户压力；16、分享而不是推销；17、说明会谈时间长度，降低会谈成本；18、重复名字，利用“暂定”技巧；19倾听客户关注点；20、及时结束。
第二节 激发兴趣
激发兴趣的目的
1、引起客户关注其面临的现实状况，正视其问题和差距，以及这些问题和差距带来的痛苦或机会带来的企图心
2、启动问题评估：启动采购周期，让客户考虑问题带来的痛苦和花钱带来的痛苦之间的关系
3、建立销售人员与需求之间的联系：一旦客户需求确立，让客户意识到要联系我
激发兴趣的四个触发器
常见的可以激发起客户对购买渴求的心理活动主要有四种：恐惧、好奇、压力、炫耀
1、恐惧：指对未来可能造成的损失的担忧
考虑损失而不是仅仅考虑收益，人们对损失的感觉会更强烈
恐惧触发器的对象通常十年公司高管，因为他对投入产出是最关注的。
2、好奇：利用客户对同行的好奇性，即第三方案例故事
新奇性：故事一定要吸引人
业务关联：最好与客户当前关心的问题建立链接
完整性：人物事件充分，能引发客户思考
原发性：故事的真实性，细节可以夸张，故事一定要真实
个性化：故事要考虑听者的位置。
3、压力：指工作压力，比如领导批评、加班增多等等；压力触发器就是找痛苦、做对比，让客户看到前后的差异。
触发点：最经常的着眼点就是减少工作强度，降低工作难度
对比：主要对比问题解决前后对客户角色的具体影响
个人化：正对当前你面对的客户，别人的压力没人关心
场景化：说明事件、角色、行动、问题、办法五个要素
压力触发器通常对客户的中层、基层、设备管理者最有用
4、炫耀：给客户可以在组织内露脸的机会
露脸有两种途径：1、是做出业绩，比较难；2、给领导提出创新性的建议，以获得领导关注，这个比较容易，这也是炫耀触发器的切入点。
关注性：选择更多人或者更重要的人关注或可以看到的事情
易操作性：简单好操作并且立竿见影
关联性：制造炫耀的提议一定是引出业务关注。
第三节 建立信任
1、充分的准备
2、职业信任
着装：深、正、简。深颜色的正装，身上搭配的颜色不要超过三种
记录本
跟客户确认他所说的话
3、专业信任
公司团队同行，一定抬高地位，用全称，带职务
多介绍你参与的公司优秀案例
提问问具体事项，提前准备问题卡，这个阶段提问不是为了获得答案，而是为了让客户觉得你专业
注意归纳客户说话要点
引用数字，越精确越显得严谨
4、利益信任
倾听客户真正关注的问题，包括个人和组织，但是最终一定是个人的
针对他的关注，踩点，展开深入的谈话
该阶段最好是表现关注，而不是直接满足关注。
杜宾方法 见到客户之前，销售先预测一下客户可能提出什么问题。
客户最关注的三个问题是：你有没有同行业的样板客户？；你和对手有什么不同？；你如何理解我们的项目？
5、倾听与提问
客户的普遍逻辑
你只有了解我的问题，我才相信你能解决我的问题
你只有详细说一遍我的问题，你才能了解我的问题
你只有不断地倾听和提问，我才能说清楚我的问题
第三篇 引导期望
第一章 本阶段啊的工作任务
第一节 引导期望的原则
原则一：在三维空间里做销售
MEN模型：客户期望、业务需求、个人动机
原则二：以终为始，聚焦于客户的认知
原则三：共同开发:以动机为基础，帮客户塑造期望
原则四：面向人展开
第二节 本阶段工作任务
识别客户的期望、需求、动机
在动机的多基础上，引导客户的期望、需求
用解决方案链接客户的期望
第二章 认识沟通MEN模型的三要素
第一节 采购三要素：期望、需求、动机
客户期望：某个采购角色心中的解决方案
不同采购角色有不同的期望
期望是不能评价的，销售员不能用自己的期望去评价客户的期望
期望是不断变化的
期望的要求阶段，这个时候期望是模糊的，客户对销售会提出要求而不是措施，比如：质量好、操作简单等等
期望的措施阶段，这个时候期望比较清晰了，客户会提出措施来描述期望，比如：话筒要有线的，要能集中控制等等
期望不是结果而是措施
业务需求：客户希望实现的业务目标
1、目标
目标是客户的业务，而非产品和期望
关注目标就是聚焦客户
不同角色，目标不同
2、障碍：阻碍目标实现的原因
动机：客户之所以支持你的原因
定义：客户参与采购的角色希望通过本次采购摆脱痛苦、获得个人利益的行动意图
1、痛苦：从问题到目标的推动力，指的是问题引发的不良感受
痛苦与问题的区别：问题是客观的，事实存在的；痛苦是主观的，由问题引发而来，不同的人面对同样的问题，痛苦不一样。
销售要放大痛苦，来扩大客户的恐惧，使客户购买变得更迫切
2、企图心：从需求到采购的拉动力，指得是参与采购的某个角色对获得个人利益得感受
企图心与痛苦的区别：痛苦来源于当前状态，企图心来源于对未来的渴望，简单说就是解决了当前的问题，能获得什么好处
销售要展示购买行为发生后，未来客户能获得的愿景和组织利益建立客户的渴望状态，增强客户的企图心，从而获得客户的支持
3、动机：突破顾问式销售瓶颈的利器
动机是客户脱离痛苦、获得个人利益的想法，但是痛苦和企图心都不是动机本身
满足动机是客户支持你的根本原因，在销售过程中非常重要
动机具有不可猜测性，因此会给销售带来很大困难
动机的组成往往比较复杂
销售的任务就是通过展现价值与个人动机的关系来赢得客户支持。
动机属于个人，不属于组织，没有组织动机一说，所以销售时面向人展开
不同角色，动机不同
销售员常犯三个错误
1、把自己认为的动机当成客户的真实动机
2、把对组织的贡献和对动机的满足混为一体
3、绕过组织利益满足个人动机
第二节 销售的三维空间
一、销售的三维空间
三者的区别
期望：多见于对供应商的要求，也有客户对自己组织的要求
需求：存在于组织的障碍和目标，而不是个人
动机：采购者希望实现的个人利益的想法，一定和某一个人有关
逻辑关系
客户有需求，才会有期望
需求的重要性是由动机决定的
需求变了，期望就要变
动机是决策（客户决定支持谁）的最核心要素
透过期望可以看到需求，通过需求可以看到动机，有时通过期望也能看到动机
一维空间做销售：在期望层面展开
二维空间做销售：在需求层面展开
挖掘更多隐形障碍
澄清需求与期望
调整客户采购顺序
三维空间做销售：在动机层面展开
聚焦于客户动机，提升销售的有效性
在更广的范围、更深层次形成差异性
找出更多的销售空间，设计出更多的销售手段
期望需求动机也是测量客户关系的手段，客户总是跟你谈期望说明还不够信任你，能跟你谈动机了，一定是很信任你了
第三章 引导期望的技巧
第一节 销售需要了解的信息
期望：要求和措施
需求：目标和障碍
动机：痛苦和企图心
竞争信息：对手、支持度、相对位置
决策信息：决策人、决策流程、影响程度、采购阶段与节点
客户信息：信誉、潜力、合作态度
第二节 提问与倾听的重要性
一、提问与倾听的重要性
1、提问与倾听是创造价值的手段
2、提问与倾听是信任的手段
3、提问与倾听是建立优势的手段
二、销售为什么喜欢说
1、意识错误：认为销售就是要多说话
2、不懂倾听：猜不准客户的话点
3、不会提问：控制不住谈话
第三节 提问技巧
一、探索类提问
1、探索流程类提问
采购决策信息：采购阶段、程序、参与角色
竞争对手信息：对手情况
订单背景：发起原因、采购时间、预算
客户背景：实力、信誉、采购特点、付款方式、与供应商的合作关系
沟通开始阶段客户往往不愿透露流程类信息
表明问题对客户的价值
冷不防突然提问
三个原则：能早问不晚问、能从其它渠道了解的就不要问、能从基层了解的不要问高层
2、探索期望类信息
1、要求
你对这次采购有什么要求？
你对供货周期的要求是什么？
2、措施
你觉得这个问题怎么解决好？
你觉得分辨率多大可以满足要求？
两个原则：不要预先假设、客户描述的越清晰反而越危险
3、探索需求类信息
1、目标：客户的业务目标，而不是对产品或者方案的要求。
这个项目建设的目的室什么？
您希望把效果改善到什么程度？
2、组织利益：目标实现后带来对组织的好处
在大厅装一套拼接屏对贵公司有什么好处？
如果我们供货周期缩短，对你们有多大的好处？
3、障碍：客户的障碍恰恰室我们产品功能要解决的事项
什么原因造成收款困难？
预算为什么不能得到有效控制？
4、不良影响：问题产生的原因叫障碍，而问题造成的坏结果叫不良影响，它室对组织利益的损害
产品故障率高会给贵公司带来哪些不良影响呢？
交货延长10天会给你们带来哪些困扰？
4、探索动机类信息
探索动机需要了解的内容
探索有没有动机
探索动机产生的原因
探索对动机的影响程度
探索是否满足了动机
探索客户认为的，阻碍动机实现的
通过对客户当前认知来提问
通过痛苦与企图心来提问
上次采购的话筒领导不满意会对你的绩效有影响嘛？
如果不能准时完工开业，会被扣奖金嘛？
这套中控系统装好后应该能给你省不少事儿吧？
这次采购，你们把成本控制的这么好，领导应该会表扬吧？
紧密度：某件事对动机的联系程度
这件事很紧急嘛？
这些问题值得解决嘛？
通过对方案认知来提问
你看这个方案怎么样？
我们用这样来解决，你满意嘛？
二、控制类提问
控制类提问针对的内容室期望和需求
控制类提问的本质是引导客户
控制类提问必须在探索类之后
控制类问题是所有提问里最难的
控制类提问可以突显专业
当客户不愿回答的时候，可以用控制类
三、确认类提问
普通式确认
我确认下，你们是要4只话筒嘛？
换言式确认
换句话说，你是想通过一楼控制三楼的设备？
麦肯锡式确认：总结客户的一大堆话
我理解您的意思有三点：1，2，3，您看对嘛？
1、规划谈话路径
并列、其它、回顾、深入
2、信息一致，保证在同一个频道上说话
3、客户有被理解的感觉
4、总结确认，查遗补缺：沟通最后环节，总结陈词
5、提醒客户
沟通完毕，返回公司用邮件、微信确认，显示专业，连接两次拜访
第四节 倾听技巧
一、倾听为什么难
1、总认为自己知道客户要说什么
2、总希望给客户一个答案，掏产品时销售这个行业最原始的冲动
不认同客户的观点，希望强行纠正。--永远不能与客户的认知争辩！
精力不集中，容易走神
二、倾听技巧
1、原则一:为理解而倾听，而不是为回答而倾听
1、专注
2、确认
3、不要预先假设
4、同理心：设身处地得让客户感受到你了解他得感受
如果我是你，我也会觉得不舒服
2、原则二：让客户知道你听到了
1、做记录
本子越大越贵越好
2、略显夸张得反应
挤眉弄眼、摇头晃脑
3、马屁式回应
三、原则三：让客户把话说完
1、黄金静默：制造4秒冷场
销售提问阶段：提问之后立刻闭嘴，不要反复解释
客户回答阶段：客户回答完毕后不要立刻接话，憋4秒
2、扩展类提问：让客户多说话
还有呢？
然后呢？
您接着说！
第五节 客户为什么回答你
1、提供软价值
销售人员先通过描述案例、分析问题、提供措施等手段提供软价值，提供完了马上索取价值
当销售发现客户表现出回答障碍的时候，马上开始提供价值，然后再想客户提问
在回答了客户一个重要问题之后，马上接着一个重量级提问
如果客户死活不回答，那需要考虑关系动机等因素
2、由宽到窄
非明确指向得综合性信息；与三要素相关得信息；客户关注得要素信息；细化与澄清后客户关注得要素信息；与客户共同形成并为客户所接受得信息
3、由简入繁
4、引发思考
客户忽略的障碍
客户未意识到的牵连影响
客户没有想到的方案
客户不清晰的价值
第四章 引导期望的策略
第一节 捕捉要素
一、捕捉关键要素
捕捉的意思是销售自己在心中按照三要素去识别贺理清，一般包括三个动作：探索类提问、倾听、确认类提问
二、理解客户的表诉方式
1、客户从措施（期望）切入：把项目拉回问题阶段，重新塑造期望
2、客户从要求（期望）切入：塑造客户的措施，形成对你有利的期望
3、客户从目标（需求）切入：需要扩展其它目标，以使其你产品能满足
4、客户从问题（需求）切入：需要根据情况扩大痛苦
5、客户从动机切入：表明客户对你很信任
三、遵循引导期望的准则
1、变化准则：销售活动中一起因素都是变化的，期望、需求、动机都是不断变化的
2、输入准则：只有一种方案客户不会反对，那就是客户自己设计的方案。客户对方案输入越多就会越觉得拥有这个方案的所有权，就会越支持。
3、塑造准则：关注三要素之间的联系，不断打碎重塑客户的三要素
四、用塑造过的期望链接产品、方案
三条链接路径
需求·塑造过的期望·提案
动机·需求·塑造过的期望·提案
动机·塑造过的期望·提案
绝不要绕过塑造期望的过程进入方案阶段
塑造期望就是塑造差异性的竞争优势，塑造的过程就是植入优势的过程，也是为客户创造更大价值的过程
塑造期望的过程就是矫正产品的过程，矫正客户期望中自己产品不符合的部分
一定程度可以绕过动机
塑造客户期望的过程就是客户不断输入的过程
第二节 期望策略：捕捉到客户的期望后的四个方向
一、细化期望：让客户把期望描述越细越好
二、扩展期望：横向扩展，在原有期望上增加一些内容；纵向扩展，理解客户的需求从而改变客户的期望
横向扩展
了解期望
扩展期望
确认期望
三、进入动机
客户谈到期望时，如果认为客户非常重视某一项期望，就需要进入动机
四、进入需求
如果期望的某些重要内容不是你塑造的，你最好的谈话路径就是进入需求，看看到底发生了什么，客户才有这样的期望。
改变了客户需求后需要重新回到期望中去，重新塑造客户的期望
第三节 需求策略：在谈话中捕捉到客户的需求有四个谈话方向
1、细化需求：主要目的时在澄清目标的基础上找出障碍，也就是问题产生的原因
2、扩展需求
扩展目标：就是在需求的基础上增加需求
扩展障碍：在一个目标下，不断地增加阻碍目标实现的障碍，挖掘隐性需求
三个步骤：了解目标、发展目标、确认目标；了解障碍、扩展障碍、确认障碍
确认障碍的目的
让客户感觉时他发现了问题而不是你，会增加客户解决问题的积极性
为制定措施找到一个靶子。措施后面往往链接着产品
形成需求或者扩大需求的三种途径
找到更多的障碍，并放大由此带来的痛苦--放大个人痛苦，让更多人痛苦
扩大现有问题带来的不良影响，以此扩大痛苦，或者强调利益，增强企图心
两个办法的综合使用：揭示障碍，进而扩大痛苦。需要考虑不良影响不要过度
3、调整需求的优先顺序：客户有多个需求，销售需要引导客户先解决销售特别擅长的问题。
需要判断能不能更改顺序，有些需求和客户个人动机相连不容易更改
4、进入动机
第四节 动机策略：从动机出发有两条路径：引导需求、链接期望
一、塑造期望：发现客户的动机，可以用动机来塑造期望
二、引导需求
第五节 完善应用策略
引导期望的四个动作：无指向性撒网·捕捉MEN信息·识别（判断，细化，延伸）·引导
搜集信息·解构信息·重构信息·实现承诺目标
一、组合谈话
二、控制谈话，应对客户问题不好回答的时候的办法
说专业而无用的话
客气的反问
表现出对客户利益的关心
三、整理谈话，不要天马行空
用确认类提问，整理一个谈话大纲
多使用1、2、3这样的数字表述
四、追问动机，四个动作往往隐藏着客户的动机
客户肘部展开，挥舞双手强调
面部表情突然变化
声音提高
重复某个单词
五、多用确认类提问：客户说了一大堆，只要你认为重要、不清晰的的就要用确认类提问
六、高价值问题：提前策划高价值问题
七、简洁完整
八、刻意练习
九、形成自己的风格
第五章 满足期望的策略
第一节 场景的作用
让客户更容易理解
链接多个因素
场景面对人展开
场景决定了适用性
第二节 用场景满足期望
一、定义场景：在客户表达期望之后，首先要做的就是找到适用的业务场景，这个场景就是提案或者提案中某个部分的使用场合
二、输入措施（提案）：输入你的提案的解决办法或者叫产品的功能，向客户解释清楚，你是怎样更好的帮助他完成工作的。
三、确认偏差：询问客户对所展示方案的认可度，并作后续处理
四、输出价值：介绍提案给客户带来的价值
组织利益：解决问题后给组织带来的利益
个人利益：解决问题后是如何满足个人动机的
第五篇 推进订单
第一章 本阶段工作任务
促成快速签单
一、协同采购流程
二、控制采购程序
三、处理客户顾虑
第二章 理解采购流程
第一节 理解采购流程与采购程序的区别
采购程序：至客户的行政流程，比如项目立项、领导签字、邀请供应商等等，最典型的就是招标
采购流程：是指客户的采购决策流程，是指参与采购的客户角色决定一个订单给哪家供应商的决策过程，也包括决策者的相互博弈与妥协，也是指客户的决策倾向性的变化过程，表现为客户内心倾向性的变化和采购关注点的变化。
采购流程是采购程序的决定因素
理解采购程序与流程对订单推进的额意义
识别客户关注点
协同流程
控制程序
第二节 认识采购流程
一、采购流程分析
1.未发现问题或机会、2.发现问题或机会、3.感受到痛苦或企图心、4.形成改进目标、5.明确要求、6.明确措施、7.评估方案、8.评估价值、9.评估风险、10.评估成本、采购结束
1-6阶段是客户期望的形成阶段，5-7是方案评估阶段。也就是说5、6两阶段既是期望形成也是评估，他们本来就是重合的。
这个采购流程是客户的决策顺序，不是工作顺序。
顺序不能被更改，客户只有通过上一个决策点才能到底下一个决策点，一般情况下很难跳跃，但是有可能忽略。
二、用采购流程促进订单前进
关注客户的关注点
1.问题、机会、2.痛苦、3.目标、4.要求、5.措施、6.方案、7.价值、8.风险、9.成本---成交
1-3期望形成阶段，难度低；4-6方案评估阶段，难度中；7-9价值评估阶段，难度高
协同流程
把客户拉回到对自己最有利的位置
第三章 协同流程
第一节 识别客户采购阶段
识别采购阶段的注意事项
表现出来的特征不是特别精确，只是作为参考，实际情况要复杂的多
同一个订单里，客户的不同采购角色可能处于不同的阶段
你在某一个时间点上识别出客户角色在某一个阶段，过段时间再和他谈，他可能前进了，也可能往回走了。如果这不是你干的，很可能是对手干的。
采购阶段表现表
第一阶段：未发现问题或机会；客户对当前状况很满意、客户没想买、客户谈不出问题
第二阶段：发现问题或机会；客户会主动向销售验证问题、客户会愿意与销售探究问题带来的不良影响
第三阶段：感受到较大痛苦或企图心；客户会对当前情况有抱怨、客户可能会向销售了解机会的获利情况、客户开始考虑是否行动以及行动的代价（成本、风险）第一次询价
第四阶段：形成改进目标；客户会主动向销售了解方案情况，但是很少表达自己的期望（因为没有形成，自己也不懂）
第五阶段：明确要求；客户会主动谈到对供应商的要求，表达期望，但是又说不清楚细节，描述得很笼统
第六阶段：明确措施；客户会很详细地描述方案细节，尤其是一些重点部分
第七阶段：评估方案；客户邀请做测试、实验、使用、评标
第八阶段：评估价值；客户高层会出现，并与销售讨论价值
第九阶段：评估风险：客户高层会出现，并讨论风险
第十阶段：评估成本；客户开始要求供应商降价
第二节 协同流程
跟着客户走不科学
把客户得流程往回拉
一、从问题到痛苦：增加问题，让客户意识到他发现得问题都不是重点，重点是你告诉他的，这叫掺沙子；细化问题，让客户明白你才是懂问题的那个人；直接砸烂。
二、从痛苦到目标：通过改变痛苦大小调整问题的解决顺序，从而改变愿景和目标；直接改变目标：客户在向你描述目标的时候，你重新帮他规划。
三、从目标到要求：把客户拉回到问题、拉回到痛苦、拉回到目标、就地杂碎客户的要求
四、从要求到措施：到这里客户期望已经基本形成。客户会非常捍卫自己的观点，如果改变期望，最好的办法不是用方案去冲击期望，而是直接拉回到问题。因为问题和措施才是一对。比如客户买车要布座椅，这是你跟他说皮座椅怎么怎么好就是用方案来冲击期望，如果你和他分析家里的小孩经常拉屎拉尿在车里，布座椅很难清洁，而皮座椅一擦了事，就是把期望拉回到问题阶段。
五、从措施到方案：比如突然邀请你去投标、报价就是这种情况。这里往回拉会很难，因为客户的行政行为可能已经出现，领导已经批准，很难推翻。这个阶段首先要阻止客户进行正式的评测，可以把客户拉回到问题阶段、目标阶段、也可以拉回到措施阶段：
1、提出交换条件：比如，要求跟甲方重要领导碰面、看现场等
2、确定关键采购人的关键问题或者目标
大部分竞争对手（也包括甲方采购人员）都不顾及、不了解或者不全面了解关键人物的关键想法
见到客户关键人物是一定要问三个关键问题
这个项目你希望解决的问题是什么？
你希望通过这个项目达成哪些目标？
你认为关键要做到什么？
3、提供招标质疑
把水搅浑，不浑就没有办法重新洗牌。
把水搅浑的办法就是弥漫痛苦，让更多的人了解领导头疼的问题和要达到的目标，要让人知道从前的标书其实是错误的，至少是不完善的。不改变是不行的。
六、从方案到价值
采购流程达到价值和风险阶段的时候，客户的高层可能已经介入了，再想通过评测人员，比如技术往回拉困难很大，因为这时候往回走，意味着对之前的工作的全面否定，在领导面去承认自己的错误。有政治风险。
要向高层进攻，这个阶段高层是主角，而且只有他有足够力量撤回到期望和需求阶段。
用价值展示向后拉，需要清晰地描述价值，参照系非常适合用在这个场合
七、从价值到风险
风险是指方案本身带来的不良影响，比如拼接容易碎，坏屏等也有另一层面的意思，即方案带来的牵连影响，比如中层领导想用拼接屏但是他拿不准他的高层领导是不是喜欢拼接屏。
这一阶段要把客户拉回方案阶段，重新评估从前的方案，也意味着重塑措施和要求。
两个重要问题
最在意风险的是高层，也就是最终决策者，所以力挽狂澜往往靠风险
方案越清晰，风险也就越清晰。所以，风险的利用往往体现在方案评估之后。
八、从风险到成本
当客户反复要你降价了，那意味着采购流程基本走完了。这个时候才介入那困难之大可想而知。
提供风险：把客户拉回风险评估阶段，让客户不急着签约付款，重新评估风险。
评估价值：客户比较价格，肯定回考察价值。需要重新定义客户可能获得的价值。
一吓、二砸、三拉
吓是指：提供风险，让客户放慢脚步，甚至停滞不前；
砸是指：指出客户现在采购点上发现的问题，比如问题不对，采购的设备已经过时，品牌是三流贴牌等等
拉是指：让客户往回走，找出采购发生的错误，当客户重新思考的时候，就是你重新影响客户的时候。
第四章 控制采购程序，拉动订单前进
第一节 理解行动承诺
一、为什么要见客户，什么是有效拜访？
现象一：想签单，多拜访。72%的销售见客户之前不知道去干什么，他们秉承的原则是：去了再说！虽然偶有所获，基本是撞大运。
见客户最重要的目的就是获取客户的行动承诺
现象二：有这次，没下次。找不到第二次去见客户的理由。到底用什么办法连接多次拜访，并最终链接一个订单。
行动承诺是链接二次拜访最有效的手段
现象三：我这次拜访就是去和客户聊聊天。怎样才算是订单前进了或者如何拉动订单前进？
要到了行动承诺才算前进，得到信息不算前进，只有要到了行动承诺才算。
二、行动承诺：让客户采取行动推进订单
所谓行动承诺是指客户为推进采购进程向销售做出的行动保证。
一次拜访只有三件事情可以做：获取信息（比如期望、需求、动机）、给与信息（比如引导期望、植入优势）、获取行动承诺。
行动承诺四个要素
时间：客户答应采取行动的时间
人：客户方会有哪些人参与这次行动
行动：这次行动要做什么事情
利益：这次行动对客户有什么好处
行动承诺三个显著标志
1、是客户的行动，不是客户的语音，所以叫行动承诺
2、这个行动一定是推动了订单，类似出来喝喝茶的不是
3、这次推动一定是对你有利的，而不是对对手有利的
三、深入理解行动承诺
1、区分行动承诺与拜访目标
拜访目标是销售人员本次拜访要做的事情，行动主体是销售人员，而且是本次拜访。
行动承诺是客户答应即将要做的事情，行动主体是客户，只有客户可以推动采购程序，所以必须让客户采取行动
项目前进的核心在于你必须让客户行动起来，所以拜访的最终目的是获取行动承诺，而拜访目标只是手段
2、行动承诺就是让客户在你身上付出成本
客户在你身上付出越多，签单的可能性越大。
3、行动承诺是行动不是语言
4、行动承诺是客户答应即将要做的事情
5、计划不是承诺
第二节 获得承诺
一、行动承诺的作用 P356
从目标出发，以始为终，就可以管理整个拜访过程。从行动承诺出发，你可以反推出要问的问题、要植入的优势、需要的信任程度、订单的可行性，由此再进一步推导出如何提问、如何陈述、如何建立关系、如何判断客户质量等等。
1、行动承诺是火车头，拉着客户奔跑
2、行动承诺是手铐，铐着销售与客户一起前进
3、行动承诺是测谎仪，帮助销售辨别信息真假
4、行动承诺是定位仪，识别了客户的采购阶段
5、行动承诺是个台阶，降低了订单操作的难度
二、设计承诺（拜访前）P358
1、提前准备
2、设计两个，最高和最低承诺
3、重点设计利益：让客户付出行动的原因
4、与采购周期相匹配
5、攻其必守
三、获取行动（拜访中）P360
1、开口要
2、从高到低要
3、不断增加行动承诺的强度
4、先定义，再细化
5、以退为进
6、先测试，再索取
7、监督客户执行承诺
第五章 处理顾虑
第一节 顾虑：订单前进的障碍
一、理解顾虑 P365
所谓顾虑就是客户认为买你的东西对他个人没有好处，甚至有坏处。
顾虑是客户不答应行动承诺的唯一原因
需要注意：1、用销售自己的认知代替客户的认知；2、好的组织利益不一定带来好的个人利益
二、异议（指组织利益）：顾虑的外套 P366
1、异议与顾虑是因果关系
2、假异议：异议与顾虑无关
三、理解顾虑的强度 P368
史蒂夫黑曼的顾虑的六个级别：犹豫、疑问、反对、不承诺、争论、抵触
子主题
四、顾虑与情绪 P370
第二节 处理顾虑
一、协同流程，不让顾虑产生 P371
二、排除顾虑 P372
1、犹豫：是客户正在从本次采购中寻找个人利益但不确定能不能找到。需要销售帮忙，这是客户情绪比较平和。
探寻异议、挖掘顾虑、提供方案、确认排除
2、疑问：是客户对是否能从本次采购中获得个人利益表示怀疑，他不确定是否会损坏到自己的利益，需要向你验证。
探寻异议（更深入）、挖掘顾虑、提供方案、确认排除
3、反对意见：客户明确告诉你，他没有找到买你东西对他个人的好处，希望销售知道这一点。他觉得你的组织利益不能够满足他的个人利益，希望你提供新的组织利益。
探寻异议、处理情绪、挖掘顾虑、提出方案、确认排除
4、不承诺：客户对你失去信心，认为不可能从你身上获得个人利益
反思销售自己的问题、如果实在要不到承诺，果断退出、该放弃就要放弃
5、争论与抵触
换个人攻关，尝试与其他角色沟通
降低客户的抵触情绪，而不是继续要行动承诺
6、假异议：客户想踢你出局，故意找的借口
努力识别，按照抵触情绪处理
识别的办法：认真的和客户一起分析他提出的异议和处理方式，如果他很认真的讨论就是真异议，否则就是假异议。
坚韧不拔OR死不要脸？
第四篇 创造价值
第一章 本阶段的任务
一、利用价值创造器创造一个参照系，将价值创造者可以为客户提供的价值通过参照系展示给客户。
二、将创建的价值传递给客户并让他们接受，也就是导入价值的过程
第二章 销售者的窘境
第一节 低价竞争是销售的死穴
如果最低价能拿单，那销售就失去了存在的价值
第二节 采购行为：30年来的悄然巨变
一、产品过剩的影响，同质化严重
1、客户掌握了采购的主动权，让销售处于被选择的地位
2、采购行为变得更加简单
采购人员更加关注销售的价格
采购人员关注产品之外销售可以提供的附加价值
客户为什么会特别关注价格
客户在产品上找不到差异
销售不能提供附加价值
二、互联网的影响：信息透明性、选择范围广、客户预期变化频繁
1、客户更加容易获得信息
2、选择范围更广
第三节 销售进化论：你的对手进化了吗？
第一次销售革命：销售成为一个独立的职业
西方的保险行业大约100年前把新客户开拓和久客户续保分来专门的人员来负责，形成销售的独立职业
第二次销售革命：销售成为一门科学
1925年斯特朗发表《销售心理学》为标志。确立了需求、收益、销售目标等理论，施乐公司研究提出FAB（属性、用处、好处）销售理论。 PSS销售方法论
第三次销售革命：销售成为了客户的采购顾问
上世纪70年代，麦克*哈南《顾问式销售》；心理学家尼尔*雷克汉姆《销售巨人》创造性提出SPIN理论
第四节 顾问式销售的病因分析：与采购行为渐行渐远
SPIN模式
背景问题（S）
难点问题（P)
暗示问题（I）
需求效益问题（N）
销售逻辑：通过提问从客户现状中发现问题；之后扩大问题带来的牵连影响，也就是问题带来的痛苦；最后表明产品带来的有价值的应用结果吸引客户购买。
SPIN的问题
从问题出发而不是从价值出发
以产品为中心而不是以客户为中心
重视组织利益忽视个人利益
认为采购行为是顺序展开的
第三章 价值型销售的理论基础
第一节 销售思想转变：销售致力于为客户创造价值
第二节 价值贡献 贡献绩效价值
一：产品价值：基于产品为客户创造的功能价值（包含产品、方案、服务）
产品价值是客户采购的目的，但不一定是客户采购决策的依据。因为同质化，产品价值对客户购买决策，尤其是评估阶段的决策影响越来越小。
销售认为的价值未必是客户需要的价值
二、顾问价值：基于销售个体为客户创造的咨询价值
揭示未发现的业务问题
提供最佳解决方案
提供未发现的机会，客户的业务机会
帮助客户在自己公司内部争取资源,提供最好的工程师、设计师等
三、绩效价值：基于价值创造体未客户创造的系统价值
绩效价值，是通过在销售过程中为客户改善组织绩效所带来的价值，对客户组织流程产生的可衡量的影响
1、面向绩效，链接战略，而非打哪是哪
2、附加价值大于产品价值
抵消效应：同质化严重的今天，你提供的价值抵消哦啊了对手提供的价值
意外效应：提供的价值超出客户的预期，客户有额外的惊喜，常常会感激涕零
3、系统冲击而非零打敲碎
流程完整性
业务完整性
逻辑合理性
有组织的创造价值，而非销售个体零散地的提供
面向未来，而非面向过去
着眼客户未来的问题，而不是当下已经存在的问题，更不是挖掘潜在的问题。
比如，客户买一套屏用来播放广告，销售更关注后期广告收益、管理等
第三节 销售人员转型：成为绩效改善项目经理而不是顾问
销售人员相对客户的优势所在
只有销售才可以看到客户所在行业的全景信息，因此也清楚客户与客户之间竞争力的差别和改善的重点，这些对客户来说是至关重要的价值。每一个客户都渴望了解并提升自己
一个客户存在的问题，同行业的另一个客户也可能存在，销售可以通过协助客户发现关键问题来创造价值。
销售人员可以把一个客户的成功经验经过优化、提炼、整理后嫁接到另一个客户身上，而且自己的边际成本几乎为零。
绩效改进项目经理型销售的职责
参照系的设计发起人，销售最懂客户
参与参照系研发，贡献智慧
传递价值给客户，这是一直就有的职责
管理、组织、协调价值产生的过程
第四节 价值创造约束条件：既要贡献价值又不能过多增加成本
硬价值：用真金白银来买单的增值模式：折扣降价、延长服务、账期、回扣礼品等
软价值：边际成本几乎为零的增值模式：卖珠宝的提供不同场景搭配建议、卖财务软件提供避税办法、卖屏的提供广告播放管理建议、卖系统集成的帮助客户做了信息化的规划等
互联网发达和产品同质化的今天，产品已经没有差异，有差异的是销售人员！！！
第四章 参照系基本框架介绍
第一节 创造价值的方式：把软价值整合为参照系
一、客户在自己的参照系里思考
参照系：看待需求和形成期望的背景和逻辑
销售的误区
受产品视觉的影响
受销售人员问题视觉的影响
受销售人员的专业性限制
二、把软价值整合为参照系
参照系的重要作用
1、创造价值：参照系必须是一套价值创造系统
2、说服客户：参照系必须是一个说服系统
三、参照系对销售的巨大价值
1、重塑客户的采购决策思维
2、在售前阶段提供价值，而不是售后阶段
3、从参照系开始构建销售沟通，让沟通变得更加容易
第二节 参照系四要素
一、战略目标：客户组织需要完成的总体目标，通常是个衡量标准，可以量化，同时也代表了组织工作的方向和目的
客户对组织的看法（客户满意度）
对手对组织的看法（市场份额）
员工对组织的看法（员工满意度）
自己对自己的看法（营业额与权益）
比如：今年营业额达到5000万，毛利润1000万；比如今年完成招商20家。
确定参照系需要对应战略目标，战略目标对价值型销售的意义
确立战略目标是为了找出对应的组织、流程、岗位的相关问题，增值手段主要体现在组织改善、流程改善和岗位改善上
确立战略目标是为了以终为始，确保增值是客户需要的，避免走一步看一步的窘境
确立战略目标就是确立客户背后的决策层，通常只有决策层才是战略目标的确立者、关注者和衡量者
二、关键问题：在参照系中的主要作用是帮助客户发现重大并且隐藏的问题（创造价值）并通过这些问题惊醒客户，建立起对方案的渴求（说服客户）
关键问题的分类
关键业务问题（CBI）：指制约客户达成战略目标实现的关键业务障碍，是客户整体运营的问题，通常和营业收入、利润、市场份额相关。
关键绩效问题（CPI）
1、重要性：CPI是制约战略目标实现的瓶颈，CPI不解决，战略目标不可能实现
一个问题是否重要的判断标准：对财务收入影响大；领导关注的；影响战略目标的
2、隐蔽性:找到客户没有发现的CBI，能让客户恍然大悟的，才可以吸引客户
3、趋势性：是指问题的客观存在，不解决就会一直存在，甚至逐渐恶化，加大痛苦
三、高能方案：高能方案是客户组织能力构建的指导书，方案的目的是帮助客户构建一种能力，而不仅仅是基于现有问题的解决，这种能力能够帮助客户实现持续增值。
跟以往解决方案的区别
高能方案不是以产品为基础而是以能力创造者为基础，高能方案要做的比解决方案多得多
高能方案要构建一条增值的路径，而不是强调一个或者几个问题的解决，增值是唯一的衡量标准，只是恰巧用了你的产品
高能方案尽量提供充分条件而非必要条件，他是客户做一件事的完整指导书
高能方案必须醍醐灌顶，五个评测标准
层次：方案所涉及内容（落脚点）是在岗位级别、流程级别还是组织级别。
链接：方案与价值创造者所提供的独特能力的结合紧密度。越紧密越难替代。
创新：方案所体现的理论、方法、管理、技术的先进性，方案采用前沿的东西，否则很容易泯然众人。
冒险：越是追求大的价值，客户的风险就会越大。吸引客户追求更大的价值。付出更多的成本（我们的利润越高）
时效：给客户的价值体现得越块，客户得采购决策就会越快。
四、绩效价值：是战略目标得结果衡量，也就是说高能方案实施后，与战略目标得距离
绩效得含义
绩效是客户想要得产出
绩效是符合投入产出比
绩效包含过程中得高效行为
绩效包含对行为得道德要求
绩效价值得分类
财务价值：数字化、货币化，与财务相关联得价值
非财务价值：类似安全、文化、声誉、客户体验等难以用货币进行衡量得价值
价值衡量得三个维度
多少
时效
概率
第三节 动态平衡：参照系重塑销售秩序
动态平衡是参照系得一个重要思想，这个思想得核心是把客户得采购过程看成一个动态平衡得一个过程，它把四要素都看成是动态得、可以变化得、相互影响得，这打破了把采购看成是ige线性推进过程得固有思维模式。销售在不断地协助客户达到动态平衡，并在参与得过程中通过影响这个动态平衡获取订单，甚至获取客户
动态平衡的原则
价值最大化
基于能力，考虑约束条件
第五章 用价值创造器构建参照系
第一节 价值创造器概述
定义：是指统一的设计参照系的方法，这个方法就叫价值创造器
一、价值创造器阐明销售组织的能力如何为绩效做贡献
改变了什么导致绩效变化
如何改变，才能改善绩效
对绩效改善的影响
二、价值创造器的结构
价值型创造器工作原理：组织智慧》提炼加工》参照系
1、价值创造体：组织智慧的载体
价值创造者
销售人员/客户/专家/产品/供应商组织P243页
2、销售组织真的有能力吗？
3、加工过程
确立：是指找到销售所面对的客户行业的关键成功要素，即关键业务问题。把它作为基点，销售的高能方案才不至于偏离。
定位：是指找到关键问题的落脚点，如果是一个系统，那系统到底哪个部位出了问题需要定位。
改进：是指提出高能方案，对准客户最可能产生价值的地方进行改善，并找出这种改善与战略的链接关系。
表现：表现阶段就是对改善后的结果进行量化说明，尤其是数字化、货币化、财务化说明，以便让客户意识到我们为其带来的巨大价值，产生获得感。
第二节 阶段一：确立
主要任务
识别关键成功要素
确立关键业务问题
一、识别关键成功要素
1、理解关键成功要素CSF
弱电工程行业：客户资源、厂家资源、回款率、施工成本控制
2、识别CSF
CSF通常来源于5个方面
行业CSF：是指每个行业所独有的要素，比如养猪行业的病死率，运输行业的时效性。
组织CSF：是指诸如人才培养、销售区域布局、组织运作效率、资金使用率等通用的能力。
环境CSF：制度、经济、市场等等。环境CSF超出公司的控制范围，但是环境CSF发送变化时，公司必须针对这种变化做出快速、适当的反应，调整自身战略。
CSF和战略紧密相连，找到一个行业的战略，几乎就可以肯定找到这个行业的CSF，而一个公司的战略一般体现在这几个方面：客户满意度；客户营收变化和利润变化；客户的市场占有率变化，这代表了竞争力的提、下降；客户内部员工对公司的满意度。
二、确定关键业务问题
理解了CSF，再理解关键业务问题就变得非常容易了：凡是对CSF有负面影响的基本都是CBI。或者更通俗地理解，才CSF基础上加上负面评价的定语就是CBI
第三节 阶段二：定位
一、坐标解构
1、横坐标：组织层、流程层和岗位层
组织层：是指一个企业的组织架构，也是高层管理者宏观地看待企业的方式
把组织看成一个系统，就会建立一种适者生存的系统观，因为评价组织好坏的唯一标准就是对市场的适应性。把组织看成一个系统，就是把组织看成一个活的东西，销售人员的职责就是帮助客户组织系统的适应市场。
流程层：就是表明实际工作是如何完成的。流程层揭示了运转的真相
流程层是寻找问题的起点
销售类型不同，贡献的价值就不同
很多销售喜欢在岗位层找问题、给方案，这样贡献的价值不可能大，所以需要往上走
对大部分客户来说，流程层问题最多，也最容易贡献软价值。
岗位层：这里指的岗位不是职能岗位，而是流程岗位，所谓流程岗位是指完成一个工作任务的角色。加工者，输出者，接受者。在岗位层需要管理的变量包含招聘与晋升、岗位职责与标准、薪酬与培训等
2、纵坐标：目标、设计和管理
目标：组织、流程、岗位各层都需要明确的标准以反映客户对产品和服务质量、数量、及时性以及成本的期望。这就组成了一个目标体系，它包含了多项指标。
设计：组织、流程及岗位各层的结构众需要包含的必要构件和配置，以使目标有效达成，这些构件之间的关系构成，我们理解为设计。
管理：绩效三层的每一层都需要管理实践来确保目标与与时俱进并得以达成。要管理的东西包含目标、资源、借口、绩效。
二、九变量解析
1、组织目标：就是对战略达成的衡量，它让战略变得可量化，让战略的实现真正可衡量。
举例：提高市场占有率达到15%；全年销售额达到2000万
2、组织设计：把企业比作一台机器，各个职能部门就是一个个咬合的齿轮，而组织设计就是画出这部机器的装配图。组织设计的初始办法就是检查并改进各个职能的投入产出关系。销售只是找出组织设计者的问题所在。
比如：市场部门与销售部门脱节；区域和行业销售部门打架
3、组织管理：站在管理者角度，一共有四类事情做
目标管理：主要工作是保证各个部门目标和组织目标保持一致
绩效管理：搜集数据、衡量差距、反馈改进等等
资源管理：保证人和资金怎样分配
接口管理：这是最容易出事的地方，也是CPI重要落脚点，接口管理就是管理组织的空白地带。
4、流程目标：指流程对一个或者多个组织目标的贡献度，是对一个流程输出的衡量标准
比如：组织目标是运营成本降低10%，流程目标是库存成本降低1%；组织目标是客户满意度提升3%，流程目标是配送周期缩短3天
5、流程设计：对输入、加工输出、评估、反馈的配置模式
有的客户可能根本就没有流程，即使有，也是残缺不全，效率不高，断点随处可见，所以，这是销售可以大显身手的地方，销售的职责就是流程达到效率和效能的最大化。
6、流程管理：和组织管理一样，流程管理也分为4个部分：目标管理、绩效管理、资源管理、接口管理
如果把流程想象成一个输油管道，我们希望这个输油管道的运载量就是目标管理，如何保证实际流出的油量符合要求就是绩效管理；这个输油管道可能就是油管焊接到一起的，每个焊接点就是接口管理，维护这个管道需要投入的人力物力就是资源管理。
7、岗位目标：岗位目标是对流程目标的贡献，需要强调的是岗位目标是指角色，也就是人不是指机器。岗位目标的设定的目标在于说清楚岗位产出是否关联流程、符合流程要求以及流程要求是否与客户和组织需求相关联。
财务凭证的录入要保证下班前完成；销售每周客户拜访次数不少于5个。
8、岗位设计：就是常说的把合适的人放到合适的地方，保证每个岗位都能达成目标
一般有这样几个要素：明确设定职责；设计活动序列，比如输入数量、校验对错、打印报表等等；设定规范和方针
9、岗位管理：分为五个部分
绩效标准：对岗位产出的衡量，可能包括多个指标，比如数量、质量、时效等等
任务支持：这包括资源投入、接口协调等
成果衡量：指考核，成果衡量是指岗位输出的结果是否大于绩效标准
反馈：如果你见了客户，回来之后领导对你的行动承诺的获取进行了检查、知道，这就是反馈，反馈就是告诉执行者如何改善绩效。
执行者：主要是指完成任务的人的能力和素质是否胜任这个岗位
了解一个组织最好的办法就是将它视为一个运行众的系统加工系统。它将投入（原材料、资金、人员）转化为产出（产品和服务），组织持续不断的自适应，是为了在起环境众的各个要素保持平衡，销售的责任就是找出不平衡的地方，并帮助客户保持平衡。
通过绩效工具，价值创造者找到能力的落脚点，首先要考虑落脚到哪一层的哪一个任务或哪些任务，然后考虑这个任务存在的问题是什么，接着思考解决方案，最后描绘出局部对整体的贡献
三、参照系设计的两种情况分析
1、从能力出发倒推
2、从企业战略出发正推
四、把关键业务问题放进坐标系
绩效需求提问表见左图
五、筛选出关键问题
第四节 阶段三 改进
一、确定方案标准
公司现有的解决方案：一种是产品说明书加几页客户问题的模式；这种方案根本不值一提
另一种虽然以客户为中心，关注客户业务和问题解决，但是你会发现非常保守。
涉及范围过窄
创新性不够
难度不够
客户参与度不足
高能方案的五项基本原则
面向客户的高层贡献价值：提供的价值必须是高层愿意接受的
链接独特的能力：只有我们能做
方案创新性强：不能和对手一样
敢于冒险：有一定的风险性
时效性强：回报时间要尽量短
二、重新审视关键问题
高能方案面对问题的两种处理办法
高能方案是解决前面提到的关键问题的措施
高能方案也可能不去解决关键问题，而是提出一种新的思路绕过关键问题
所以高能方案首先要考虑的是解决问题还是绕过问题，实际是帮客户考虑投入产出比，也就是动态平衡思想最主要的体现
三、确定影响绩效的内容和路径
四、高能方案设计技巧
高能方案的设计既要考虑价值贡献，还要考虑说服功能
1、往上走
2、引入稳定的价值主张
3、引入模型
4、结合独特能力
5、确定约束条件
第五节 阶段四：表现
销售人员提供给客户的价值最好以财务形式表现出来,数字化、货币化、财务化
把价值表现给谁看
一是表现给影响订单归属的人看
二是你能把价值贡献给谁，就尽量把他变成影响订单归属的人
表现价值的任务即是呈现结果的过程
一、设定绩效指标
指标设计就是为了告诉客户你的参照系有多牛，而他们的现状有多烂。
1、确定高能方案的产出，即你的方案在哪个方面或者几个方面为客户做出贡献
2、选出绩效指标
3、确定指标
二、量化绩效价值
量化价值并非简单的测量出指标和实际之间的差距，而是将标准看成理想产出，然后以此为基础，计算在长期和更大范围可能带来的价值，并且尽可能货币化，以此来说服客户。
1、合理假定
2、确定改进值
3、扩展改进值
三、财务化绩效价值
一、硬化价值表现
1、周转指标
现金周转速度
库存周转速度
应收款周转速度
2、贡献利润率
3、投资收益率
第六章 传递价值
第一节 准备提问内容
一、围绕战略目标展开提问设计
1、确认偏差类提问设计
2、引导类提问设计
二、围绕关键问题展开讨论
1、确认偏差类提问设计
2、引导类提问设计
三、围绕高能方案策划提问
1、确认偏差类提问设计
2、引导类提问设计
四、围绕绩效价值设计提问
第二节 斩断原有链接
第三节 导入新的参照系
1、从战略开始，而不是从问题和方案开始
2、树立价值主张
3、用泳道图推出参照系
4、向客户确认偏差
第七章 销售大时代：销售未来发展趋势
1、电子商务的本质就是降价
2、走向价值型销售
销售或者采购的原理非常简单，当客获得的价值-客户付出的成本＞0的时候交易才可能发生，反之亦然。
如果希望创造更多的价值，有两个先决条件，一是找到一个价值创造的空间，在价值型销售里，就是绩效改善；二十找到价值创造的方案，这就是价值创造器了。
客户期望是客户对销售人员的方案和产品的要求
业务需求是客户对自己业务提升的要求
恐惧就是会做算术题、好奇就是讲故事、压力就是找困扰、炫耀就是给提建议