导图社区 高级信息系统项目管理师
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高级信息系统项目管理师
项目管理十大知识领域，包含范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、整合管理、采购管理、风险管理等。
编辑于2021-09-26 16:24:55- 相似推荐
- 大纲
项目管理 十大知识领域
范围管理
目的
为了实现项目目标，对项目的工作内容进行控制
内容
范围界定
范围规划
范围调整
时间管理 ——进度管理
目的
为了确保项目最终按时完成
内容
具体活动界定
活动排序
时间估计
进度安排
时间控制等
成本管理
目的
为保证完成项目的实际成本/费用不超过预算成本/费用
内容
资源的配置
成本和费用的预算
费用的控制
质量管理
目的
为确保项目达到客户所规定的质量要求
内容
质量规划
质量控制
质量保证
人力资源管理
目的
为保证所有项目干系人的能力和积极性得到有效发挥和利用
内容
组织规划
团队建设
人员选聘
项目班子建设
沟通管理
新版考纲中，沟通管理（6）和干系人管理（7）统称为项目沟通管理和干系人管理。
目的
为确保项目的信息合理收集和传输
内容
沟通规划
信息传输
进度报告
干系人管理
目的
识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织
分析干系人对项目的期望和影响
指定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行
内容
识别干系人
编制项目干系人管理计划
管理干系人参与
项目干系人参与的监控
风险管理
目的
涉及项目可能遇到的各种不确定因素
内容
风险识别
风险量化
制定对策
风险控制
采购管理
目的
为从项目实施组织之外获得所需资源或服务
内容
采购计划
采购与征购
资源选择
合同管理
整合管理 ——整体管理
目的
为确保项目各项工作能有机地协调和配合
展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程
内容
项目集成计划制定
项目集成计划实施
项目变动的总体控制
范围管理
目的
为了实现项目目标，对项目的工作内容进行控制
内容
范围界定
范围规划
范围调整
项目范围的形成
是在项目的早期被描述出来并随着项目进展而更加详细
过程
1.范围管理计划编制 ——规划范围管理
概念
定义、确认和控制项目范围的过程
管理范围的指南
范围管理计划
一种规划工具
可以独立的也可以合并在项目管理计划中
最主要成果
范围说明书
工作内容
编制项目范围说明书的方法
创建WBS的方法（根据项目范围说明书）
确认和认可已完成可交付物方法的说明
落实控制需求变更的方法（落实到详细项目范围说明书中）
输入输出
输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
专家判断
会议
输出
范围管理计划
需求管理计划
2.收集需求
概念
确定、记录并管理干系人需求
目的
为实现项目目标
需求管理
需求获取
与用户交流，提炼符合解决问题的用户需求
产生《用户需求说明书》
需求分析
分析、抽象
建立概念模型
需求定义
定义准确无误的产品需求
产生《需求规格说明书》
需求验证
开发方和用户共同评审需求文档 （需求验证不完善，会导致后期发现对某个需求的理解与客户不一致）
确定需求基线
构筑计划产品功能需求和非功能需求的一个约定
需求变更
评估需求变更的影响范围
需求追溯
确保需求不在开发过程中丢失一个有效措施
从需求文件——>具体产品
需求回溯
从具体产品——>原始需求文件
输入输出
输入
范围管理计划
需求管理计划
干系人管理计划
项目章程
干系人登记册
工具&技术
访谈
焦点小组
引导式研讨会
群体创新技术
群体决策技术
问卷调查
观察
原型法
标杆对照
系统交互图
文件分析
输出
需求文件
需求跟踪矩阵
3.范围定义
概念
定义项目的范围
制定项目和产品详细描述的过程
项目范围说明书
范围定义工作最主要的成果
具体内容
项目目标
项目产品范围说明书
项目可交付成果的规定
项目假定条件
项目边界
项目配置关系及其管理要求
项目批准的规定
制约因素
输入输出
输入
范围管理计划
项目章程
需求文件
组织过程资产
工具&技术
专家判断
产品分析
备选方案生成
引导式研讨会
输出
项目范围说明书
项目文件更新
4.WBS ——工作分解结构
概念
以交付成果为导向对项目要素进行的分组
归纳和定义了项目的整个工作范围
每下降一层代表对项目工作的更详细定义
表现形式
表格
分类多、容量大，适合大型、复杂的分解 （直观性差）
树形
层次清晰、直观，不易修改
3个关键元素
工作
可以产生有形结果的工作任务
分解
是一种逐步细分和分类的层次结构
结构
按照一定的模式组织各部分
构成因子
结构化编码
编码是最显著和最关键的WBS构成因子
工作包
是最小的可交付成果
是WBS的最底层元素
可进一步分解为活动
WBS是每个工作包的工作量应介于一个人工作8小时~80小时之间
WBS元素
WBS字典
创建WBS
方法
类比方法
自上而下与自下而上的方法
使用指导方针
滚动波策划（滚动式规划）
遵循原则
各层次上保持项目完整性
每个工作单元只从属某一上层单元
同层的工作单元性质可不同，分解方法需相同
工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容， 每个元素有且仅有一人负责，但可以多人参与
便于管理者对项目计划、控制
最底层工作包应是可比、可管理、可定量检查（容易估算成本）
包括项目管理工作（包含外包部分）
WBS不能直接用来指导项目实施
还需要活动定义、活动排序等工作，产生项目进度计划、成本预算、质量要求后方可开展项目活动。
分解WBS结构
表现形式
按子项目分
按阶段分
按功能分
步骤
识别和确认项目的阶段和主要可交付物
确认项目主要交付成果的组成要素
分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细
核实分解的正确性
输入输出
输入
范围管理计划
项目范围说明书
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
分解
专家判断
输出
范围基准
项目文件更新
5.范围确认
概念
是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程
应该贯穿项目的始终
工作内容
包括审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成
如果项目在早期被终止，项目范围确认过程将记录其完成的情况
输入输出
输入
项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
核实的可交付成果
工作绩效数据
工具&技术
检查
群体决策技术
输出
验收的可交付成果
变更需求
工作绩效数据
项目文件更新
6.范围控制
概念
指项目范围变化时对其采取纠正措施的过程
范围变更应该通知整体变更处理，更均需通过变更控制委员会
变更均由书面文件、纠正正行动
工作内容
识别范围变更因素通过需求变更控制委员会
确保遵循整体变更流程
管理实际变更
方法
偏差分析——主要方法
重新制定计划
变更控制系统
变更控制委员会（CCB）
范围变更
范围变更应该通知整体变更处理，更均需通过变更控制委员会
定义范围变更的流程
书面文件
纠正行动
跟踪系统
授权变更
范围变更控制管理者， 关注的内容有
判断范围变更是否发生
对范围变更采取何种措施，是否得到一致认同
如何管理范围变更
输入输出
输入
项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
组织过程资产
工具&技术
偏差分析
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
时间管理 —进度管理
目的
为了确保项目最终按时完成
内容
具体活动界定
活动排序
时间估计
进度安排
时间控制等
地位
是十大知识领域中的核心知识领域之一
考试难点、热点
必考网络图计算
详细过程
进度管理的过程
规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度
制定政策、程序和文档的过程
活动定义
确定完成项目各项可交付成果而开展的具体活动
活动排序
识别和记录计划活动之间相互逻辑关系
活动资源估算
估算完成各项计划活动所需资源类型和数量， 以及何时用于项目的过程
估算活动持续时间
估算完成单项计划活动的时间
制定进度计划
分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素
制定项目进度表
进度控制
控制项目进度变更过程
主要交付物
更新的进度基准、绩效衡量等
规划进度管理
主要作用
为在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向
进度管理计划
是项目管理计划的组成部分
可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的 （应包括核实的控制临界值）
规定如何报告和评估进度紧急情况
在项目执行过程中， 可能更新进度管理计划
反映在管理进度过程中所发生的变更
项目进度表
是项目进度计划的结果
3种表现形式
项目进度网络图
时标进度网络图
描述了一项工作分解为彼此连续的计划活动
列明活动日期
横道图（甘特图）
纵轴：活动， 横轴：日期
活动长度表示预期的持续时间
里程碑图
标识出可交付的成果
标识关键外部接口的计划时间段
输入输出
输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
专家判断
分析技术
会议
输出
进度管理计划
活动定义
主要作用
为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定
识别出为生成项目产出物所必须的各种项目活动
"活动"
代表着为完成工作包所需的工作投入
是工作包再进一步细分为的更小的组成部分
基本任务
把工作包分解成一个个的“活动”
工作分解结构（WBS）的最底层是工作包
术语
检查点
在规定的时间间隔内对项目进行检查
比较实际进度和计划进度的差异，根据差异调整
里程碑
完成阶段性工作的标志
用于测量工作进度
项目中的重大事件
基线
是一些重要的里程碑
但相关交付物需要通过正式评审， 并作为后续工作的基准和出发点
重要的检查点是里程碑 重要的、需要客户确认的里程碑就是基线
输入输出
输入
进度管理计划
范围基准
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
分解
把项目工作组合分解为计划活动
项目计划活动在项目生命期内可处于不同的详细水平
滚动式规则
规划逐步完善
近期要完成工作 ——WBS中最下层详细规划
远期要完成工作 ——WBS中较高层规划
专家判断
项目团队和专家
擅长
项目范围说明书
工作分解结构（WBS）
项目进度表
输出
活动清单
活动属性
里程碑清单
活动排序与网络图
活动排列
识别和记录项目活动之间的关系
定义了工作之间的逻辑顺序
以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
网络图
基本术语
ES
最早开始时间
EF
最早完成时间
LS
最晚开始时间
LF
最晚完成时间
TF
总浮动时间（总时差）
一项活动的最早开始时间（ES）和最迟开始时间(LS)不相同时，它们之间的差值是该活动的总时差。
FF
自由浮动时间（自由时差）
在不影响紧后活动完成时间的条件下，一项活动最大可被延迟的时间。
E——Early 早 S——Start 开始 F——Finish 完成 L——Late 晚 T——Total 总的 F——Free 自由的
作图
前导图 （PDM）
单代号
结点A、B、C、……
绘制遵守规则
必须正确表达活动之间的逻辑关系
不能出现循环回路
不能出现双向箭头或无箭头的连线
不能出现无箭尾结点的箭线或无箭头结点的箭线
只能有一个起点和一个终点
虚活动
出现多项无内向箭线活动或多项无外向箭线活动时，应在前导图的开始或结束处设置一项虚活动，作为前导图的起点和终点
箭线图 （ADM）
双代号
结点1、2、3、……
三个基本原则
每一个事件必须有唯一代号（代号不会相同）
任意两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，结点序号沿箭线方向增大
流入/流出同一结点的活动均有共同的后继活动/先行活动
活动类型
实活动
消耗时间和资源
虚活动
既不消耗时间， 也不消耗资源的活动
使用场景
平行作业
交叉作业
只有一个起点
找关键路径
关键路径
是权值累加和最大的路径，其长度就是总工期
可能有多条关键路径
关键路径上的活动延迟是会影响总工期的
计算
关键路径上
ES=LS
EF=LF
TF=0,FF=0
非关键路径上
ES=max{紧前活动的EF}
LF=min{紧后活动的LS}
EF-ES = LF-LS = D
ES和EF、LS和LF之间都相差D （D是指活动历时）
LS-ES = LF-EF = TF
TF就是两个开始时间（LS和ES）或两个完成时间(LF和EF)之差
FF=min{紧后活动的ES}-EF
记忆口诀
早开大前早完
当前活动的最早开始时间等于 当前活动的所有前置活动的最早完成时间的最大值
晚开小后晚开
当前活动的最晚完成时间等于 当前活动的所有后继活动的最晚开始时间的最小值
小后早开减早完
当前活动的自由时差等于 当前活动的所有后继活动的最早开始时间的最小值减去当前活动的最早完成时间
输入输出
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
里程碑清单
项目范围说明书
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
紧前关系绘图法
确定依赖关系
提前量和滞后量
输出
项目进度网络图
项目文件更新
活动资源估算
定义
决定需要什么资源和每一种资源需要多少
何时使用资源有效地执行项目活动
明确各类资源种类、数量和特性
输入输出
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
资源日历
风险登记册
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
专家判断
备选方案分析
发布的估算数据
自下而上估算
项目管理软件
输出
活动资源需求
资源分解结构
项目文件更新
活动历时估算 —估算活动持续时间
定义
根据资源估算的结果， 估算完成单项活动所需工作时段数的过程
技术和工具
专家判断
类比估算
很难获得项目工作的详细信息时
以过去类似项目活动的实际时间为基础
参数估算
三点估算
3个估算前提
最乐观——Ta
最可能——Tb
最悲观——Tc
2个重要公式
期望时间(PERT值) = (TC+4Tb+Ta)/6
标准差(σ)=(Tc-Ta)/6
标准差与工期发生概率关系
总工期完成服从正态分布
输入输出
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
活动资源需求
资源日历
项目范围说明书
风险登记册
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
专家判断
类比估算
参数估算
三点估算
群体决策技术
储备分析
输出
活动持续时间估算
项目文件更新
CPM与PERT
关键路径法(CPM) ——关键线路法
一种计划管理方法
利用网络图获得最佳计划安排
达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的
计划评审技术(PERT) ——网络分析法
利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术
PERT网络是一种类似流程图的箭线图
方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果
进度计划
基本内容
项目综合进度计划
项目实施进度计划
项目采购进度计划
项目采购进度计划
项目验收进度计划
项目维护计划
常用技术和工具 （编制进度计划）
关键链法
项目缓冲
关键链末端
保证项目不因非关键路径延误而延误
接驳缓冲
非关键链和与关键链结合处
保证关键链不受非关键活动延误
资源优化技术
资源平衡
调整开始、结束日期
导致关键路径改变
通常是延长
资源平滑
不改变项目关键路径
完工日期也不会延迟
关键路径法
建模技术
假设情景分析
模拟
最常用——蒙特卡洛分析
提前量和滞后量
提前量
在条件许可的情况下，提早开始紧后活动
滞后量
在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间 增加一段不需要工作或资源的自然时间
进度压缩技术
赶工
增加资源，增加最小成本，压缩进度工期
手段
批准加班
增加额外资源
支付加急费用
可能导致风险和成本的增加
快速跟进
顺序进行——>并行进行
可能造成返工和风险增加
输入输出
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动持续时间估算
项目范围说明书
风险登记册
项目人员分配
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
进度网络分析
关键路径法
关键链法
资源优化技术
建模技术
提前量和滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
输出
进度基准
项目进度计划
进度数据
项目日历
项目管理进化更新
项目文件更新
进度控制
定义
监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
贯穿于项目始终
过程主要作用
提供发现计划偏离的方法
从而及时采取纠正和预防措施，以降低风险
有效项目进度控制的关键
监控项目的实际进度
及时、定期地将它与计划进度进行比较
立即采取必要的纠正措施
常见的项目拖延的原因
计划方面
人员方面
管理方面
技术方面
项目进度控制的作用
确定项目进度的当前状态
对引起进度变更的因素施加影响，保证变化朝有利方向发展
确定项目进度已经变更
当变更发生时管理实际的变更
缩短工期的方法
赶工
并行施工
加强质量管理，减少返工，缩短工期
改进方法和技术
缩减活动范围
使用高质量资源或经验丰富人员
技术与工具
PMBOK
绩效审查
应用项目进度管理软件
资源优化技术
建模技术
提前量和滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
非PMBOK
项目进度报告
项目进度观测、检查的结果
项目关键点检查报告
动态监测的重点之一
项目执行状态报告
使用进度变更控制系统
进行比较分析
横道图比较法
列表比较法
S型曲线比较法
“香蕉”型曲线比较法
实际进度曲线位于“香蕉”之中， 表示进度没有失控。
输入输出
输入
项目管理计划
项目进度计划
工作绩效数据
项目日历
进度数据
组织过程资产
工具&技术
绩效审查
项目管理软件
资源优化技术
建模技术
提前量和滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
输出
工作绩效信息
进度预测
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
成本管理
目的
为保证完成项目的实际成本/费用不超过预算成本/费用
确保在预算内完成项目
内容
资源的配置
成本和费用的预算
费用的控制
详细 过程
成本管理过程
规划成本管理
指南、方向
估算成本
估计、计划
预算成本
分配成本
控制成本
保证在预算范围内
重要术语
全生命周期成本
又称“权益总成本”
实际是开发成本和维护成本， C = C1 + C2
可变成本
又称“变动成本”
随着生产量、工作量或时间而变的成本
例：原料、劳动、燃料成本
固定成本
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本
例：工资、固定税收
直接成本
可直接计入产品成本的 费用，又称“直接费用”
直接材料费
例：原材料
直接人工费
例：工资
间接成本
不能直接计入各产品成本的费用，又称“间接费用”
固定成本大部分是间接成本，例：制造费用、车间管理人员的工资、福利费、保险费、固定资产的折旧和维护费等
沉没成本
不能由现在或将来的任何决策改变的成本
已付出、不可回收
应急储备和 管理储备
应急储备
应对可见风险，风险列表中已列出
包含在成本基准内的一部分预算 ——属于成本基准
用来对应已经接受的已识别风险，以及已经制定的应急或减轻措施的已识别风险
管理储备
应对不可见风险
是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用
包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险
成本基准
是经批准的按时间安排的成本支出计划
被用于度量和监督项目的实际执行成本
规划成本管理
定义
是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定成本管理计划的过程
是项目管理计划的组成部分
输入输出
输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
专家判断
分析技术
会议
输出
成本管理计划
成本估算的 步骤与方法
定义
是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
主要步骤
识别并分析成本的构成科目
根据已识别项目成本构成科目估算每一科目的成本大小
估算可用货币单位表示
例工时、人月、人天、人年等
讲评成本估算结果，找出可相互替代的成本，协调成本之间的比例关系
估算方法
类比估算法
专家判断
自下而上估算法
是估算单个工作项目成本，再自下而上汇总成整体项目成本
优点：由直接参与项目建设人员估算成本，比高层管理人员更清楚项目活动所需资源
缺点：要保证所有涉及到任务都被考虑到，花费时间长、应用代价高。
参数估算法
重点
成本影响因子 —影响成本最重要的因素
优点
快速并容易使用，只需要小部分信息就可得出整个项目的成本费用
缺点
参数如果不经过标准的验证，估算可能不准确，估算的项目成本精度不高
三点估算
术语
最可能成本（Cm）
最乐观成本（Co）
最悲观成本（Cp）
预期成本（Ce）
公式
贝塔分布
Ce=(Co+4Cm+Cp)/6
三角分布
Ce=(Co+Cm+Cp)/3
储备分析
应对已知风险的不确定性而加入的
准备金
应急储备
其他方法
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术
输入输出
输入
成本管理计划
人力资源管理计划
范围基准
项目进度计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
专家判断
类比估算
参数估算
自上而下估算
三点估算
储备分析
质量成本
项目管理软件
卖房投标分析
群体决策技术
输出
活动成本估算
估算依据
项目文件更新
成本预算
定义
汇总单个活动或工作包的估算成本，建立一个经过批准的成本基准的过程
预算过程
分摊项目成本到WBS各个工作包中，每个工作包的预算成本相加，结果不超过项目总预算成本
二次分配工作包得到的成本至该工作包所含的活动上
制定项目成本预算计划
确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累计预算成本
预算原则
以项目需求为基础
同时考虑项目质量目标和进度目标
要切实可行
预算应当留有一定弹性
输入输出
输入
成本管理计划
范围基准
活动成本估算
估算依据
项目进度计划
资源日历
风险登记册
协议
组织过程资产
工具&技术
成本汇总
储备分析
专家判断
历史关系
资金限制平衡
输出
成本基准
项目资金需求
项目文件更新
成本控制
定义
监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程
主要内容
对造成成本基准变更的因素施加影响
确保变更请求获得同意
管理实际的变更
监督成本执行，找出与成本基准的偏差
记录所有与成本基准的偏差
防止错误、不恰当或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告
就审定变更通知干系人
采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围
输入输出
输入
工作管理计划
项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产
工具&技术
挣值管理
预测
完工尚需绩效指数
绩效审查
项目管理软件
储备分析
输出
工作绩效信息
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
挣值分析
定义
挣值分析用于成本控制，是一种监督项目范围、成本、进度的方法，又称挣值管理（EVM）。
基础知识
PV
计划费用
计划完成工作的预算成本
例：计划投入300万建3栋楼，PV=300万
AC
实际费用
实际发生的成本
例：实际上只花费了150万建了1栋楼，AC=100万
EV
挣值
已完成工作的预算值
例：3个月建好了1栋楼，建好1栋楼计划投入100万，EV=100万
进阶知识
判断成本偏差 与绩效
CV
成本偏差
CV=EV-AC
CV=0, 计划和实际花费一致
CPI
成本绩效指数
CPI=EV/AC
CPI=1, 计划和实际花费一致
EV>AC，结余
判断进度偏差 与绩效
SV
进度偏差
SV=EV-PV
SV=0, 项目按计划进行
SPI
进度绩效指数
SPI=EV/PV
SPI=1, 项目按计划进行
EV>PV，超前
高阶知识
BAC
项目完工总预算
所有计划成本的和
ETC
完工尚需估算 (在未完工时间点)
非典型 (剩下按计划执行)
ETC=BAC-EV
典型 (继续偏差趋势发展)
ETC= (BAC-EV)/CPI
考虑SPI和CPI同时影响ETC
ETC= [(BAC-EV)/(CPI*SPI)]
项目剩余工作完工的估算
EAC
完工估算 (在完工时间点)
EAC=ETC+AC
项目整体完工估算成本
VAC
完工偏差
VAC=BAC-EAC
TCPI
完工尚需 绩效指数
BAC可行
TCPI =剩余工作/剩余资金=(BAC-EV)/(BAC-AC)
BAC不可行,用 EAC取代BAC
TCPI =(BAC-EV)/(EAC-AC) =(BAC-EV)/ETC
TCPI=1,正好完成
TCPI>1,很难完成 TCPI<1,很容易完成
TCPI等于完成剩余工作所需成本与剩下预算的比值
为了实现具体的管理目标，剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标
挣值曲线
上图↑表示项目预算超支和进度落后
质量管理
目的
为确保项目达到客户所规定的质量要求
内容
质量规划
质量控制
质量保证
详细 过程
相关术语
定义
国际标准化组织 ISO 8402—1994
质量是反映实体满足明确或隐含需要能力的特征和特征的总和
项目质量管理
执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动， 从而使项目满足预先设定的需求
确保项目能满足项目需求，包括产品需求
原则与流程
原则
记忆口诀：“顾领全过系持以互”
8条原则
以顾客为中心
组织依存于客户
理解客户当前和未来需求
满足顾客需求、争取超过顾客期望
领导作用
建立组织宗旨、方向和内部环境
全员参与
人员是组织的根本
过程方法
将相关资源和活动作为过程管理
系统管理
识别、理解、管理由过程组成的体系
提高组织有效性和效率
持续改进
组织永恒的目标
以事实为决策依据
有效决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上
以事实为决策依据
有效决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上
互利的供方关系
组织和供方保持互利关系
增进两个组织创造价值能力
流程
确立质量标准体系
——前提性的关键性工作
对项目实施进行质量监控
收集相关信息，观察、分析实际情况便于监控
将实际与标准对照
客观评价项目质量状况
纠偏纠错
合理纠正，回到正轨
质量管理理论
ISO 9000系列
概要
质量管理工作的基础平台
提供了一个满足质量认证标准的最低要求
系列 标准
ISO 9000
表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语
ISO 9001
规定质量管理体系要求
ISO 9004
提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面指南
ISO 19011
提供审核质量和环境管理体系指南
GB/T 19000—2000 (等同ISO 9000:2000)
定义
质量
一组固有特性满足要求的程度
质量管理
在质量方面指挥和控制组织的协调活动
过程
质量方针
该组织总的质量宗旨和方向
由组织最高管理者正式发布
质量目标
从属于质量方针
是指在质量方面追求的目的
是落实质量方针的具体要求
质量策略
实质是商品或服务的使用价值提高
为提高产品在市场竞争中地位，通过提高产品性能或服务质量来获取竞争优势的一种策略
质量标准
是产品生产、检验和评定质量的技术依据，通常用定量的方式来表示
不但包括各种技术标准，还包括管理标准以确保各项活动的协调进行
全面质量管理（TQM）
定义
以质量为核心，以全员参与为基础
让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到的永续经营的目的
核心特征
全员参加的QM
全过程的QM
全面方法的QM
科学管理方法
数理统计
电子技术
通信技术
全面结果的QM
产品质量
工作质量
工程质量
服务质量
六西格玛（6σ）
定义
提高用户满意度,降低经营成本和周期
把工作看做流程,采用量化方法分析影响质量因素
改进关键因素
提高客户满意度
优势
从项目实施中改进、保证质量(不是结果中改进)
减少了检控质量的步骤
减少了由于质量问题带来的返工成本
培养了员工的质量意识、并融入企业文化
DPMO
表示质量
100万个机会中出现缺陷的机会
级别划分
1σ
690000
2σ
308000
3σ
66800
4σ
6210
5σ
230
6σ
3.4
管理 方法
是一套业绩突破的方法(不仅是理念)
DMAIC
6σ改进方法
管理流程改善的重要工具
DFSS
6σ设计方法
理念->行动 目标->现实
管理过程
规划质量管理
制定质量计划
重点考虑3点
明确质量标准
确定关键因素
建立控制流程
质量保证
贯穿整个项目全生命周期
质量控制
对阶段性的成果检测、验证
一个计划、执行、检查、改进的循环过程
规划质量管理
主要内容
编制依据
质量宗旨与质量目标
质量责任与人员分工
项目的各个过程及其依据的标准
质量控制的方法与重点
验收标准
输入输出
输入
项目管理计划
干系人登记册
风险登记册
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
成本效益分析
收益要超过成本
质量成本(COQ)
为让产品/服务达到质量要求所付出的全部努力的总成本
分类
预防成本
评估成本
缺陷成本
基准比较
将实际做法或计划做法与其他项目的实践比较
七种 基本 质量 工具
老7
流程图
相关要素之间关系
控制图
有控制界限
直方图
特定情况发生次数
因果图 (石川图、 鱼刺图)
各因素与潜在问题/结果之间联系
帕累 托图
按发生频率大小从左到右排列的直方图
因素 分类
A类
主要因素
频率 0%~80%
B类
次要因素
频率 80%~90%
C类
一般因素
频率 90%~100%
核查表
一种收集反映事实数据的简单工具
散点图
各点越接近对角线，两个变量关系越紧密
新7
相互关系图
用连线表示事物相互关系的方法
亲和图 (KJ法)
优先矩阵图
矩阵图
树状图 (系统图)
过程决策程序图 (PDPC)
事先预测可能发生的障碍
活动网络图 (箭线图)
标杆对照
将实际或计划项目实践与可比项目的实践进行对照
实验设计
是一种统计方法，确定影响特定变量的因素
统计抽样
指从目标总体中选取部分样本用于检查
其他质量管理工具
例如：头脑风暴、立场分析、名义小组技术质量管理和控制工具(新七种工具)
会议
输出
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量核对单
项目文件更新
质量保证
定义
是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程
主要作用
促进质量过程改进
QA&QC
QA
质量 保证
致力于增强满足质量要求的能力
分类
产品、系统、服务
产品管理过程 活动内容
制定质量标准
制定质量控制流程
提出质量保证所采用的方法和技术
建立质量保证体系
贯彻方针、责任到人
制作手册、程序文件
质量保证人员 应该完成工作
制定质量管理计划和质量标准
按计划实施质量检查
依据检查结果，分析发现问题、协商解决、验证
定期给干系人发送质量报告
提供质量管理方面的培训
QC
质量 控制
致力于满足具体的质量要求
输入输出
输入
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量控制测量结果
项目文件
工具&技术
质量管理和控制工具
质量审计
过程分析
输出
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
质量控制
定义
是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程
主要作用
识别过程低效或产品质量低劣的原因，采取措施消除这些原因
确认项目的可交付成果及工作满足干系人的既定需求，足以进行最终验收
控制活动
确保由内、外部机构质量检测的一致性
找出与质量标准的差异
消除产品、服务中性能不满足的原因
审查质量标准、推测目标成本
判断是否可以修订项目的质量标准、目标
基本步骤
选择质量控制对象
为控制对象确定标准、目标
制定实施计划，确定保证措施
按计划执行
项目实施中监督、检查，并将结果与计划、标准比较，找出偏差
采取相应对策
输入输出
输入
项目管理计划
质量测量指标
质量核对单
工作绩效数据
批准的变更请求
可交付成果
项目文件
组织过程资产
工具&技术
七种基本质量工具
统计抽样
检查
审核已批准的变更请求
输出
质量控制测量结果
确认的变更
核实的可交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
一般企业缺陷率大约3σ~4σ
单位： 缺陷数/百万机会
人力资源 管理
目的
为保证所有项目干系人的能力和积极性得到有效发挥和利用
内容
组织规划
团队建设
人员选聘
项目班子建设
概要
项目人力资源管理
不断获得人力资源
整合到项目中融为一体
保持和激励他们对项目的忠诚和积极性
控制它们工作绩效并做相应调整
尽量发挥他们潜能
支持项目目标实现的活动和过程
过程
计划编制->团队组建->团队建设->团队管理
计划编制
根据项目管理计划和实际需求， 对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档
团队组建
获取适合的项目人员是IT项目人力资源管理最关键挑战
团队建设
提高团队成员技能，加强完成任务能力
增进团队成员间信任感和凝聚力，提高团队协作能力，提高生产力
团队管理
跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决协调各类变更，提高项目绩效
详细 过程
计划编制
定义
根据项目管理计划和实际需求， 对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档
是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程
主要作用
建立项目角色与职责、项目组织图
人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划
计划 内容
团队组建
明确组织的人力资源部门为项目管理团队提供支持的程度
人力资源来源于组织内部还是组织外部
团队成员需要集中办公还是分散办公
项目所需的各种积水水平的费用范畴
时间安排
在人员配备计划中明确项目对各个成员或各组成员的时间安排—非常重要
成员遣散的安排
在最佳时间将团队成员撤离项目， 可降低项目成本
做好成员过渡到新项目的安排，可降低或消除项目成员对未来工作的不确定心理，鼓舞士气
培训需求
招募员工不满足IT项目任务的技术技能，确保任务完成
组织机构图
高层管理人员和项目经理根据IT项目特点和实际需求，为项目创建一个项目组织机构图
OBS
组织分解结构
一种用于表示组织单元负责哪些工作内容的特定组织图形
可借用一个通用组织图形，根据组织各部门的具体单元将一般组织机构图进行更详细的分解
OBS与WBS类似，区别在于OBS不是按照项目可交付成果的分解组织的，而是按照组织所设置的部门、单位和团队组织的
RAM
责任分配矩阵
制作完OBS后，项目经理便可以开发RAM了
作用
为项目工作(用WBS表示)和负责完成工作的人(用OBS表示)建立映射关系
RAM就是将WBS中的每一项工作指派到OBS中的执行人员所形成的一个矩阵
人力资源模板
运用一个以前类似项目的相应文档有助于减少疏漏重大职责、加快项目人力资源计划的编制
非正式的人际网络 ——人际交往
有助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素
例：积极主动交流、餐会、行业会议等
项目开始前进行的定期沟通也非常重要
输入输出
输入
项目管理计划
活动资源需求
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
组织图和职位描述
人际交往
组织理论
专家判断
会议
输出
人力资源管理计划
组建团队
定义
确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程
就是培养、改进和提高项目团队成员个人和项目团队整体的工作能力，使项目管理团队成为一个特别有能力的整体，在项目管理过程中不断提高管理能力，改善管理业绩
项目经理选择
项目经理
地位
IT项目成败的关键人物
在项目管理中起决定性作用
既是领导者又是管理者
选择 方式
由企业高层领导委派
由企业和用户协商选择
竞争上岗
应具备 基本能力
解读项目信息能力
开发和整合项目资源能力
将项目构想变成项目成果能力
项目团队成员选择
选择 方式
一般采用招聘方式
招聘前， 根据人力资源计划做好招聘计划
组织内部提升 (内部招聘)
从组织外部雇佣 (外部招聘)
内部招聘和外部招聘结合
输入输出
输入
人力资源管理计划
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
预分派
谈判
招募
虚拟团队
多标准决策分析
输出
项目人员分配
资源日历
项目管理计划更新
激励理论
是激发员工积极性的方法体系
理论
马斯洛 需求层次 理论
5中需求按层次递升，只有低层次需求被满足后，才会寻找实现更高层次需求
将人的需求 分为5种
自我实现（最高）——至高人生境界
尊重 需求
特点
成就、名声、 地位、晋升
缺乏 表现
爱面子，虚弱， 希望他人认同
激励
公开奖励表扬
社会 需求
特点
友谊、爱情
缺乏 表现
没有感受关怀， 认为活着没意义
激励
鼓励同事间往来， 支持赞许员工
安全 需求
特点
人身安全
生活稳定
避免痛苦
威胁或疾病
缺乏 表现
觉得世界不安全
激励
强调规章制度、 职业保障、各类保险
生理 需求
特点
最低需求 例：空气、水、 食物、性欲、健康
缺乏 表现
只想活下去， 道德思考是浮云
激励
增加工资和待遇， 改善劳动条件，给予 更多劳动时间
赫茨伯格 双因素 理论
保健因素
造成员工不满的因素
激励因素
使员工感到满意的因素
期望理论
维克托·弗鲁姆 提出
又称效价—手段—期望理论
内容
认为行动的动力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计
激励力 = 期望值 ✖ 目标效价
期望值
主观估计目标实现的可能性
目标效价
主观判断目标对个人的价值
ERG理论
克雷顿·奥尔德弗
在马斯洛需求层次理论的基础上提出
将人的需求 分为3种
生存需要（E）
相互关系（R）
成长发展（G）
X理论和Y理论
麦格雷戈
基于两种完全相反假设提出的理论
X理论
认为人是懒惰的
有设定严厉制度或者奖励
Y理论
认为人是积极的
有充分授权、充分发挥能力
领导行为理论 和 管理权变理论
领导行为理论
领导者应该知道做什么和怎么做让工作更有效
领导关注点
是工作绩效还是人际关系？
领导决策方式
专断、民主、放任
管理权变理论
认为世间没有普遍的、唯一的领导方式，只有核实的领导方式
影响工作的心理因素
激励
涉及各类激励理论
影响
项目经理影响 员工的方法
权力
任务分配
预算分配
升职
薪金
实施处罚
工作挑战
专门技术
友谊
权力
法定权力
强制权力
奖励权力
专家权力
感召权力
效率
建立各类优良习惯，帮助项目组和成员
团队建设
是培养、改进和提高项目团队成员个人和整体的工作能力，提高管理能力，改善管理业绩
常用方法
一般管理技能
培训
团队建设活动
基本原则
同地办公（集中）
认可和奖励
经历阶段
形成阶段->震荡阶段->规范阶段->成熟（发挥）阶段->结束阶段
a.形成期：相互了解、角色定位
b.振荡期：冲突不和谐
c.规范期：相互信任形成凝聚力合作意识
d.成熟期：相互理解、高效沟通、密切配合、充分授权
建设目标
提高个人和团队技能
提高团队凝聚力
创建团队文化
成功团队特点
目标明确
组织结构清晰，责任分明
流程简化
严格的组织纪律，赏罚分明 （有明确的考核和评价标准）
团结
输入输出
输入
人力资源管理计划
项目人员分配
资源日历
工具&技术
人际关系技能
培训
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可与奖励
人事测评工具
输出
团队绩效评价
事业环境因素更新
团队管理
工具与技术
观察和交谈
随时了解工作情况和思想状态
虚拟团队更需要积极主动、经常性沟通
项目绩效评估
评估信息 收集方法
360° 反馈 方法
绩效信息来自多个渠道、多个方面
包括上级领导、同级同事、下级同事
问题清单
记录管理团队过程中出现的问题
有助于项目团队消除实现项目目标的各种障碍
冲突管理
运用相关理论面对项目中的冲突事件
引导冲突朝积极的方向发展，避免负面影响
保证项目目标的实现
输入输出
输入
人力资源管理计划
项目人员分配
团队绩效评价
问题日志
工作绩效报告
组织过程资产
工具&技术
观察和交谈
项目绩效评估
冲突管理
人际关系技能
输出
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
事业环境因素更新
组织过程资产更新
冲突管理
冲突
定义
是计划与现实、人与人之间的矛盾
根源
在于资源分配的不平衡、工作方式的不同、责任模糊、多头领导、高压、新技术使用等
常用方法
问题解决
面对模式
采取一个最合适的方案来解决冲突
强制
非赢即输
一家欢喜其他忧
合作
多数人接受
多数欢喜、少数忧
妥协
折中
各方协商均让步，又均有收获
求同存异
各个重点关注一致的观点，而忽略不一致的观点
只顾欢喜、淡忘忧
撤退（回避）
让步
先搁置冲突，避免争端
沟通管理
目的
为确保项目的信息合理收集和传输
内容
沟通规划
信息传输
进度报告
过程 概要
沟通及沟通管理的含义
沟通渗透在项目生命周期的全过程中
沟通
是为特定的目标，在人与人之间、组织与团队之间进行的信息、思想和情感的传递或 交互的过程
沟通管理
建立在管理沟通基础上，服务于项目管理及项目干系人的共同利益
目标是及时而适当地创建、收集、发送、存储和处理项目的信息
沟通的一般模型
组成部分
发送方
信息
接收方
传递渠道
是一个循环的过程
反馈
一个逆向的沟通过程
主要用于检查沟通双方对传输信息的理解
认知障碍
产生于个人的学历、经理、经验等方面
不同的人对同一事物（信息源）有不同的认知
语义障碍 （也称个性障碍）
是指由于人们的修养不同和表达能力的差别，对于同一思想、事物的表达（理解）有清楚和模糊之分
沟通的基本原则
尽早沟通
要求项目经理有前瞻性
主动沟通
沟通是一种态度
内外有别
要强调对外的一致性
采用对方能接受 的沟通风格
利用语言和肢体表达，传达合作、共赢的态度
沟通的升级
原则
横向沟通有平等的感觉
合理使用纵向沟通有助于问题的快速解决
步骤
第一步，与对方沟通
第二步，与对方的上级沟通
第三步，与自己的上级沟通
第四步，自己的上级与对方的上级沟通
沟通途径条数的计算
计算公式
沟通途径条数=[n ✖ （n - 1）] / 2
n——人数
沟通是需要花费项目成本的，所以应尽量控制团队规模，避免大规模团队中常出现的沟通不畅问题
沟通的分类
按渠道 划分
正式沟通
应用场景
组织中的重要消息、文件以及决策的传达
优点
沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，并能使信息保持权威性
缺点
沟通速度慢，层层传递信息，可能造成信息失真或扭曲
非正式沟通
应用场景
成员间私下议论某人某事、客户临时电话询问
作用
是正式沟通的补充
优点
传播速度快、信息比较准确、沟通效率较高
缺点
一般是采用口头形式，没有证据和责任，信息在传递中难以控制
信息内容常被夸大、曲解，具有一定的片面性
按方向 划分
纵向沟通
上行沟通
由下而上
下级将信息传递给上级
主要表现
提交绩效报告、建议等待上级审阅
提交请示等待上级批示
下行沟通
由上而下
上级将信息传递给下级
主要表现
上级向下级发布命令、 计划、政策、规定和批示
其正式行文格式有通知、命令、批复等
横向沟通
平行沟通
组织中各平行部门之间的信息交流和处于不同层次的没有直接隶属关系的组织或成员之间的沟通
其正式行文格式主要是函件
按表达方式 或方法划分
口头沟通
优点
传递、反馈速度快
信息量大
缺点
沟通效果受人为因素影响大
传递层越多，信息失真越严重可追溯性差（越不准确）
例：交谈、讲座、讨论会、音频或视频通话或会议
书面沟通
优点
持久、可追溯
电子形式的快速高效
缺点
纸质的效率低、缺乏反馈
借助网络的电子形式可反馈，但没有表情，不亲近
例：纸质及其电子形式的书面报告、备忘录、邮件、文件、期刊等
及非言语沟通
优点
信息意义明确、内容丰富、含义隐含灵活
缺点
传递距离有限，界限含糊
有的只可意会，不可言传
例：声、电、光信号、体态语言、语调
按受众方 划分
交互式沟通
在两方或多方之间进行多向信息交换
这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效方法
例：会议、电话、即时通信、视频会议
推式沟通
把信息发送给需要接收信息的特定接收方，但不确保信息送达受众或被目标受众理解
例：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等
拉式沟通
用于信息量很大或受众很多的情况，要求接收者自主自行地访问信息内容
例：企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等
绩效报告
是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程
状态报告
项目在某一时间点上所处的位置
包括
范围
进度
成本
进展报告
项目部在一定事件内完成的工作，可看作一月一次的状态报告
除了列出基本的绩效指标外，还要分析进度滞后和成本超出的原因
项目预测
用于预测未来的项目状况
包括
范围
进度
成本
质量
风险
采购
内容
项目的进展和调整情况
项目的完成情况
项目的总投入、资金到位情况
项目的资金实际支出情况
项目的主要效益情况
财务制度执行情况
项目团队各职能团队的绩效
项目执行中存在的问题及改进措施
工具&技术
状态评审会议
多数项目将以不同的频繁程度在不同的层级上召开项目状态审查会议
高效会议
作用和意义
项目的协调大多是以会议的方式来进行的
举行高效的会议能化解项目的许多问题
举行注意事项
事先制定例会制度
放弃可开可不开的会议
明确会议的目的和期望结果
发布会议通知
在会议之前将会议资料发给参会人员
可以借助视频资料
明确会议议事规则
会议要有纪要
会后要有总结，提炼结论
详细 过程
规划沟通管理
定义
根据干系人的信息需求和要求及组织的可用资产情况
制定合适的项目沟通方式和计划的过程
作用
识别和记录与干系人的最有效果的沟通方式
输入输出
输入
项目管理计划
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
沟通需求分析
沟通技术
沟通模型
沟通方法
会议
输出
沟通管理计划
项目文件更新
管理沟通
定义
根据沟通管理计划，生成、收集、分发、存储、检索以及最终处置项目信息的过程
作用
促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通
输入输出
输入
沟通管理计划
工作绩效报告
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
沟通技术
沟通模型
沟通方法
信息管理系统
报告绩效
输出
项目沟通
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
控制沟通
定义
是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程
以确保满足项目干系人对信息的需求
作用
随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化
输入输出
输入
项目管理计划
项目沟通
问题日志
工作绩效数据
组织过程资产
工具&技术
信息管理系统
专家判断
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
干系人 管理
目的
识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织
分析干系人对项目的期望和影响
指定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行
内容
识别干系人
编制项目干系人管理计划
管理干系人参与
项目干系人参与的监控
目标
满足项目干系人的需求
实质
是对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并解决它们之间的问题
各个干系人常有不同的目标，这些目标可能会发生冲突
作用
有助于为项目赢得更多的资源
项目启动阶段，干系人对项目影响最大，随着项目进展逐步减弱
主要 过程
识别干系人
定义
识别影响项目决策、结果、活动的个人或者组织
分析干系人相关利益、参与度、依赖度、影响力等
作用
帮助项目经理找出各类干系人，记录各类干系人对项目的影响信息
输入输出
输入
项目章程
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
干系人分析模型
专家判断
会议
输出
干系人登记册
干系人 分析模型
权力/利益方格
干系人职权大小
对项目结果的关注(利益)程度
权力/影响方格
干系人职权大小
主动参与(影响)项目程度
影响/作用方格
干系人主动参与项目的程度
改变项目计划或执行的能力
凸显模型
干系人的权力
紧急程度
合法性
规划干系人管理 (又称编制项目 关系人管理计划)
定义
基于干系人利益，参与度, 依赖度，影响力的分析 （干系人识别内容）
制定干系人管理策略
道东干系人参与项目
作用
制定清晰可行的干系人互动计划，用于支持项目
输入输出
输入
项目管理计划
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
专家判断
会议
分析技术
输出
干系人管理计划
项目文件更新
管理干系人参与
定义
依据项目干系人管理计划, 与干系人进行沟通和协作
满足干系人需要
解决项目问题
促进干系人合理参与项目
作用
帮助项目经理得到更多的干系人支持，降低干系人的反对程度，从而提高项目成功率
输入输出
输入
干系人管理计划
沟通管理计划
变更日志
组织过程资产
工具&技术
沟通方法
人际关系技能
管理技能
输出
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
控制干系人参与
定义
全面监督干系人间的关系
调整计划
调动干系人参与的过程
作用
随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与项目的效率和效果
输入输出
输入
项目管理计划
问题日志
工作绩效数据
项目文件
工具&技术
信息管理系统
专家判断
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
风险管理
目的
涉及项目可能遇到的各种不确定因素
内容
风险识别
风险量化
制定对策
风险控制
概要
定义
风险是指某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合
特征
风险存在的客观性和普遍性
某一具体风险发生的偶然性
大量风险发生的必然性
风险的可变性
风险的多样性和多层次性
属性
随机性
具体风险的发生具有偶然性
大量风险的发生符合统计规律
相对性
同样的风险 对不同主体 有不同的影响
收益越大，风险越大
投入越多，风险越小
地位越高、资源越多，风险越大
可变性
风险性质的变化
风险后果的变化
出现的新风险
总目标
是要最小化风险对项目目标的负面影响
抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益
分类
按风险后果分类
纯粹风险
不能带来机会、无获得利益可能的风险
投机风险
既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险
在一定条件下可相互转化，项目经理必须避免投机风险转化为纯粹风险
按风险来源分类
自然风险
自然力造成的财产损毁或人员伤亡
人为风险
由人的活动带来的风险
细分
行为
经济
技术
政治
组织
按可管理性分类
可管理风险
不可管理风险
按风险影响范围分类
局部风险
影响范围小
总体风险
影响范围大
按风险可预测性分类
已知风险
可预测风险
不可预测风险
不能预见
也称未知风险/未识别风险
一般是外部因素作用的结果
主要 过程
规划风险管理
首要工作
用来确定项目风险管理相关的活动计划安排的工作
风险识别
首先识别存在的风险，明确对项目构成威胁的因素
便于制定规避风险和降低风险的计划和策略
风险定性分析
对已识别风险的可能性和影响大小的评估过程
按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行优先级排序
为定量分析奠定基础
风险定量分析
进一步了解风险发生的可能性大小和后果严重程度
分析项目总体风险的程度
风险应对计划编制
常见策略
减轻
预防
转移
规避
接受
采用后备措施
通过风险分析工具 (决策树分析方法) 选择最适当的应对方法
风险监控
详细 过程
规划风险管理
又称风险管理计划编制
通常采用会议的形式
依据
环境和组织因素
组织过程资产
项目范围说明书
项目章程
项目管理计划
内容
简介
风险概要
风险管理任务
组织和职责
预算
工具和技术
要管理的风险项
输入输出
输入
项目管理计划
项目章程
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
分析技术
专家判断
会议
输出
风险管理计划
风险识别
定义
是指确定风险的来源
产生的条件
描述其风险特征
确定哪些风险事件可能影响本项目，并将其特性记载成文
主要 内容
识别确定项目潜在风险
风险识别的第一目标
识别引起风险的主要因素
识别风险可能引起的后果
根本目的
缩小和消除项目风险可能带来的不利后果
争取和扩大项目风险可能带来的有利后果
特点
全员参与
系统性
指项目全生命周期内的风险都术语风险识别的范围
动态性
指风险识别并不是一次性的
在项目的计划、实施乃至收尾都在进行风险识别
信息依赖性
指信息是否全面、及时、准确决定了风险识别的质量和结果的可靠性、精确性
易混淆概念
风险储备
风险预留
风险预存
管理储备
包括成本/进度储备
以降低偏离成本或进度目标的风险
风险分析
定性 风险分析
定量 风险分析
指对已识别风险的可能性及影响大小的评估过程，并按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行优先级排序
输入输出
输入
风险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
质量管理计划
人力资源管理计划
范围基准
活动成本估算
活动持续事件估算
干系人登记册
项目文件
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
文档审查
信息收集技术
核对单分析
假设分析
图解技术
SWOT分析
专家判断
输出
风险登记计划
主要 工具 技术
文档审查
信息收集 技术
德尔菲法
本质是一种匿名反馈的函询法
是专家就某一专题达成一致意见的方法
有助于减少数据方面的偏见，并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不良的影响
头脑风暴法
集思广益法
营造一个无批评的自由会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、相互启迪、产生创造性意见
可以充分发挥集体的指挥，提高风险识别的正确性和效率
访谈法
是通过访问有经验的项目参与者、利害关系者或某项问题的专家进行有关风险的访谈
有助于识别那些在常规方法中未被识别的风险
根本原因分析
是发现问题、找到其深层原因并制定预防措施的特定技术
SWOT
Strength/Weakness/Opportunity/Threat 竞争优势/竞争劣势/机会/威胁 分析法
SWOT分析即优势、弱点、机会与威胁分析
是指从多个角度、各个方面，对项目的内部优势和弱势及项目的外部机会和威胁进行综合的分析，从而对项目的风险进行识别
检查表
是用来记录和整理数据的常用工具
将可能发生的许多潜在风险列于一张表上，供识别人员检查核对
假设分析
每个项目都是根据一套假定、设想或假设进行构思与制定
是检验假设有效性的一种技术
辨认不精确、不一致、不完整的假设对项目造成的风险
图解技术
因果图
系统或过程流程图
定性风险分析
定义
用于评估、汇总风险发生的概率和影响
对风险进行排序、确定风险优先级
定性分析后，可进入定量分析或直接进入风险应对规划过程
输入输出
输入
风险管理计划
范围基准
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
风险概率和影响评估
概率和影响矩阵
风险数据质量评估
风险分类
风险紧迫性评估
专家判断
输出
项目文件更新
主要 工具 技术
风险概率 与 影响评估
定义
风险概率
风险发生的可能性
影响评估
风险一旦发生对项目目标产生的影响
针对具体风险事件，而不是整个项目
用概率与后果分析风险有助于识别需要优先管理的风险
概率和影响矩阵
即风险级别评定矩阵
可将概率与影响的标度结合，依次建立对风险或风险情况评定登记的矩阵
高概率与高影响风险可能要进一步分析，包括量化且积极的风险管理
风险级别评定时，每项风险要有自己的矩阵与风险标度
专家判断
使用具有类似项目经验的专家判断来评估每个风险的概率和影响
可采用
召开风险研讨会
使用访谈方式
获取专家意见
应该避免个人偏见
风险数据质量分析
是评估有关风险的数据对风险管理的有用程度的一种技术
要有可信度，用准确和无偏颇的数据
包括
检查人们对风险的理解程度
检查风险数据的精确性、质量、可靠性和完整性
风险分类
分类
按风险来源
使用风险分解结构
按受影响的项目区域
使用工作分解结构
其他分类标准
项目阶段
根据共同的根本原因对风险分类，有助于制定有效的风险应对措施
风险紧迫性评估
需要近期采取应对措施的风险可被视为亟需解决的风险
实施风险措施需要的事件、风险征兆、警告和风险登记等，都可作为确定风险优先级或紧迫性的指标
定量风险分析
定义
是指对定性风险分析过程中，作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分配一个数值
是在不确定情况下进行决策的一种量化方法
主要作用
产生量化风险信息来支持决策制定，降低项目的不确定性
输入输出
输入
风险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具&技术
数据收集和展示技术
定量风险分析和建模技术
专家判断
输出
项目文件更新
建模技术
EMV
定义
Expected Monetary Value, 期望货币值
是一个统计概念
不确定状态下的分析
用以计算在将来某种情况下发生或不发生的情况下的平均结果
每个可能结果的数值与其发生概率相乘后加总
计算 公式
EMV=
Pi-情况i发生的概率
Xi-i情况下风险的期望货币价值
机会的期望货币价值(正数)
风险的期望货币价值(负数)
应用
一般和决策树结合应用
计算分析因子
按高、中、低来描述风险概率或结果
代表各种具体事件的整体风险的数字
使用概率和影响矩阵，显示风险发生的概率或可能性，以及风险的影响或结果
PERT
Program/Project Evaluation and Review Technique，计划评审技术
是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术
协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划完成
蒙特卡罗分析
定义
又称统计实验法
分析系统的预期行为和绩效的一种定量分析方法
运用概率论及数理统计的方法来预测和研究各种不确定性因素对项目的影响
方法
是一种经常使用的模拟分析法
随机从每个不确定性因素中抽取样本，对整个项目进行一次计算，重复多次
模拟各式的不确定组合，获得各种组合下的很多个结果
规划风险应对
定义
是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和施措的过程
应该在定性风险分析和定量分析之后
包含
危险 (消极风险)
规避
应对策略
改变风险计划和目标
常见方式
排除风险起源、延长进度、减少范围、改变策略、取消整个项目
转移
应对策略
转移风险连同责任
常见方式
保险、履约保证书、担保书
减轻
应对策略
降低到可接受范围
常见方式
简单工艺、更多测试，选择可靠卖方、增加冗余
接受
主动接受
常见方式
建立应急储备， 安排资源应对风险
被动接受
常见方式
记录并不采取行动
机会 (积极风险)
开拓
应对策略
消除不确定
常见方式
分配最好资源
分享
应对策略
各方收益
常见方式
成立联合体或公司
提高
应对策略
提高机会发生概率
常见方式
增加资源
接受
但不主动追求
输入输出
输入
风险管理计划
风险登记册
工具&技术
消极风险或威胁的应对策略
积极风险或机会的应对策略
应急应对策略
专家判断
输出
项目管理计划更新
项目文件更新
控制风险
定义
是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险以及评估风险过程有效性的过程
输入输出
输入
项目管理计划
风险登记册
工作绩效数据
工作绩效报告
工具&技术
风险再评估
风险审计
偏差和趋势分析
技术绩效测量
储备分析
会议
输出
工作绩效管理
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
整合管理 ——整体管理
目的
为确保项目各项工作能有机地协调和配合
展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程
内容
项目集成计划制定
项目集成计划实施
项目变动的总体控制
地位
9个知识领域的中心位置
过程
1. 制定项目章程
（1） 定义
书面的、正式的启动项目
正式授权项目和资金的文件
由发起人或主办人颁发
（2） 作用
宣布项目存在
规定项目总体范围、时间、成本、质量
正式任命项目经理， 规定项目经理的权利
产生方式
1||| 高层领导委派
2||| 企业和用户协商选择
3||| 竞争上岗—内部项目
叙述启动项目理由
（3） 主要内容
1||| 立项理由
2||| 干系人的需求和期望
3||| 必须满足的业务需求或产品需求
4||| 任命项目经理及其权限
5||| 里程碑、进度计划（概要的）
6||| 干系人的影响，组织环境及外部的假设、约束
7||| 概要预算及投资回报率
8||| 项目主要风险
9||| 可测量的项目目标和成功标
（4） 发布与修改
1||| 由项目以外的实体发布
2||| “谁签发，谁修改”
3||| 一般章程中定义的原则问题和大方向 通常不会修改
（5） 影响项目成功的组织环境和组织因素
1||| 公司文化和结构
2||| 政府或行业标准（规章制度、产品标准、质量标准、劳务关系标准）
3||| 基础设施（现有设施、固定资产）
4||| 现有的人力资源（技能、专业知识）
5||| 人力资源管理（招聘/解聘方针、员工绩效评估和培训记录等）
6||| 市场条件
7||| 项目关系人对风险的容忍度
8||| 商业数据库
9||| 项目管理信息系统
（6） 输入输出
i. 输入
1||| 工作说明书
2||| 商业论证
3||| 协议
4||| 事业环境因素
5||| 组织过程资产
ii. 工具&技术
专家判断
引导技术
iii. 输出
项目章程
2. 制定项目管理计划
（1） 项目整体管理过程是围绕项目管理计划进行的
（2） 主要内容
1||| 项目整体介绍
2||| 项目组织描述
3||| 项目所需管理程序和技术程序
4||| 项目所需完成任务、时间进度和预算
（3） 记忆口诀
“整体组织—管理技术任务——进度预算”
（4） 输入输出
i. 输入
1||| 项目章程
2||| 其他过程的输出
3||| 事业环境因素
4||| 组织过程资产
ii. 工具&技术
专家判断
引导技术
iii. 输出
项目管理计划
3. 指导与管理项目工作
（1） 目的
实现项目目标
领导、执行项目管理计划中所确定的工作
实施已批准变更的过程
（2） 作用
对项目工作提供全面管理
（3） 工作内容
1||| 开展活动、实现项目目标
2||| 团队成员配备、培训和管理
3||| 利用资源获取、管理
4||| 执行方法和标准（计划好的）
5||| 建立、管理沟通渠道（项目内外的）
6||| 生成绩效数据（支持预测）
7||| 提出变更请求，实施变更（批准的）
8||| 管理风险、实施风险应对
9||| 管理供应商
10||| 收集和记录经验教训，实施过程改进 （批准的）
（4） 输入输出
i. 输入
1||| 项目管理计划
2||| 批准的变更请求
3||| 事业环境因素
4||| 组织过程资产
ii. 工具&技术
1||| 专家判断
2||| 项目管理信息系统
3||| 会议
iii. 输出
1||| 可交付成果
2||| 工作绩效数据
3||| 变更请求
4||| 项目管理计划更新
5||| 项目文件更新
4. 监控项目工作
（1） 定义
跟踪、审查和报告项目进展
实现项目管理计划中确定的绩效目标
（2） 工作内容
1||| 基准：以项目管理计划为基准
2||| 评估绩效
3||| 单项的改正或预防性的行动
4||| 分析、追踪和监控项目风险
5||| 维护项目文档
6||| 提供状态、进度、绩效信息
7||| 提供预测
8||| 监控变更执行
（3） 输入输出
i. 输入
1||| 项目管理计划
2||| 进度预测
3||| 成本预测
4||| 确认的变更
5||| 工作绩效信息
6||| 事业环境因素
ii. 工具&技术
1||| 专家判断
2||| 分析技术
3||| 项目管理信息系统
4||| 会议
iii. 输出
1||| 变更请求
2||| 工作绩效报告
3||| 项目管理计划更新
4||| 项目文件更新
5. 实施整体变更控制
（1） “项目变更越早，成本越低”
（2） 工作内容
1||| 识别变更
2||| 管理变更
3||| 维持基线完整性
4||| 调整项目范围、成本、时间、质量
5||| 控制项目质量
6||| 维护文档
（3） 小项目变更的注意点
i. 减少无谓的变更和评估
ii. 规范化和正式化
明确变更的组织与分工合作
变更申请和确认需要文档化
（4） 变更控制委员会
两类角色
i. 项目经理
申请变更、评估变更、实施变更
ii. 项目变更控制委员会（CCB）
审批变更
CCB的组成可以是一个人 （甚至兼职）
CCB主席不一定是项目经理
（5） 变更控制流程
1||| 变更申请
2||| 变更评估
3||| 变更决策
由CCB决策是否接受变更
4||| 实施变更
5||| 变更验证
6||| 沟通存档
（6） 输入输出
i. 输入
1||| 项目管理计划
2||| 工作绩效报告
3||| 变更请求
4||| 工作绩效信息
5||| 事业环境因素
ii. 工具&技术
1||| 专家判断
2||| 会议
3||| 变更控制工具
iii. 输出
1||| 批准的变更请求
2||| 变更日志
3||| 项目管理计划更新
4||| 项目文件更新
6. 结束项目或阶段
（1） 合同收尾
按照合同约定核对、检查——项目验收
系统集成项目验收阶段
1||| 验收测试
2||| 系统试运行
3||| 系统文档验收
4||| 项目终验
（2） 管理收尾（行政收尾）
内部
文件归档
总结经验教训
产品说明转交维护组
外部
宣称项目结束、转入维护期
（3） 输入输出
i. 输入
1||| 项目管理计划
2||| 验收的可交付成果
3||| 组织过程资产
ii. 工具&技术
1||| 专家判断
2||| 分析技术
3||| 会议
iii. 输出
1||| 最终产品、服务或成果移交
2||| 组织过程资产更新
项目合同 与 采购管理
目的
为从项目实施组织之外获得所需资源或服务
内容
采购计划
采购与征购
资源选择
合同管理
主要 过程
项目采购管理是围绕合同进行的
主要包括：规划采购->实施采购->控制采购->结束采购
项目 合同 与 合同 管理
1. 合同定义
定义
广义
指以确定各种权力与义务为内容的协议
包括
民法中的合同
行政法上的行政合同
劳动法上的劳动合同
国际法上的国家合同
狭义
专指民法上的合同
合同是当事人之间确立、变更、终止民事权利义务关系意思表示一致的法律行为
相关 概念
自然人
是指依照宪法和法律相关规定享有权利和承担义务的自然人
法 人
指法律赋予民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的社会组织
非法人组织
不具有法人资格，但可以自己名义进行民事活动的组织
要素
1||| 合同的成立必须要有两个以上当事人
2||| 各方当事人必须互相做出意思表示
3||| 各个意思表示达成一致
《合同法》
规定
合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议
根据订立合同领域不同
也可称为"采购单","协议"或"子合同"等
2. 具有法律效力的条件
有效合同
是法律承认其效力的合同
必须具备的 3个条件
1||| 当事人具有相应的民事行为能力
民事行为能力包括合同行为能力和相应的缔约行为能力
自然人原则上需有完全行为能力，限制行为能力人和无行为能力人不得亲自签订合同，应有其法定代理人代为签订
非自然人必须依法定程序成立后才具有合同行为能力，同时还要具有想应的缔约能力，即在法律、行政法规及有关部门授予的权限范围内签订合同
2||| 当事人意思表示真实
3||| 不违反法律或社会公共利益
不能违背社会功德、扰乱公共秩序、损害公共利益
3. 合同分类
按项目 范围划分
总承包合同
业主方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个承建方的合同
使用场景
一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的承建方
优点
有利于发挥承建方的专业优势，保证项目质量和进度，提高投资效益
采用这种方式，业主只需要与一个承建方沟通, 容易管理与协调
单项承包合同
一个承建方只承建项目中的建设内某一项或几项容, 业主方分别与不同承建方订立项目单项承包合同
优点
有利于吸引吸引更多的承建方参与投标竞争, 使业主方可选择在单项上实力强的承建方
有利于承建方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚部分的建设，但这种方式对业主方的组织管理协调能力提出了较高要求
分包合同
经合同约定和业主方认可，总承建方将其承建项目的某一部分或某几部分项目（非项目主体结构）再发包给具有相应资质条件的子承建方，与子承建方订立的合同称为“项目分包合同”
两种合同关系
业主方与总承建方的承包合同关系
总承建方在原承包合同范围内向业主负责
总承建方与子承建方的分包合同关系
子承建方与总承建方在分包合同范围内向业主方承担连带责任
如果分包的项目出现问题，业主方既可以要求总承建方承担责任，也可直接要求子承建方承担责任
5个条件
经业主方认可
非主体结构
只能分包部分项目，不能转包全部项目
子承建方必须具备相应的资质条件
子承建方不能再次分包
按项目付款 方式划分
总价合同
确定完成项目总价，又称“固定价格合同”
使用场景
仅适用于一些工期短,不复杂的小风险项目
优点
易于使业主方在招标时选择报价较低的单位
缺点
一些较大的项目复杂，精确计算总价不现实
单价合同
也称工时和材料合同
以项目各个单项工作量等指标为标准，确定完成单项项目价格，承建方据此完成单项项目建设
优点
可使整个项目风险得到合理分摊
项目单价合同要求业主方和承建方对整个项目各个部分的单价及工作量划分达成一致意见，形成统一标准
成本加酬金合同
由业主方支付项目实际成本，并按约定方式向承建方支付酬金
特点
项目酬金比较低
因为业主方承担项目全部风险， 承建方为零风险
缺点
承建方不注意降低项目成本
因为业主方支付项目全部实际成本
使用场景
适用于风险大的项目
固定总价合同中，采购方风险最小—确切指导要支付的成本费用 成本加酬金合同中，采购方风险最大—事先不知道实际和机会成本
4. 合同主要内容
包括
1||| 项目名称
2||| 标的内容和范围
3||| 项目质量要求
4||| 项目计划、进度、地点、地域和方式
5||| 项目建设过程中的各种期限
6||| 技术情报和资料的保密
7||| 风险责任的承担
8||| 技术成果的归属
9||| 验收的标准和方法
10||| 价款、报酬（或使用费）及其支付方式
11||| 违约金或损失赔偿的计算方法
12||| 解决争议的方法
13||| 名词术语解释
软件著作权和所有权
1||| 业主方支付开发费用后，软件所有权将转给业主方，但软件著作权仍属于承建方
2||| 如要将软件著作权也转给业主方或双方共有著作权，则在合同中明确写明
3||| 已完成的里程碑所涵盖软件产品的所有权归当事人双方共有
4||| 承建方独立开发软件，应在合同中明确写明承建方承担软件的合法性责任
5||| 已产品化软件，应在合同中记载该软件的著作权登记版本号
5. 合同管理流程
（1） 管理双方关系，保证承建方的交付物满足合同条款的过程
（2） 主要过程
签订管理->履行管理->变更管理->档案管理->违约管理
（3） 合同签订管理
i. 签订步骤
1||| 合同前期调查
市场调查
对手和伙伴调查
风险分析
2||| 合同谈判与签署
ii. 注意事项
1||| 当事人法律资格
2||| 验收时间
3||| 验收标准
4||| 维护和技术支持
5||| 遭受损失后的赔偿
6||| 保密约定
7||| 合同附件
8||| 可进行合同公正
9||| 达成各方对合同的一致理解，避免用语含混不清
10||| 合同标的提供服务的，须写明具体的服务质量、标准或效果要求
（4） 合同履行管理
i. 合同执行
ii. 合同纠纷处理
iii. 合同控制
目的是企业的合同管理组织为保证合同约定的义务及权力实现
方法
分析合同结果，据此对合同实施过程进行全面的监控、检查、对比、引导及纠正
（5） 合同变更
i. 处理原则
公平合理
ii. 处理步骤
提出
审查
批准
实施
iii. 变更价款
处理步骤
1||| 确定合同变更清单
2||| 能找到适用价格
3||| 找到类似价格
4||| 没有适用、类似价格，由承建单位提出适当变更价格，经监理工程师和业主确认执行
（6） 合同档案管理
是合同管理的基础
合同执行过程中应做好记录、保存工作
（7） 合同违约管理
包含对建设单位、承建单位违约的管理
合同法规定的对违约责任的承担方式
1||| 继续履行
2||| 采取补救措施
3||| 支付违约金或定金
6. 合同索赔
（1） 定义
索赔是在合同执行的过程中，合同当事人一方给另一方造成经济损失、工期延误，通过合法途径向对方要求补偿或赔偿
索赔以合同为依据，可协商解决，不属于经济惩罚行为
（2） 索赔分类
1||| 按索赔方向
索赔
向建设方提出赔偿
反索赔
向承建单位提出赔偿
2||| 按索赔目的
工期索赔
延长施工时间
费用索赔
赔偿经济损失
3||| 按索赔依据
合同规定索赔
争议小
非合同规定索赔
争议大
4||| 按索赔业务性质
工程索赔
频率高，索赔费用高
商务索赔
工程实施中引起的索赔
5||| 按索赔处理方式
单项索赔
一事一索赔
总索赔
综合索赔或一揽子索赔
（3） 索赔流程
1||| 提出索赔要求
索赔事项发生28天内, 以书面方式向监理方提索赔要求
2||| 提交索赔资料
索赔通知书发出28天后，向监理方提交延长工期或补偿经济损失的索赔报告
索赔报告组成
总论
依据
计算
证据
3||| 索赔答复
监理方应在收到索赔报告的28天内予以响应
4||| 索赔认可/索赔分歧
监理方应在收到索赔报告的28天内未能响应，视为认可该索赔
5||| 提交索赔报告/提请仲裁或提起诉讼
索赔终止28天后，所配方提交最终索赔报告，监理方28天内应响应，否则视为该索赔成立
采购管理
1. 规划采购
（1） 定义
又称编制采购计划
是指对采购做出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果来满足
（2） 亟需解决问题
是否需要采购
如何采购
采购什么
采购多少
何时采购
（3） 采购过程中的 合同分类
总价合同
采购设定一个总价
成本补偿合同
向卖方支付发生的合法实际成本
开口合同，合同价因成本增加而变化
工料合同
开口合同，合同价因成本增加而变化
（4） 自制、外购决策分析
决定项目是自行开发还是外购
估算内部提供产品和服务的成本，与外部成本比较，选择成本低的方法
考虑保密性、安全性、可靠性等因素，且当自己有足够人力资源保障时，应当考虑自行研发
（5） SOW
Statement Of Work，工作说明书
是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述
内部的工作说明书有时也叫任务书
主要内容
前言
服务范围
方法
假定
服务期限和工作量估计
双方角色和责任
交付资料
完成标准
顾问组人员
收费和付款方式
变更管理
SOW 与 范围说明书 的区别
SOW
是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述
范围说明书
是通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围
采购工作说明书
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书(SOW)
应详细描述拟采购的产品、服务或成果、以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果
（6） 采购文件
i. 是征求卖方的建议书
ii. 不同情况采购文件有不同的俗称
主要考虑 采购价格
标书、投标、报价
建议书
主要考虑 非价格因素
信息索取书(RFI)
请求方案建议书(RFP)
请求报价邀请书(RFQ)
iii. 不同情况采购文件有不同的书面名称
（7） 输入输出
i. 输入
1||| 采购管理计划
2||| 需求文件
3||| 风险登记册
4||| 活动资源需求
5||| 项目进度计划
6||| 活动成本估算
7||| 干系人登记册
8||| 事业环境因素
9||| 组织过程资产
ii. 工具&技术
1||| 组织过程资产
2||| 专家判断
3||| 市场调研
4||| 会议
iii. 输出
1||| 采购管理计划
2||| 采购工作说明书
3||| 采购文件
4||| 供方选择标准
5||| 自制或外购决策
6||| 变更请求
2. 实施采购
（1） 定义
是获取潜在卖方（如承包商、供应商）的需求答复（如投标书、建议书），选择卖方并授予合同的过程
采购方和潜在供应商需要不断地进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题，结果是收到潜在供应商提供的建议书或标书
在我国，对政府部门和企业，明确要求标的在一定金额以上的IT项目必须进行公开招标
（2） 输入输出
i. 输入
1||| 采购管理计划
2||| 采购文件
3||| 供方选择标准
4||| 卖方建议书
5||| 项目文件
6||| 自制或外购决策
7||| 采购工作说明书
8||| 组织过程资产
ii. 工具&技术
1||| 投标人会议
2||| 建立书评价技术
3||| 独立估算
4||| 专家判断
5||| 广告
6||| 分析技术
7||| 采购谈判
iii. 输出
1||| 选定的卖方
2||| 协议
3||| 资源日历
4||| 变更请求
5||| 项目管理计划更新
6||| 项目文件更新
3. 控制采购
（1） 定义
管理采购关系、监督合同执行情况， 并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程
（2） 输入输出
i. 输入
1||| 项目管理计划
2||| 采购文件
3||| 合同
4||| 批准的变更请求
5||| 工作绩效报告
6||| 工作绩效数据
ii. 工具&技术
1||| 采购审计
2||| 合同变更控制系统
3||| 采购绩效审查
4||| 检查与审计
5||| 报告绩效
6||| 支付系统
7||| 索赔管理
8||| 记录管理系统
iii. 输出
1||| 工作绩效信息
2||| 变更请求
3||| 项目管理计划更新
4||| 项目文件更新
5||| 组织过程资产更新
4. 结束采购
（1） 定义
结束单次项目采购的过程
（2） 作用
把合同和相关文件归档便于将来参考
（3） 输入输出
i. 输入
1||| 项目管理计划
2||| 采购文件
ii. 工具&技术
1||| 采购审计
2||| 采购谈判
3||| 记录管理系统
iii. 输出
1||| 结束的采购
2||| 组织过程资产更新